دانلود تحقیق فنون تصمیم گیری

شماری از فنون و شیوه های سنتی و جدید تصمیم گیری به طریق برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده وجود دارند که در جدول زیر دیده می شوند .

همانطور که جدول ذیل نشان می دهد ، تصمیم گیری به طریق سنتی راه را برای استفاده از روشهای کامپیوتری هموار کرد .

در حال حاضر نمایش کامپیوتری و پردازش داده ها امکانات وسیعی را برای تجزیه و تحلیل موقعیتهای تکراری ، فراهم می آورند .

تصمیمات برنامه ریزی شده را می توان به سادگی در برنامه کامپیوتر وارد کرد و حتی راههای اجرای تصمیمات را نیز می توان در آن منظور کرد .

چند دهه گذشته استفاده از پژوهش عملیات گسترش یافته و این شیوه تا حدود قابل ملاحظه ای توسعه یافته است .

همزمان با توسعه این شیوه ، کارآیی حل مسایل برنامه ریزی شده و کیفیت راه حل ها نیز بهبود یافته است .

به نحوی که بسیاری از مسایل برنامه ریزی نشده گذشته ، به تدریج به مسایل برنامه ریزی شده تبدیل می شوند .

به طور کلی مدیران هنگامی که با یک مسأله روبرو می شوند و سعی در حل آن می کنند ، غالبا استفاده از یک طیف را سودمند تشخیص داده اند که در یک نوک موقعیت های قابل پیش بینی ، در نوک دیگر آن موقعیت های فوق العاده دشوار غیر قابل پیش بینی و بین این دو قطب درجاتی از موقعیتهای پیش بینی تا غیر قابل پیش بینی قرار دارد .

روی این طیف سه واژه دیده می شود که وضعیت های مختلفی را نشان می دهند .

این سه واژه عبارتند از : (( اطمینان )) ، (( خطر پذیری )) و (( بی اطمینانی )) اطمینان : هنگامی در شرایط اطمینان قرار داریم که آگاه باشیم در آینده چه رخ خواهد داد .

در شرایط اطمینان ، اطلاعاتی دقیق ، قابل سنجش و قابل اعتماد وجود دارد که می تواند مبنای استواری برای تصمیمات باشد .

در این حالت آینده تا حد زیادی قابل پیش بینی است .

برای مثال بسیاری از اصناف و کسبه بازار به یکدیگر اعتماد دارند ، حرف و سخنان متقابلشان را در معالات مبنا قرار می دهند .

به عبارتی دیگر حتی اگر توافقشان به صورت غیر رسمی هم صورت گرفته باشد ،‌ محترم شمرده خواهد شد .

خطر پذیری (ریسک) : در مواردی که قابلیت پیش بینی ، کاهش یابد ، وضعیت خطر پذیری پدید می آید .

در این شرایط اطلاعات کامل در دسترس نیست ، اما برداشت خوبی از احتمال به دست آوردن نتایج و پی آمدهای خاص موجود است .

برای مثال ، شرکتهای نفتی ممکن است ندانند کدام چاه خاص به نفت می رسد ولی در یک برنامه حفاری که شامل حفر چاههای زیادی می شود ، می توان به خوبی تخمین زد که چه تعداد چاه ممکن است به نفت برسد .

بی اطمینانی : در شرایط بی اطمینانی ، اطلاعات در حد ناچیزی وجود دارد و آینده معلوم نیست .

مثلاً مدیرانی که به تجارت بین المللی می پردازند ممکن برای اولین بار با آداب و رسوم و فرهنگ کشوری روبرو شوند که با رسوم و فرهنگ کشور خودشان تفاوت بسیار داشته باشد و آنها خود را برای چنین وضعیتی آماده نکرده باشند .

ممکن است در برخی از مناطق دنیا قرارداد کتبی ضمانت اجرایی نداشته و صرفاً به منزله شروع دوره جدیدی از مذاکرات تلقی شود .

