ارتباط برنامه‌ریزی با سایر وظایف مدیریت:
برنامه‌ریزی بخش عمده‌ای از کار مدیران را به خود اختصاص می‌دهد.
البته وظایف مدیریت قابل تفکیک نیستند، بویژه وظایف برنامه ریزی و کنترل که با هم رابطه نزدیک دارند.
به طوری که میتوان گفت: «بدون برنامه ریزی، امکان کنترل وجود ندارد زیرا کنترل یعنی ارزیابی فعالیت‌ها به منظور حفظ آنها در مسیر تعیین شده و اصلاح انحرافات احتمالی با توجه به برنامه.
برنامه‌ریزی اهداف همه فعالیت‌ها و تلاشهای گروهی را تعیین می‌کند و نحوه دستیابی به ان اهداف را طرح‌ریزی می‌کند تا بتواند تشخیص دهد که باید از نوع ساختار سازمانی استفاده کند.
بنابراین میتوان گفت که درواقع برنامه‌ریزی، وظیفه اساسی و شالوده مدیریت می‌باشد.
تقدم برنامه‌ریزی نسبت به سایر وظایف مدیریت:
فراگرد برنامه‌ریزی ماهیتی پویا دارد.
با توجه به تغییر میزان اطلاعات قابل دسترسی، تجدید نظر در برنامه‌های تنظیم شده امری بسیار منطقی است، بعلاوه با توجه به م اهیت بسیار متغیر فراگردهای محیطی، تجدید نظر مستمر برنامه‌ها ضرورت می‌باید، بطوری که لازم است در مقاطع زمانی معین، برنامه‌های قدیمی کنار نهاده شود و برنامه‌های جدید جایگزین آن گردد.
به این ترتیب تغییر و اصلاح مستمر برنامه‌ها، موجب پویایی و انعطاف‌پذیر فراگرد برنامه‌ریزی میشود.
نمودار سازمانی
یکی از اسنادی که پس از رسمیت یافتن سازمان، تنظیم می شود، نمودار سازمانی است.
برای تهیه نمودار سازمانی، رعایت موارد اساسی و پایه آن را تشکیل می‌دهد.
1- برای نشان دادن واحدهای سازمانی از کادر مستطیل استفاده میشود البته گاهی از دایره یا سایر شکل‌های هندسی نیز استفاده می شود.
2- مهمترین واحد سازمانی را معمولاً در بالا نمودار قرار می‌دهند؛ به طوری که فاصله هر واحد از بالاترین واحد (که بیشترین منابع قدرت سازمانی را در اختیار دارد، معرف میزان قدرت و اهمیت آن واحد است.
البته در نمودارهایی که به صورت افقی یا دایره‌ای ترسیم می‌شوند، شاخص تعیین کننده قدرت متفاوت است؛
در نمودار افقی، مهمترین واحد را در سمت راست در نمودارهای دایره‌ای مهمترین واحد را در مرکز قرار می‌دهند.
3- خطوطی که بین واحدهای سازمانی رسم میشود، باید نشان دهنده روابط سازمانی آنها باشد.
این خطوط نشان می‌دهند که هر واحد در مقابل کدام واحد مسئول و پاسخگو است؛
4- اگر خط ارتباطی میان دو واحد، فقط مبین اعمال بخشی از قدرت باشد، آن را با خط‌چین (............) نشان می دهند؛ برای مثال اگر معاون امور کارکنان در ستاد مرکزی بر امور فنی واحد کارگزینی شعبه‌ها نظارت داشته باشد، یک خط‌چین بین معاونت مذکور و واحد کارگزینی رسم میشود که بیانگر اختیار اعمال نظارت فنی است.
5- اگر متمایز ساختن واحدهای صفی از واحدهای ستادی مورد نظر باشد، باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی 0سلسله مراتب سازمانی) ترسیم کرد.
اگر متمایز ساختن واحدهای صفی از واحدهای ستادی مورد نظر باشد، باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی 0سلسله مراتب سازمانی) ترسیم کرد.
نمودار ذیل که همه بر مبنای وضعیت یک سازمان ترسیم شده‌اند: هیات مدیره مدیرعامل معاونت بازاریابی و فروش معاونت تولید فروشگاه الف فروشگاه ب کارخانه طراحی محصول نمودار سازمانی عمومی یک شرکت تولیدی با وجود انکه سازمانی یا سازمانها، وسیله مفیدی برای نشان دادن جریان اطلاعات و ارتباط بین واحدهای مختلف سازمان است، ولی موارد ذیل را نشان نمی دهد: تفاوت میزان مسئولیت‌ها و اختیارات منصبهای سازمانی هم سطح و مسئولان هم رده.
