مالاچی میکسون، یک کارآفرین موفق
شرکت آمریکایی اینواکر، که تولیدکننده و توزیع‌کننده پیشروی جهانی در امر محصولات پزشکی خانگی است، کار خود را در سال ۱۸۸۵ با نام شرکت وُرتینگتون آغاز کرد که شرکت کوچکی در ایلیریا درایالت اوهایو بود. شرکت مذکور وسیله‌ای را در خط تولید داشت که برای جابه‌جایی معلولان جسمی طراحی شده بود.
خلاقیت، ریسک، و نوآوری در کارآفرینی از ضروریاتی است که هم در شروع تولید کالاها و فعالیتهای کارآفرینانه کاملاً نو، و هم در انتقال موفقیت‌آمیز شرکت به بازارهای جهانی مؤثرند. برای مثال مال میکسون توانست برای شرکت اینواکر که رونق خود را از دست داده بود مجدداً رونق داخلی کسب کند و حتی به طور باور نکردنی آن را در بازارهای جهانی مطرح کند.
شرکت آمریکایی اینواکر، که تولیدکننده و توزیع‌کننده پیشروی جهانی در امر محصولات پزشکی خانگی است، کار خود را در سال ۱۸۸۵ با نام شرکت وُرتینگتون آغاز کرد که شرکت کوچکی در ایلیریا درایالت اوهایو بود. شرکت مذکور وسیله‌ای را در خط تولید داشت که برای جابه‌جایی معلولان جسمی طراحی شده بود. با تغییراتی که در شرکت ورتینگتون پدید آمد از جمله الحاقها و واگذاریهایی که شد، فعالیت محوری آن که صندلی چرخدار بود در دهه ۱۹۷۰ به بخش کوچک و نسبتاً گمنامی به نام شرکت جانسون و جانسون واگذار و فروش آن آغاز شد. بر پایه مقیاسهای سنتی بازار، فروش چندانی نداشت. حجم فروش در سال ۱۹۷۹حدود ۱۹ میلیون دلار و تعداد کارکنان به ۳۵۰ نفر می‌رسید؛ کالای تولیدی اصلی آن نیز صندلیهای چرخدار دستی و آهنی بود که استفاده از آن بسیار دشوار بود. هیچ کالای جدیدی نیز در برنامه تولید نداشتند. پیش‌نویس صورت درآمد ۱۹۷۹ نیز نشان می‌داد بعد از آنکه میکسون با دریافت وام این شرکت را خرید درآمد خالص آن فقط ۰۰۰/۱۰۰ دلار (دو از یک درصد سود) بود. شرکت اِورست و جِنینگ، رقیب پرتوانی که شش بار بزرگ‌تر از اینواکر بود، ۸۰ درصد بازار صندلی چرخدار را تحت کنترل خود داشت و این در حالی بود که سهم بازار اینواکر کمتر از ۱۰ درصد را نشان می‌داد.
مال میکسون که درآن هنگام معاون بازاریابی بخش محصولات اسکنر سی تی در شرکت تابعه تجهیزات تخصصی جانسون و جانسون بود فراسوی این مشکلات را می‌دید و از این رو کار خود را بر افزایش توان بالقوه تجهیزات پزشکی خانگی متمرکز کرد. با جمع‌آوری گروهی از سرمایه‌گذاران ناحیه کلِولَند، هدایت خرید کلی و تملک شرکت را به عهده گرفت. بودجه آن نیز از ۵/۱ میلیون دلار سرمایه صاحبان سهام و ۵/۶ میلیون دلار بدهی تأمین می‌شد. تأثیر تشویقهای پدر میکسون با بازتابهای ناشی از تربیت وی در محیط زراعی اسپیرو واقع در ایالت اوکلاهما که شهری کوچک بود و افراد رابطه نزدیکی با هم داشتند اعتماد به نفس، اراده قوی و تصمیم راسخ به میکسون بخشید. وی که کنجکاو و باهوش و کتابخوانی سیری ناپذیر بود، یاد گرفت احتمالات زندگی را در نظر گیرد و در مورد هر چیز سوال کند، ریسکهای هوشمندانه کند، در کار خود استوار باشد، و رقیب سرسختی شود. این ویژگیها در کنار مهارتهای رهبری که با چهار سال کار در نیروی دریایی به دست آورده بود تقویت و تکمیل شدند. در واقع در نیروی دریایی بود که آموخت چگونه با شرایط دشوار دست و پنجه نرم کند. «آموخته‌اید که به اهدافتان برسید، حال هر چه می‌خواهد پیش آید
تقریباً شستشوی مغزی شده‌اید که هرگز برای شکست بهانه نیاورید.» در عین حال، آگاهی به تواناییهای ذاتی‌اش و غرور در نیل به بهترینها نیز به ویژگیهای فوق اضافه شد. پس از بازگشت از نیروی دریایی در سال ۱۹۶۶، به دانشگا‌ه هاروارد رفت و در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی به تحصیل پرداخت و در سطح دانشجویان ممتاز کلاس فارغ‌التحصیل شد. ابتدا فروشنده و سپس مدیر شرکت هاریس واقع در کلولند شد و سپس به شرکت اوهیو نوکلیر رفت که از شرکتهای زیرمجموعه شرکت تکنیکِر بود و بعد معاون بازاریابی بخش اسکنر سی تی شد. مال هنگامی که شرکت جانسون و جانسون از اینواکر جدا شد ۳۹ ساله بود.