سرنوشت تصمیماتی که در چنین شرایطی گرفته می شود ، نامعلوم است .

در غایت می توان گفت : پیشرفت و توسعه تکنولوژی و همچنین جهانی شدن اقتصاد و تجارت ، بر شتاب تغییر محیط افزوده است و در آینده نزدیک هم این شتاب و در نتیجه تغییر محیط دو چندان خواهد شد .

با توجه به این ، تصمیم گیری در شرایط (نامعلوم) برای مؤسسات سرنوشت ساز و حیاتی خواهد بود .

بدانجهت تصمیم گیری اقتصایی برای مدیران غیر قابل اجتناب خواهد گشت .

شماری از فنون هستند که کیفیت تصمیم گیری را در وضعیت های بی اطمینانی (بی یقینی) بهبود می بخشند .

از جمله آنها ، الف) تحلیل خطر پذیری که احتمالات ریاضی را به پی آمدهای تصمیم ها پیوند می زند ، درخت های تصمیم که آشکارا نقطه های تصمیم ، رویدادهای احتمالی و احتمالات پدید آمدن هر راه کنش احتمالی را در بر می گیرد و پ) نظریه برتری (رجحان) که آمادگی یا عدم آمادگی مدیران را در پذیرش برخی خطرها مورد توجه قرار می گیرد .

ارزیابی اهمیت یک تصمیم از آنها که مدیران نه تنها باید تصمیم های درست بگیرند ، بلکه باید تصمیم ها را به هنگام نیاز و شیوه ای هر چه اقتصادی تر اتخاذ کنند و نیازمندیهای سازمان را تأمین کنند .

به همین خاطر فراهم آوردن راهنماهایی برای بازشناسی اهمیت نسبی تصمیم ها سودمند خواهد بود .

تصمیم های کم اهمیت به تحلیل پژوهش ژرف نیاز ندارند و آنها را می توان آسان و بی آنکه برای مسئولیت بنیادی مدیر خطر پدید آورند ، به مدیران رده پائین تر تفویض کرد .

اهمیت تصمیم همچنین بستگی به حدود اختیارات شغلی و میزان مسئولیت مدیران دارد .

مثلاً تصمیمی که از نظر مدیر عامل یک شرکت اهمیت خاصی ندارد ، ممکن است از نظر رئیس یک قسمت بسیار مهم باشد .

به طور کلی ، اهمیت یک تصمیم را می توان با توجه به عوامل زیر مورد ارزیابی قرار داد : 1 اندازه و میزان تعهد : اگر تصمیم موجب شود که شرکتی به هزینه اعتباراتی سنگین درست بزند یا برنامه پرورش نیروی انسانی مهمی را در پیش گیرد ( مانند برنامه ارزیابی و آموزش مدیریت ) ، یا اگر این تعهد در دراز مدت به پایان برسد ( مانند ساخت یک کارخانه جدید ) ، در این صورت باید تصمیم مزبور مورد توجه خاص قرار گیرد و بهتر است که چنین تصمیماتی در سطوح بالاتر مدیریت اتخاذ شوند .

2 قابلیت انعطاف برنامه ها : بعضی از برنامه ها را می توان به آسانی تغییر داد و حالی که تغییر برخی دیگر چندان ساده نیست .

بدیهی است تصمیماتی که متشکل از یک سلسله اقدامات غیر قابل انعطاف باشند نسبت به تصمیماتی که به سادگی قابل تغییر هستند از اهمیت بیشتری برخوردارند .

3 درجه اطمینان و معلوم بودن هدفها و فرضها :‌ اگر هدف ها و فرض ها تا اندازه ای مطمئن باشند ، تصمیمی که بر پایه آنها استوار می شود کمتر دشوار خواهد بود و به تحلیل و داوری کمتری نیاز خواهد داشت .

