دانلود مقاله کایزن چیست ؟

کایزن چیست ؟

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .

2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

مدیریت و کایزن

اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:

1 هدایت و رهبری

2 سازماندهی

3 برنامه ریزی

4 نظارت و کنترل

5 هماهنگی

گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود که در نمودار زیر مشاهده می کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می شود.

( هنری فایول ( 1925-1821 ) مهندس معدن که بعدها در حرفه مدیریت ادامه کار داد و نظریات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر کرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظریات مدیریتی به کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت نوشته آقای دکتر رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر ، چاپ اول 1377 مراجعه کنید. )

مدل مدیریت کایزنی

همان طور که ملاحظه می کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.

بنابر این از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.

مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می کنیم ، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می کنید.

اصول دمینگ 3

دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکایی ها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.

نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.

نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجددا به برنامه ریزی ختم می شود. به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سوال می رود. به عبارتی این سوال مطرح می شود که اساسا چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.

مراحل چهار گانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می کنید، مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود.

مراحل اجرای کایزن عملی

برای اجرای بهبود بهره وری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می شوند و شرکت کنندگان در دوره ، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود :

1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید .

2- گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .

3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .

4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .

5- نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .

7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بدست آورید .

8- راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .

9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .

11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .

12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

13- به سراغ مشکل بعدی بروید

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

18- فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان

تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیت های یک سازمان ضمن این که به شیوه ای نظام مند سازمان را قابل اداره می کند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان هایی که خدمات عمومی تولید می کنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می گردند که دارای سه ویژگی زیر باشد:

1 ارزانتر از عرضه کنندگان خصوصی

2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی

3 با کیفیتی که مطلوب اوست

در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هایی بر می آید که با شیوه های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان هایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل می کنند. مشتری در این سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان ها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره می کنیم:

سازمان های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان های مختلف و لایه های متعدد مدیریتی ،عملا دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد می کنند. در این سازمان ها ایستگاههای متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می شوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت می گیرد. باین ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه های متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر می رسد، به دلیل پالایش های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.

در این سازمان ها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیک های تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می کند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمان های کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان های ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکرد های بهبود که در زیر به آن اشاره می کنیم جستجو کرد.

مودا چیست ؟

مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند، اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد.حال برای آنکه با این بحث بیشتر آشنا شویم به ذکر ویژگی های آن می پردازیم : آقای تایی چی اوهنو معاون تولید شرکت تویوتا موتورز که بعدها به نظریه پرداز نظریه تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می کند:

1- مودای تولید بیش از نیاز بازار

2- مودای انتظار و تاخیر