وی با ۱۰۰۰۰ دلار سرمایه شخصی و ۴۰۰۰۰ دلار قرض از دوستانش در دوم ژانویه ۱۹۸۰، در حالی که ۱۵ درصد سهام شرکت را به خود اختصاص داده بود، اداره شرکت را در دست گرفت. با سرسختی تمام که حاصل کار در نیروی دریایی بود و سگ بولداگ سمبل آن است، اقدام به بازسازی جامع و فوری ساختار اینواکر کرد. خیلی سریع ۱۶ تن از ۱۸ فروشنده مستقیم را عوض کرد چون معتقد بود: «نه جربزه این کار را داشتند و نه ذکاوتش را.» از همه مهم‌تر، مهندسان شرکت را توجیه کرد که کالاهای جدید تولید کنند، و به آنها قبولاند که تنها تولید کالای خوب اهمیت دارد نه چیز دیگر. نبوغ اجرایی با نوآوری کارآفرینی درهم آمیخته بود. با گسترش خط تولید تجهیزات پزشکی خانگی «خرید تک توقفی» را پایه‌گذاری کرد و با زبان بازی، ترغیب، و تخفیفهای زیاد به مشتریان دیرباور فروشش را بالا برد. با حمله سه جانبه شامل احیا، توسعه خدمات/ کالا، و جهت‌گیری شدیداً رقابتی تأثیر خود را بر جای گذاشت و خیلی زود شرکت اینواکر ارزش سهام بازار اِوِرست و جنینگز را به خود اختصاص داد. شرکت اینواکر وزن صندلیهای چرخدار خود را از ۶۰ به ۱۵ پوند رساند، سیستمهای کنترل الکترونیکی و با ریزپردازنده به آن اضافه کرد و در ۳۰ رنگ متنوع و جذاب وارد بازار کرد و افزون بر آنها مدت زمان تولید کالا را نیز تا حد زیادی کاهش داد. سهام بازار صندلیهای چرخدار شرکت اِوِرست و جنینگز از ۸۰ به ۱۸ درصد سقوط کرد.
در اوایل دهه ۱۹۸۰، حجم فروش و درآمد شتاب گرفت و تا پایان سال ۱۹۸۳، حجم فروش شرکت ۷۰ میلیون دلار و درآمد خالص آن ۸/۲ میلیون دلار شد. اگرچه صندلیهای چرخدار معمولی هنوز بخش قابل ملاحظه‌ای از فعالیت شرکت اینواکر (۵۰ درصد فروش) را به خود اختصاص می‌داد، شرکت خط تولید گسترده‌ای از جعبه‌های کمکهای اولیه، تختخوابهای خانگی بیمار، صندلیهای چرخدار جدید مطابق تجویز پزشک، و کپسول اکسیژن داشت. شرکت اینواکر پیشرفت کرد ولی این پیشرفت بدون مشکل نبود. شرکت در ۱۹۸۴ سهامی عام شد تا سرمایه عملیاتی به دست آورد و بدهی کوتاه‌مدتش را بپردازد که به تأمین بودجه لازم برای رشد شرکت طی دهه ۱۹۸۰ کمک کرد. از اولین عرضه عمومی‌سهام (قیمت ۰۰/۱۱ دلار برای ۲ نوبت سهام، یا ۷۵/۲ دلار برای هر سهم در بازار بورس NASDAQ) حدود ۱۵ میلیون دلار حاصل آمد. در همان سال به دلیل کیفیت پایین یکی از کالاهای شرکت و هزینه‌های راه‌اندازی کارخانه‌ای جدید، بخش عمده‌ای از در‌آمدها صرف تأمین این مخارج شد. همچنین دولت با تغییر قوانین بازپرداخت خدمات درمانی موجب شد که بسیاری از کالاهای تولیدی اینواکر تحت تأثیر این تغییر قرار گیرد. شرکت برای حفظ سلامت مالی مجدداً گروه‌بندی شد. تلاشهای عمده‌ای برای کاهش هزینه انجام گرفت و شرکت به بخشهای جدیدی سازماندهی شد. تأکید روی پیشبرد و بهبود کالاهای جدید بود که تأثیر سریعی بر بازار می‌گذاشت. تا سه ماهه چهارم سال ۱۹۸۵، شرکت اینواکر مجدداً به حالت سودآوری رسید، یعنی در کمتر از یک سال.