تمایز واحدهای صفی و ستادی که در سازمانهایی که وظایف صفی و ستادی در هم آمیخته‌اند.
معیار مقایسه میزان اهمیت و شأن مقامها و منصبهای سازمانی مجاری ارتباطی فرعی، مابین واحدهای جزء مجموعه کامل روابط اصلی واحدهای سازمانی سازمان غیررسمی و مجموعه روابط غیر رسمی اما مواردی که از نمودار سازمانی یا سازمانها قابل تشخیص هستند، عبارتند از: تقسیم کار – منصب‌ها و عنوانها مسئولیتهای کار افراد را نشان می‌دهند.
روابط سرپرستی (رئیس و مرئوس) خطوط نمودار بیانگر آنند که هریک از افراد به چه کسی گزارش می‌دهد.
مسیرهای ارتباطی خطوط پر مسیرهای رسمی ارتباطات را نشان می‌دهد و خطوط نقطه‌چین مسیرهای ارتباطی غیررسمی را مشخص می سازد.
واحدهای فرعی عهده – واحدهای فرعی عهده‌ای که تحت نظر یک مدیر فعالیت می‌کنند، نشان داده می‌شوند.
سطوح مدیریت – سطوح عمودی نمودار، تعداد سطوح مدیریت را نشان می‌دهند.
انواع نمودارهای سازمان گونه‌های رایج این نمودارها عبارتند از: نمودار سازمانی نمودار وظایف نمودار نیروی انسانی نمودار تلفیقی سایر نمودار نمود ار به عنوان سایر نمودار نمودار سازمانی: نمودار نمایشگر سطوح مختلف سازمانی را و سلسله مراتب اداری در واحدهای مختلف انجام دهنده کار می‌باشد.
که تقسیم کار و نحوه سازماندهی و ....
مشخص میشود.
نمودار وظایف: این نمودار نمایشگر وظایف واحدهای مختلف سازمان می‌باشد.
و معمولاً این نمودار برای یک واحد اصلی تهیه میشود.
نمودار نیروی انسانی: این نمودار که به نمودار پرسنلی و یا کارگزینی معروف شده است که نیروی انسانی سازمان و استقرار آن در واحد مختلف می‌باشد.
نمودارهای تلفیقی: که این نوع نمودار از تلفیق دو یا چند نمودار اعم از نمودار سازمانی و پرسنلی توام با عکس نیروی انسانی، نیروی انسانی ....
برای راهنمایی ارباب رجوع تهیه و ارائه میشود.
سایر نمودارهای متداول: این نمودارها نمونه‌های مختلفی دارند که مهمترین آنها عبارتند از: نمودار جریان کار، نمودارهای مقایسه‌ای و چند نوع نمودار راهنمای سازمانی: راهنمای سازمانی به مجموعه‌ای اطلاق میشود که: هدف، وظایف، سازمان، پست‌های سازمانی و ....
گردآوری میشود.
یعنی این مجموعه برای کارکنان جدید الاستخدام سطوح بالای سازمان و همچنین پژوهشگران و کارشناسان قرار می‌گیرد.
سازمانهای رسمی: در مقابل سازمانهای اجتماعی که هرگاه انسانها با هم زندگی می‌کنند، خود به خود پدید می‌آیند، سازمانهایی وجود دارند که آگاهانه و از روی طرح و نقشه برای نیل به مقاصد معینی ایجاد می‌شوند.
اگر تحقق هدفی مستلزم کار و فعالیت جمعی باشد، انسانها سازمانی برپا می‌کنند که به وسیله آن می‌توانند فعالیتهای جمع کثری از افراد را هماهنگ سازند و مشوق‌ها و امتیازاتی تدارک می بینند تا افراد دیگر نیز برای کمک به تحقق هدف به آن سازمان بپیوندند.
در این سازمانها هدف‌هایی که باید تحقق یابند، ساختاری که باید روابط میان اعضا را مشخص کنند، و هنجارها و مقرراتی که اعضا باید پیروی کنند، خود جوش پدید نیامده، بلکه پیشاپیش و آگاهانه طراحی می‌شوند تا راهنمای فعالیت و رفتار قرار گیرند.
چون ویژگی برجسته این سازمان آن است که رسماً و با قصد صریع نیل به هدفهای معینی برپا می‌شوند.
اصلاح سازمان رسمی بدان اطلاق میشود.
سازمانهای دولتی، کارخانه‌ها، دانشگاهها و مدارس از جمله سازمانهای رسمی به شمار می‌روند.