بر عکس هر قدر هدفها و فرض ها نامعلوم تر و بی اطمینانی بیشتری باشد ، تصمیم ها دشوارترند به تحلیل و داوری بیشتری نیاز دارند .

4 قابلیت اندازه گیری متغیرها : در مواردی که هدفها ، داده ها ، محدودیتها و متغیرها را بتوان با دقت اندازه گیری کرد ، اهمیت تصمیم به مراتب کمتر از مواردی است که عوامل مزبور به سختی قابل اندازه گیری باشند مانند قیمت گذاری یک فرآورده مصرفی تازه یا تصمیم گیری درباره شکل یا سبک آن فرآورده .

5 – اثر انسانی : در صورتی که یک تصمیم روی افراد اثر زیادی بگذارد ، آن تصمیم از اهمیت زیادی برخوردار خواهد بود .

در این گونه موارد به میزان پذیرش تصمیم از سوی افراد توجه شود .

به طوری که ملاحظه می شود ، در تهیه و تنظیم برنامه ها باید ماهیت ( سرشت ) برنامه ریزی ، انواع برنامه ها و مراحل فرآینده برنامه ریزی به طور دقیق مورد توجه قرار گیرد .

هدف ، استراتژی و خط مشی های لازم به منظور تحقق برنامه ها تدوین شود .

همچنین درباره انتخاب هر یک از گزینه های مناسب برای اجرای برنامه ها و نیل به هدفها با توجه به شرایط اطمینان ، خطر پذیری و بی اطمینانی با تحلیل های لازم تصمیم گیری به عمل آید .

در هر حال ، با فرض تحقق مراحل فوق ، مادام که سازماندهی مناسبی انجام نشود هیچ برنامه ای به مرحله اجرا در نمی آید .

هماهنگی : هماهنگی فرآیندی است که از طریق آن هدف ها و فعالیت های مختلف یک سازمان همسو و هم جهت می شوند وحدت می یابند تا هدف های کلی سازمان به نحو مطلوب تأمین شوند .

از آنجائیکه واحدهای مختلف یک سازمان هر کدام دارای هدفها ، وظایف و مسئولیت های خاصی هستند که با هم تفاوت هایی اساسی دارند ، لذا باید فعالیت های هر واحد سازمانی با فعالیت های سایر واحدهای مربوط هماهنگ شود .

نیاز به هماهنگی از یک سو به ماهیت و لزوم برقراری ارتباطات مداوم شغلی و از سوی دیگر ، به درجه وابستگی و ارتباط واحدهای مختلف به یکدیگر ، بستگی پیدا می کند .

در مورد انواع وابستگی ها و ارتباط متقابل ((جیمز تامپسون)) نظراتی را ارائه کرده است که در پایان به طور خلاصه به شرح آن می پردازیم .

انواع وابستگی و ارتباط متقابل : ((جیمز تامپسون)) انواع وابستگی و ارتباط متقابل بین واحدهای سازمانی را در سه طبقه به شرح زیر تقسیم می کند : 1ـ وابستگی و ارتباط کلی 2- وابستگی و ارتباط پیوسته 3ـ وابستگی و ارتباط دو جانبه وابستگی و ارتباط کلی : این نوع وابستگی و ارتباط وقتی موجود است که تک تک واحد های سازمانی برای انجام وظایف روزانه خود به یکدیگر وابستگی نداشته باشند ولی در عین حال ، ادامه حیات و بقای نهایی آنها بستگی به انجام موفقیت آمیز وظایف هر یک از واحدها داشته باشد .

هر واحد به صورت جداگانه به کل کمک می کند و متقابلاً مورد حمایت کل قرار می گیرد .

به عنوان مثال ، شعب مختلف یک فروشکاه نساجی ممکن است مستقل عمل کنند و وابستگی چندانی به یکدیگر نداشته باشند .

اما ادامه حیات و بقای همگی آنها وابسته به عملکرد موفقیت آمیز هر شعبه است .