دومین چالش عمده در سال ۱۹۸۶ خودنمایی کرد، یعنی زمانی که رقیبان تایوانی کالای خود را با قیمت حدود ۲۰ درصد پایین‌تر از قیمتهای جاری در ایالات متحده عرضه کردند. به کمک تثبیت امکانات و پیکربندی مجدد کارخانه که در سال ۱۹۸۵ انجام گرفت، شرکت اینواکر تولید برخی از کالاهایش را به مکزیک منتقل کرد. این اقدام به بهبود ساختار کلی هزینه و موقعیت رقابتی‌اش انجامید. شرکت اینواکر با عرضه کالای برتر و توانایی توزیع و خدمات جامع‌تر وارد میدان رقابت شد و توانست با قیمت پایین کالاهای وارداتی به رقابت بپردازد. با این واکنش متهورانه شرکت اینواکر، شرکت تایوانی نتوانست جایگاهی به‌دست آورد و تا سال ۱۹۸۷ دیگر عامل عمده بازار نبود. از آن زمان، میزان فروش، خطوط تولید، و درآمد، پیوسته در حال افزایش بود. میزان فروش اینواکر در سال ۱۹۸۶ مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار، در سال ۱۹۹۰ بالغ بر ۲۰۰ میلیون دلار، و در سال ۱۹۹۶ حدود ۶۱۹ میلیون دلار بود. میانگین رشد فروش افزوده سالیانه شرکت از سال ۱۹۷۹ ۵/۲۲ درصد بوده است و رشد افزوده سالیانه درآمد خالص ۳۳ درصد و رشد افزوده سالیانه ارزش سهام ظرف پنج سال به ۳۷ درصد رسید. سهام در دو نوبت عرضه شد و در حال حاضر با نرخ ۱۸ تا ۲۷ دلار معامله می‌شود، یعنی بازده ۳۵۰۰ درصدی بر مبنای قیمت اولیه ۷۵/۲ دلار در عرضه عمومی سهام. سرمایه‌گذاران اصلی که از میکسون پشتیبانی کرده بودند۲۰ درصد قیمت سهام فعلی را پرداخت کردند.
به طور اختصار، خطوط تولید شامل موارد زیر است: صندلیهای چرخدار معمولی و تجویزی (دستی و با نیروی محرکه)؛ تجهیزات تنفسی خانگی؛ کالاهای مراقبتهای شخصی مانند تخت خانگی بیمار، راهبر (واکر)، تخت حمل بیمار؛ پمپ تزریق وریدی؛ قطعات یدکی؛ و سیستمهای کنترل الکترونیک. شرکت اینواکر با حداقل و با بلندپروازی (با حجم فروش ۱۹ میلیون دلار و سهم بازار ۱۰ درصدی برای صندلیهای چرخدار معمولی) فعالیت خود را آغاز کرد و در سال ۲۰۰۰ حجم فروش آن به ۱ میلیارد دلار رسید و هم اینک بیشترین سهم را در بازار تجهیزات پزشکی متحرک خانگی و تجهیزات پزشکی برای ناتوانان جسمی داراست. مرکز اصلی شرکت اینواکر در اوهیو قرار دارد و در سراسر ایالات متحده، اروپا، مکزیک، و استرالیا/ نیوزلند دارای ۲۳ کارخانه است که تمام آنها با فروش مستقیم اداره می‌شوند و با ۱۰۰۰۰ تأمین‌کننده تجهیزات پزشکی در سراسر جهان کار می‌کنند. شرکت اینواکر دارای ساختار سازمانی منحصر به فردی است که مزیتهای عملیات متمرکز و غیرمتمرکز را درهم می‌آمیزد. ساختار درونی آن شامل کمیته اجرایی است که چهار گروه عملیاتی متمرکز را در سراسر جهان اداره می‌کند. از بیرون، شرکت فقط یک "صورت" برای مشتری دارد، چون کالاها را یک سازمان خدمات و فروش داخلی می‌فروشد و مسئولیت کامل حسابها با آن سازمان است.