سازمانهای رسمی به منزله تدابیر و وسایلی هستند که در رفع نیازهای اساسی جامعه به وجود می‌آیند و با سیر تحولات اجتماعی روز به روز گسترده‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند.
آنها مستلزم استفاده از منابع انسانیف مادی و مالی است.
سازمانهای رسمی، تحت نظم و ترتیب، و قواعد و مقررات معینی فعالیت می‌کنند و رفتار و مناسبات افراد در آنها، تحت الگو و موازین ویژه‌ای شکل می‌گیرد.
برای اینکه فعالیت سازمان و کنش اعضای ان در جهت هدفها باشد، سرپرستی و نظارت، و هماهنگی و هدایت لازم می‌آید، مجموعه این وظایف که رفتار و فعالیت سازمانی را در مسیر هدف تنظیم، تصحیح، تقویت و راهنمایی می‌کند، مدیریت نامیده میشود.
پس همه سازمانهای رسمی برای استمرار و تداوم فعالیت خود به مدیریت نیاز دارند.
فقدان مدیریت موجب ناهماهنگی، انحراف از هدف، اتلاف وقت و انرژی میشود و سازمانها را به نابسامانی و از هم پاشیدگی می‌کشاند.
توضیحات فوق، تا اندازه‌ای ضرورت سازمانها و اهمیت مدیریت آنها را روشن می‌سازد و تصوری از دو مفهوم سازمان و مدیریت ارائه می‌دهد.
مفاهیم سازمان و مدیریت لازم و ملزوم یکدیگرند.
وجود یکی بدون دیگری بی‌معناست.
فعالیت مدیریت در سازمان اتفاق می‌افتد و سازمانی نیست که از مدیریت بی‌نیاز باشد.
سازمان غیررسمی روابطی که در درون سازمان شکل می‌گیرد، یقیناً به روابطی که رسماً به وسیله ساختار سازمان تجویز و به وسیله نمودار سازمان ترسیم شده، محدود نیست.
مدیران همواره تشخیص می‌دهند که در جوار سازمان رسمی، سازمانی غیررسمی نیز وجود دارد.
سازمان غیررسمی، الگوی روابطی پدید می‌آورد که در هیچ نموداری منعکس نیست.
سازمان غیررسمی برروابط گروهی افراد سازمان استقرار است و نیازهای فردی و گروهی آنها درشکل‌پذیری آن مؤثر است.
روابط غیر رسمی، الگوی روابط رسمی سازمانی را تحت تأثیر قرار داده، در نتیجه، فراگرد تصمیم‌گیری و مدیریت را نیز متأثر می‌سازد.
سازماندهی نظام رسمی همکاری و اشتراک مساعی را پدید می‌آورد.
با استخدام و انتصاب افراد در پست‌ها و مناصب سازمان رسمی، میان آنها کنشهای متقابل شکل می‌گیرد و روابط متقابل به مرور گرایش‌ها و احساسات میان افراد را تقویت کرده، آنها را به صورت گروههای منسجم در می‌آورد.
نیازها و هدفهای فردی و گروهی در شکل‌دهی این گروهها مؤثرند.
نیازهای اعضای سازمان غالباً در قالب گروههای رسمی سازمانی که در خدمت هدفهای سازمان هستند، ارضا نمی‌شود.
از این‌رو، انها، برای ارضای نیازهای امنیت، روابط اجتماعی، احساس تعلق، گروههای غیررسمی را به وجود می‌آورند و میتوان گفت که به محض تشکیل سازمان رسمی، موجبات تشکیل گروههای غیررسمی و در نتیجه سازمان غیررسمی، فراهم میشود.
سازمان غیررسمی نقشی بسیار مهم در سرنوشت سازمان رسمی ایفا می‌کند.
این اهمیت در گذشته چندان شناخته نبود.
امکانات سازنده ان به مرور آشکار گردید.
به طوری که صاحبنظران مدیریت تبعیت محض از ساختار و روابط رسمی سازمانی را ویرانگر دانسته، استفاده از امکانات بالقوه گروههای غیررسمی را به منظور رشد و توسعه سازمانی سودمند تشخیص دادند.
روابط غیررسمی سازمانی نه فقط ارضای نیازهای اجتماعی اعضاء بلکه برقراری روابط رسمی و انجام دادن وظایف سازمانی را نیز تسهیل می‌کنند؛ مثلاً گاهی ممکن است مدیر از طریق سازمان غیررسمی اطلاعاتی درباره مسائل حساس به دست آورد که اگر از طریق رسمی اقدام میکرد، مدتها به طول می‌انجامید یا با مشکلات و موانع زیادی روبه‌رو می‌شد.