وابستگی و ارتباط پیوسته : این نوع وابستگی و ارتباط وقتی موجب است مکه عملیات واحدها به صورت متوالی و زنجیره وار به دنبال هم انجام می شود .

به این ترتیب که تا عملیات واحد قبلی انجام نشود ، واحدهای بعدی نمی توانند کاری انجام دهند .

این وابستگی و ارتباط بین واحدهای مؤسسات تولیدی که از خطوط زنجیره ای تولید استفاده می کنند تا حدود زیادی وجود دارد .

وابستگی و ارتباط دو جانبه : این نوع وابستگی و ارتباط وقتی پدید می آید که بین واحدها نوعی داد و ستد وجود داشته باشد .

برای مثال در یک مؤسسه باربری دو کامیون که یکی از آبادان و دیگری از تبریز بار زده است بارهایشان را در اصفهان تعویض کرده و هر کدام با بار دیگری به مقصد مورد نظر حرکت کنند .

به این ترتیب یک رابطه دو جانبه بین واحدهای مؤسسه حمل و نقل برقرار میشود .

مسایل و مشکلات هماهنگی نیاز به هماهنگی فعالیتهای سازمانی در صورتی به حداقل می رسد که بین واحدها ((وابستگی و ارتباط کلی)) وجود داشته باشد و در صورتی بیشتر می شود که بین واحدها ((وابستگی و ارتباط پیوسته)) وجود داشته باشد و سرانجام در صورتی به حداکثر می رسد که بین واحدها ((وابستگی و ارتباط دو جانبه)) وجود داشته باشد .

هر قدر نیاز به هماهنگی فعالیتهای سازمانی بیشتر شود مسائل و مشکلات ایجاد هماهنگی مؤثر نیز افزایش می یابد .

همین طور ، هر قدر تقسیم کار و تخصصی کردن وظایف مسئولیتهای شغلی بیشتر شود از یک سو نیاز به هماهنگی افزایش می یابد و از سوی دیگر ، مشکلات هماهنگی فعالیتها مبتنی بر تخصص واحدهای مختلف برای مدیران بیشتر می شود .

پژوهشگران سازمان ، چهار نوع تفاوت را در نگرش و کار افراد واحدهای سازمانی تشخیص داده اند .

البته این تفاوتها ، عمل هماهنگی فعالیتهای مختلف سازمانی را پیچیده و دشوار خواهند کرد .

ذیلاً به این تفاوتها اشاره می کنیم : 1 ـ تفاوت در نگرش نسبت به هدفهای خاص : کارکنان ادارات مختلف ، منابع سازمان را از دیدگاه خاص خودشان دنبال می کنند .

از نظر کارکنان قسمت فروش ممکن است تنوع تولید بر کیفیت تولید اولویت داشته باشد .

حسابداران ممکن است کنترل قیمت تمام شده را مهمتر از توفیق سازمانی بدانند و مدیران بازاریابی ممکن است طراحی تولید را ضروری تر از هر چیز دیگر ، تشخیص دهند .

2ـ تفاوت در نگرش نسبت به زمان : بعضی از کارکنان مانند مسئولین تولید ،‌ بیشتر به مسائلی توجه دارند که بایستی بی درنگ حل و فصل شوند .

اما برخی دیگر مانند کارکنان واحد ((تحقیق و توسعه)) با مسائلی سر و کار دارند که حل آنها ممکن است سال ها به طول انجامد .

3ـ تفاوت در سبک برقراری ارتباط شخصی : بعضی از واحدهای سازمانی مانند تولید ، ممکن است به صورت آنی و ناگهانی ارتباط برقرار کنند .

در این گونه واحدها ، برای اینکه وقفه ای ایجاد نشود ،‌ تصمیم گیری فوری است .

اما در واحدهایی نظیر ((تحقیق و توسعه)) سبک برقرار کردن ارتباط ممکن است با آرامش و سستی بیشتری همراه باشد .