مال میکسون توانست با موفقیت شرکت در حال گسترش را در سطح جهانی مدیریت کند و رشد دهد. میکسون هم رقابت جوست و هم رهبری دوراندیش. یکی از دوستان و آشنایان تجاری وی اظهار می‌کند: «وی می‌تواند سریع‌تر از آنکه دیگران گوشی تلفن را بردارند، بینشی را توسعه دهد.» به عقیده میکسون توانایی در توسعه و بیان بینشی صحیح، برنامه‌ریزی و اجرای راهبردی مناسب در بنگاه، و رسیدن به ارزشهای صحیح سه عنصر مهم در رهبری‌اند با وجود این، از میان برداشتن فاصله میان مدیریت و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه، معمولاً برای کارآفرین دشوار است، همان‌طور که در مورد استیو جابز و رشد لجام گسیخته شرکت رایانه ای اَپِل مشاهده می‌کنیم. با شکوفایی فعالیت کارآفرینانه نوپا، نیاز بیشتر و بیشتری به اداره امور به وجود می‌آید. در واقع شرکت اینواکر به این امر کاملاً توجه داشته است، چرا که مال گروه مدیریتی قوی‌ای را تشکیل داد. همچنین، گاهی نیز تزریق مجدد روحیه کارآفرینی که فعالیت کارآفرینانه را شکل داده لازم است. توازن بین کارآفرینی و اداره امور چالشی است که خودنمایی می‌کند. مال در این مورد اظهار می‌کند: «کارآفرینی یعنی خلق فعالیت اقتصادی نه اداره فعالیت اقتصادی و نیز یعنی ریسک شدید در سرمایه به منظور خلق ارزش نه کار در برابر دستمزد.»
برخلاف مال میکسون، اداره و گسترش همزمان فعالیت کارآفرینانه برای بسیاری از کارآفرینان دشوار است، به ویژه در مقیاس بازار جهانی. به منظور گسترش فعالیت کارآفرینانه، کارآفرین باید تواناییهایش را در حوزه مدیریت به کار اندازد تا شیوه‌های گسترش در سطح داخلی و حتی بین‌المللی را تعیین کند و نیز زمان لازم برای واگذاری اختیارات به دیگر افراد را تشخیص دهد. تعیین زمان واگذاری اختیارات به ویژه در مورد شعبه‌های بین‌المللی یا کارخانه‌هایی که به دلیل جغرافیایی حدود کنترل کارآفرین آمریکایی بنیانگذار را روی عملیات محدود می‌کند بسیار مهم است. همچنان که فعالیت کارآفرینانه رشد می‌کند نیاز به اداره بهتر و بیشتر امور افزایش می‌یابد و نیز تزریق روحیه کارآفرینی (کارآفرینی درون سازمانی) که در فصل دوم بررسی کردیم نیز ضرورت می‌یابد. برخی کارآفرینان معمولاً یک اصل کلی را فراموش می‌کنند: «تنها چیزی که همیشگی است تغییر است.» کارآفرینانی که این اصل کلی را مانند مال میکسون درک می‌کنند می‌توانند تغییرات را به طور مؤثر و با اصلاح مستمر فرهنگ سازمانی، ساختار، رویه‌ها، مسیر راهبردی، و کالاهایی در ابعاد داخلی و بین‌المللی اداره کنند. کارآفرینان در کشورهای توسعه یافته مانند ایالات متحده، ژاپن، بریتانیای کبیر، و آلمان باید کالاهایشان را در انواع بازارهای جدید و متفاوت از هم و در اوایل توسعه شرکتشان به فروش برسانند، یا همسان مال میکسون در شرکت اینواکر، چگونگی گسترش و پیشرفت بازارهای جهانی را تعیین کنند.
در تاریخ جهان هیچ‌گاه این‌چنین فرصتهای تجاری بین‌المللی جالب و هیجان‌انگیزی وجود نداشته است. باز شدن درهای اقتصاد اروپای شرقی و مرکزی، اتحاد جماهیر شوروی سابق، و جمهوری خلق چین، که زمانی تحت کنترل شدید بودند، به روی بنگاهها با جهت‌گیری بازار، و پیشروی حلقه صلح، مجموعه‌ای از امکانات را برای کارآفرینانی فراهم آورده است که مایل به شروع به کار در بازار خارجی‌اند و نیز برای شرکتهای کارآفرینانه فعلی که قصد دارند فعالیت اقتصادیشان را گسترش دهند.
همچنان‌که تعداد بیشتر و بیشتری از کشورها توسعه می‌یابند و بازارمدار می‌شوند، تمایز بین بازارهای خارجی و داخلی کمتر می‌شود. چیزی که زمانی در سطح داخلی تولید می‌شد هم اینک در سطح بین‌المللی تولید می‌گردد. برای مثال، پیانوهای یاماها هم اکنون در ایالات متحده ساخته می‌شوند. کارخانه‌های شرکت تجهیزات دیجیتال در کشور پورتوریکا قرار دارد. شکلات نِستِله در اروپا تولید می‌شود. همچنان‌که کالاهای بیشتر و بیشتری در خارج از مرزهای داخلی و در اوایل تأسیس شرکتهای کارآفرینانه تولید می‌شوند، ابهام در تعریف هویت ملی نیز بیشتر می‌شود.