یا گاهی ممکن است از طریق سازمان غیررسمی ابتکارات و نوآوریها در زمینه انجام کار و حل مشکلات سازمانی عرضه شود که بعداً در ردیف امور و عملیات رسمی سازمان قرار گیرند مدیران سازمان با شناخت گروههای غیر رسمی و درک نیازها و خواستهای آنها می‌توانند هدفهای آنها را با هدفهای سازمان یگانگی بخشیده از نیروی بالقوه آنها به سود سازمان استفاده کنند.
البته سازمان غیررسمی ممکن است جبهه‌ای در مقابل مدیریت ایجاد کند، در این صورت، هدفهای آن در تضاد با هدفهای سازمان با مدیریت قرار گرفته، مشکلات بزرگی پدید می‌آید.
گروههای غیررسمی ممکن است کارکنان را به هنجارشکنی تشویق کنند، بازده کار را تنزل دهند یا با دستگاه مدیریت از در مخالفت درآیند.
در صورتی گروههای غیررسمی تضاد منافع پیدا کنند ممکن است به گروههای متنازع شوند و جریان امور سازمان را دچار آشفتگی سازند.
بنابراین مطالعه سازمانها به هر دو وجه رسمی و غیررسمی آنها ناظر است.
در واقع تمایز میان وجوه رسمی وغیر رسمی صرفاً به منظور تجزیه و تلحیل سازمان است وگرنه در واقعیت این دو جدایی ناپذیرند.
فقط یک سازمان وجود دارد.
تأثیر سازمان غیررسمی بر سازمان رسمی ما می‌دانیم که سازمان غیر در سازمان رسمی واقع شده و همچنین سازمان غیررسمی برای ارضای نیازهایی که به وسیله سازمان رسمی تحقق نمی‌یابد، بسط داده میشود.
و به دلیل برآورده ساختن این نیازهاست که سازمان غیررسمی، نقش مهمی در زندگی فرد ایفا می‌کند.
بنابراین باید دید که مفهوم سازمان غیررسمی برای سازمان رسمی چیست و چه مفاهیمی را نیز برای مدیریت دارد.
فواید سازمانهای غیررسمی: در گذشته مدیران اعتقاد داشتند که سازمان غیررسمی به سازمانهای رسمی زیان‌آور است، به بیان دقیقتر آنان گروه غیررسمی را مانع مداخله‌گر در رسیدن به اهداف سازمان رسمی می‌پنداشتند.
اما در اغلب موارد، این نقطه نظر، درست نیست، زیرا گروه غیررسمی با روشها و راههای گوناگونی، سازمان رسمی را همراهی می‌کند و بدون حضور گروه غیررسمی، سازمان رسمی دچار مشکلات شدیدی خواهد شد.
معرفی تکنیک‌های تصمیم‌گیری: برخی از روشها و تکنیک‌های استفاده در تصمیم‌گیری عبارتند از: تفکر خلاق؛ تحقیق در عملیات به کارگیری استراتژیها و مفاهیم زیربنایی تفکر خلاق بهره‌مندی از فکر خلاق، در اخذ تصمیم‌گیری از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
به طور کلی، تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد.
ولی از حیث میزان تأکید به قدرت خلاقیت و نوآوری، با آن متفاوت است.
میزان استفاده افراد از فراگرد تفکر خلاق، به میزان توانایی آنها در خلاقیت بستگی دارد.
با وجود این، گاهی بهره‌گیری از روشهای مصنوعی برای افزایش تمرکز ذهنی و فعالیت فکری ضرورت می‌یابد تا همانند نوری که مناطق تاریک را روشن می‌کند، نواحی تاریک و نهان ذهن را روشن نماید فکرهای خلاق از خزانی سرچشمه می‌گیرند که مستمل بر دانش و تجربیات گذشته فرد در دورانهای کودکی و بزرگ‌سالیند؛ به این ترتیب میتوان رابطه مستقیمی میان خلاقیت و دوران زندگی فرد از کودکی تا بزرگسالی مشاهده ک رد.
بدیهی است که به کارگیری روش‌هایی نظیر هم‌اندیشی مستقیم و هم‌اندیشی غیرمستقیم به ارائه فکرهای نو و بکر کمک می‌کند.
تحقیق در عملیات: تحقیق در عملیات، بر به کارگیری روشهای علمی در ت صمیم‌گیریها و برنامه‌ریزیهای مدیران دلالت دارد و از طریق کاربرد فنون پیشرفته ریاضی در تصمیم‌گیریها و حل مسائل اداری موجب تغییر در دیدگاه آنها نسبت به مسائل سازمانی میشود.