و هر یک از کارکنان ممکن است ساعتها در مورد اندیشه های خود بحث کنند .

4 ـ تفاوت در نگرش نسبت به ارزیابی ها : هر واحد سازمانی ممکن است برای ارزیابی میزان موفقیت کارکنان خود در تأمین هدفها و نیز در اعطای حقوق و پاداش به آنان ، ارزشها و استاندارهای متفاوتی استفاده کند .

به عنوان مثال : در واحد تولید استاندارها ممکن است جزئیاتی از قبیل قیمت تمام شده ، کیفیت محصول ، برنامه کار و امثال اینها را در بر بگیرند و برای ارزیابی دقیق ضوابط مزبور ممکن است از یک نظام کنترل و نظارت دقیق استفاده شود .

در حالی که در واحدهایی مانند اداره کارگزینی ، استاندارهای مربوط به سنجش موفقیت افراد ،‌ ممکن است به صورت وسیع و کلی تعیین شوند و به طبع آن نظام کنترل عملکرد کارکنان نیز چندان دقیق نباشد .

تفاوت های مذکور در فوق ، گاهی سبب تضاد و برخورد بین افراد و واحدهای سازمانی می شوند .

معمولاً اعضای سازمان ، نظرهای خود را ابراز می کنند و آشکارا درباره آنها به بحث می پردازند .

بنابراین در صورت بروز مشکل ،‌مدیران مجبور خواهند شد که به نیازها و اطلاعات یکایک افراد و ادارات و واحدها توجه کنند .

مسائل و مشکلات مربوط به تضاد و برخورد بین افراد و واحدها ، چنانچه به صورت سازنده حل شوند ، برای عملیات سازمانی خالی از فایده نخواهد بود .

تضاد و برخورد سازنده ، از چنان اهمیتی برخوردار است که برخی از نویسندگان نوین مدیریت نبود سطح قابل قبول از تضاد را به منزله یک علامت خطر برای سازمان دانسته اند .

راههای ایجاد هماهنگی هماهنگی از طریق سلسله مراتب فرماندهی : در این روش ، برای ایجاد هماهنگی در فعالیتهای واحدهای سازمانی به افراد ، اساساً به مدیران اتکاء می شود .

هر یک از مدیران باید فعالیتهای واحدهای سازمانی به افراد تحت نظارت خود را به گونه ای مؤثر هماهنگ کنند .

در این نوع هماهنگی اولاً حیطه نظارت از اهمیت بالایی برخوردار است ، دوم اینکه ، حتی الامکان نباید به مدیران مسئولیت دیگری علاوه بر مسئولیت هماهنگی و کنترل واگذار شود .

حیطه نظارت و هماهنگی : از آنجائیکه قسمت اعظم وقت مدیران صرف هماهنگی و کنترل فعالیت مرئوسین می شود ، بنابراین باید دانست که مدیر ، چند نفر را می تواند به آسانی نظارت و سرپرستی کند .

در تحقیقات و بررسی های انجام شده در زمینه تعدادی ایده آل افراد زیر نظر یک مدیر (حیطه نظارت) صورت گرفته لکن به نتیجه مشخصی دست یافته نشده است .

اما در عوض روشن شده است که تعداد بهینه افراد زیر نظر یک مدیر به عوامل زیادی بستگی دارد .

امروزه ثابت شده است که هماهنگ کردن عملیات واحدها یا افراد تحت سرپرستی تا حد زیادی به روابط مستقیم مدیر با واحدهای و یا افراد زیر دست او بستگی دارد .

بنابراین برای ایجاد و تسهیل هماهنگی با استفاده از روشهای تجربی و علمی حد مطلوب حیطه نظارت را اعمال کرد .

استفاده از کارشناسان ستادی :‌ در هماهنگی از طریق سلسله مراتب فرماندهی باید از کمک های تقویتی کارشناسان ستادی بهره جست .

برخی از فعالیتهایی که نوعاً می توانند به کارشناسان ستادی واگذار کرد ، عبارتند از ، استخدام آموزش کارکنان ، بررسی مرغوبیت کالا و وظایف لجستیکی مانند خرید و کنترل موجودی انبار .

نکته ای که لازم به یادآوری است استفاده از خدمات کارشناسان ستادی نیز تعارض هایی به وجود می آورد .

هماهنگی از طریق استاندارد کردن فعالیتهای سازمانی : منظور از استاندارد کردن ، استفاده از روشها ، فرآیندها و دستور العملهای است که برای انتظام بخشیدن به فعالیتها و تسهیل هماهنگی به صورت خودکار ، طرح ریزی شده اند .

به عبارت دیگر کاربرد فنون استاندارد کردن فعالیتها ، سبب خواهد شد که کارکنان نیاز کمتری به تصمیم گیری داشته باشند .

این فنون ، یک نظام راهنمای رفتاری را در اختیار کارکنان می گذارند و قابلیت پیش بینی فعالیتهای سازمانی را بیشتر می کنند .

هماهنگی از طریق واحدهای سازمانی هماهنگ کننده : این نوع هماهنگی بر دو نوع است : موقت و ثابت .

الف) گروههای هماهنگ کننده موقت : گروههای کار ویژه ،‌ تیمهای پروژه موقت و برخی کمسیونها و کمیته های اضطراری و موقت ، نمونه هایی از این گروهها را تشکیل می دهند این گروهها دو ویژگی خاص دارند اول اینکه واحدها یا گروههایی هستند با مقاصد خاص که برای تأمین هدفهای کوتاه مدت به وجود می آیند ، و دوم اینکه در سلسله مراتب فرماندهی پایگاهی ندارند .

این گروهها معمولاً مسئولیت نظارت و سرپرستی ندارند و از کارکنان قسمتهای مختلف سازمان برای حل مسائل خاص تشکیل می شوند .

ب) واحدها یا گروههای هماهنگ کننده ثابت : گاهی بعضی از سازمانها در ایجاد هماهنگی با مسائلی روبرو می شوند که ماهیت موقتی ندارند و آنها را نمی تواند از طریق سلسله مراتب فرماندهی حل و فصل کرد .

به عنوان مثال ، چنانچه شرکتی بخواهد یک طرح بلند مدت برای بهبود و توسعه تولید پیاده کند ، مطمئناً چنین طرحی نیاز به همکاری بلند مدت متخصصین در زمینه های بازاریابی ، فروش و امور مالی ، تولید و طراحی تولید دارند .

یک راه حل برای این نوع مسائل این است که واحدهای هماهنگ کننده رسمی و ثابت در ساخت سازمانی ایجاد شوند که مسئولیت هماهنگی فعالیتهای خاصی را در سازمان به عهده بگیرد .

واحدهای مزبور می توانند هم متصدیان مشاغل و هم کمیته های دائمی را شامل شوند .

بنابراین ، برنامه بهبود و توسعه تولید را می توان از طریق یک مدیر طرح و یا از طریق کمیته متشکل از متخصصین ذیربط هماهنگ کرد .

هماهنگی از طریق خود هماهنگی : این نوع هماهنگی اساساً به کارکنان اتکاء دارد و افراد کار خود را بدون نظارت هیچ سرپرستی ، هماهنگ می کنند .

در این مورد ، چنانچه فرد یا گروهی نیاز به هماهنگی را تشخیص دهند برنامه ای برای تأمین این نیاز تنظیم می کند و در مواقع ضروری آن را به موقع به مورد اجرا بگذارد .

در تحقق این امر اولاً کارکنان باید اختیار و آزادی عمل لازم برای هماهنگی داشته باشد .

((خود هماهنگی)) ، مستلزم آن است که مدیران قسمتی از اختیارات خود را به زیر دستان تفویض کند تا آنها بتوانند در موارد لازم برنامه های هماهنگی خود را به مورد اجرا درآورند .

ثانیاً کارکنان باید اطلاعات لازم را در دسترس داشته باشند .

((خود هماهنگی)) دلالت بر این معنی دارد که کارمند به مسائل مربوط به هماهنگ کردن کارش با سایر کارکنان و یا گروهها واقف است .

ثالثاً ، کارکنان باید هم علاقمند و هم قادر به هماهنگ کردن فعالیتهای خود با دیگران باشند .

گاهی لازم است که کارکنان برای کسب مهارتهای لازم در این زمینه آموزش داده شوند .

برای موفقیت برنامه ((خود هماهنگی)) توسط کارکنان باید تدابیری اتخاذ کرد تا به افرادی که کار خود را با دیگران هماهنگ می کنند .

پاداش و تشویق در نظر گرفته شود .

روشهای اثر بخش کردن هماهنگی اطلاعات به منزله کلیدی است برای اثر بخش کردن عمل هماهنگی ، زیرا هماهنگی ، هم بستگی مستقیم با جمع آوری ، انتقال و پردازش اطلاعات دارد .

هرقدر درجه نامعلومی وظایفی که باید هماهنگ شود بیشتر باشد ، نیاز بیشتری به اطلاعات وجود خواهد داشت .

به همین سبب برخی از نویسندگان مدیریت ، هماهنگی را در حکم ((پردازش اطلاعات)) دانسته اند با توجه به دیدگاه مذکور در فوق ، روشهای اثر بخش کردن عمل هماهنگی را می توان در سه دسته طبقه بندی کرد : استفاده از فنون اساسی مدیریت افزایش امکانات بالقوه هماهنگی کاستن نیاز به هماهنگی 1ـ استفاده از فنون اساسی مدیریت : سازمانهایی که دارای مسائل هماهنگی در حد متوسط هستند ، می توانند مسائل خود را با استفاده از فنون اساسی مدیریت حل کنند .

یکی از این فنون سلسله مراتب فرماندهی یا سلسله مراتب مدیریت است .

سلسله مراتب فرماندهی ، روابط بین اعضا و واحدهای تحت نظارت را مشخص کرده و جریان امور و گردش اطلاعات بین واحدها را آسان می سازد .

روشها ، رویه ها ، دستورالعملها و آئین نامه ها ، فنون اساسی دیگری هستند که برای رویارویی با رخدادهای عادی و تکراری در نظر گرفته می شود .

این فنون چنانچه به طور منظم به کار گرفته شوند به زیر دستان امکان خواهد داد که با آزادی عمل و سریع اقدام کنند و به این ترتیب مدیران فرصت بیشتری خواهند یافت تا به رخدادهای استثنائی و تازه بپردازند .

هدفها ،‌برنامه و طرح ها نیز فنونی هستند که از آنها می توان برای ایجاد هماهنگی و سوق دادن فعالیتهای کلیه واحدها در جهت تأمین هدفهای کلی سازمان ، استفاده کرد .

2ـ افزایش امکانات بالقوه برای هماهنگی : امکانات بالقوه هماهنگی را می توان در دو جهت عمودی و افقی افزایش داد .

سیستمهای ارتباطات عمودی وسیله ای برای انتقال داده ها و اطلاعات به بالا و پائین سطوح مختلف سازمانی است .

ارتباطات ممکن است در غالب سلسله مراتب فرماندهی و یا خارج از آن برقرار شود .

از سیستمهای اطلاعات مدیریت می توان در فعالیتهایی مانند بازاریابی ، امور مالی ، تولید و عملیات بین المللی برای افزایش اطلاعات موجود و مورد نیاز به منظور برنامه ریزی ، هماهنگی و کنترل استفاده کرد .

روابط یا ارتباطات افقی یا جانبی ، راه میان بری است .

که سلسله مراتب فرماندهی را قطع می کند .

این گونه روابط یا ارتباطات موجب می شوند که مبادله اطلاعات صورت پذیرد و تصمیمات در سطحی از سازمان اتخاذ شوند که اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیری در آنجا وجود دارد .

ارتباطات افقی به چند طریق برقرار می شود ساده ترین شکل برقراری روابط افقی ، تماس مستقیم بین لفرادی است که بایستی با موقعیت یا مسأله مشترکی روبرو شوند .

این گونه ارتباطات مانع از آن خواهد شد که حل و فصل مسائل به سطوح بالاتر مدیریت ارجاع شود .

از ارتباطات افقی یا جانبی می توان نقشهای میان مرزی یا حد واسط ، تشکیل کمیته ها و گروههای کار ویژه نقش هماهنگ کننده ، نقش رابط مدیریت و سازمان ماتریسی را می توان برشمرد .

3ـ کاستن نیاز به هماهنگی : چنانچه نتوان از هیچ یک از روشهای مذکور در فوق برای ایجاد هماهنگی به نحوه مؤثر استفاده کرد ، بهتر است که نیاز به هماهنگی را کاهش داد .

((گالبرایث)) دو طریق را برای کاستن نیاز به هماهنگی را معرفی می کند که عبارتند از : 1ـ ایجاد منابع اضافی 2ـ ایجاد واحدهای مستقل با ایجاد منابع اضافی ، واحدهای ذیربط این فرصت پیدا خواهند کرد که این نیازها و الزامات یکدیگر را برآورده سازند .

به عنوان مثال فرض کنید که کارخانه ایران خودرو پیش بینی کرده باشد که اول فروردین تا آخر خرداد ماه 2000 اتومبیل به پاکستان بفروشد در این صورت بهتر است به تولید 2400 اتومبیل اقدام کند .

همچنین برای رعایت احتیاط ، بهتر است 3 ماه قبل از فروردین اتومبیل ها را آماده کند تا اگر در تولید و یا حمل اتومبیل ها دشواریهایی پدید آید ، بازار خود را از دست ندهد .

ایجاد واحدهای مستقل روش دیگری برای کاستن نیاز به هماهنگی است .

در این روش واحدهایی ایجاد می شود که در بر گیرنده جمیع جهات و عوامل لازم برای انجام کار مورد نظر باشند .

به عنوان مثال شرکت تولید کننده وسایل مختلف آشپزخانه می تواند برای طراحی ، تولید و بازار یابی انواع پلوپزهای خود یک واحد مستقل ایجاد کند .

به این ترتیب نیاز به مشورت مداوم با واحدهای مهندسی ، تولید و بازار یابی از میان می رود .

انتخاب روشهای مناسب برای هماهنگی : برای انتخاب بهترین روش هماهنگی لازم است که (( امکانات سازمانی برای هماهنگی )) با (( نیازهای )) در مقابل هم قرار داده شوند .

برای مثال باید مشخص کرد که سازمان برای انجام فعالیت خویش به چه مقدار اطلاعات نیاز دارد و چه مقدار اطلاعات را می تواند پردازش کند .

اگر نیازهای سازمان از امکانات و توانائی هایش بیشتر باشد ، در این صورت یا باید امکانات هماهنگی خود را از طریق استفاده از فنون اساسی مدیریت یا استفاده از سیستمهای ارتباطات عمودی و ارتباطات افقی و یا هر دو افزایش دهد و یا اینکه از نیاز خود به هماهنگی از طریق تخصیص منابع اضافی و یا ایجاد واحدهای اضافی بکاهد .

باید در نظر داشت در سالهای اخیر به سبب افزایش پیشرفت های سریع سیستمهای پردازش اطلاعات الکترونیکی امکانات سازمانی برای هماهنگی نیز افزایش یافته است .