این تغییر دیدگاه دو ویژگی عمده دارد: بر واقعیت‌هایی تأکید دارد که به مثابه زیر نمای اداری در یک واحد سازمانی، مدنظر قرار می‌گیرند.
برایجاد نگرش کلی نگر و نسبتاً جامع و فراگر نسبت به مسائل تأکید دارد.
بدیهی ایست که کاربرد فنون تحقیق در عملیات باید با همکاری متخصصان این فنون انجام گیرد.
یعنی ابتدا باید این متخصصان به بررسی و تحلیل مسائل بپردازند و سپس مدیران براساس نتایج تحیل آنها، اقدام به اتخاذ تصمیم کنند، بنابراین اظهارنظرهای این‌گونه متخصصان جنبه مشورتی پیدا می‌کند.
با استفاده از فنون تحقیق در عملیات، به جای تأکید در حل مسائل خاص هر واحد سازمانی (بهینه‌سازی بخش)، به بهینه ساختن نتیجه عملکرد کلی سازمان (بینه سازی کلی) مبادرت میشود.
بهره‌گیری از روشهای تحقیق در عملیات مستلزم همکاری یک گروه متخصص است تا با استفاده از روشها و فنون متنوع، کلیه جنبه‌های مسائل سازمانی را بررسی و تحلیل نمایند.
برخی از روش و فنون مورد استفاده در تحقیق عملیات عبارتند از: برنامه ریزی خطی فن موقت کارلو نظریه صف این فنون با توجه به وضعت خاص هر مسئله یا تصمیم برای طراحی الگوهای ریاضی انتزاعی متناسب با آن به کار می‌روند.
ر چه یک مدل بهتر بتواند وضعیت حقیقی مسئله را نشان بدهد.
نتایج حاصل از به کاری آن مفیدتر خواهد بود.
به کارگیری استراتژیها و مفاهیم زیربنایی: هر فرد یک چهارچوب ادراکی خاص خود دارد که در اخذ تصمیمهای روزمره در محیط کار و زندگی از آن استفاده می‌کند.
اقدام به توسعه و گسترش این چهارچوب، اگر صرفاً از طریق تجربه‌اندوزی انجام گیرد، هر چند کاری وقت‌گیر و کسل کننده است؛ ولی بسیار مفید و موثر خواهد بود.
برای تسریع فراگرد تجربی مذکور، میتوان از مفاهیم و استراتژیهای معینی که از تجربه‌ها و دانسته‌های دیگران به دست آمده است و گاهی نیز با پژوهشها و مطالعات تحقیقی تأیید شده‌اند، استفاده کرد.
برخی از این مفاهیم که در ا ینجا فقط به بیان ماهیت کلی و تعریف آنها بسنده می شود عبارت است از: قبل از برنامه‌ریزی برای هرگونه اقدام، ابتدا باید هدفها را به طور واضح بیان کرد.
هزینه اجرای هر بدیل، حتی‌المقدور باید توسط پیشنهاد کننده همان بدیل، تعیین شوند.
ویژگیهای یک بدیل مناسب باید برحسب ویژگیهای وضعیت خاص مسأله بیان شود؛ بدین منظور باید سعی شود که وضعیت موجود بدرستی شناخته شود و با توجه به واقعیت‌ها، به طور معقولی تلاش شود تا ویژگیهای مطلوب برای یک بدیل مناسب تعریف گردند.
عامل زمان، حائز اهمیت فراوان است؛ زیرا حتی اگر یک راه‌حل و بدیل مناسب در زمان نامناسب، در زمان نامناسب به کارگرفته شود، ممکن است همانند راهحلهای نامناسب، نتایجی فاجعه‌آمیز به بار آورد.
بدیهی است که نباید به طراحی و تنظیم راهحلهای منطقی و مناسب، و خلاقیت در به کارگیری روش علمی تحقیق، و برنامه‌ریزی مبتنی به تحقیق در عملیات و تفکر خلاق، اکتفا شود؛ زیرا «تصمیم‌گیرنده موفق» کسی است که بتواند این اقدامات را با به کارگیری راهبردهای اجرایی مناسب تکمیل کند؛ برای مثال: هنگامی که کل برنامه مورد قبول تصویب کنندگان آن نیست، ابتدا باید بخشی از آن که احتمالاً پذیرفته خواهد شد برای تصویب ارائه گردد و سپس از اجرای آن بخش برای تصویب بخشهای دیگر برنامه، اقدام شود.
یک راهبرد مناسب نیز آن است که برنامه‌های نو و ابتکاری ابتدا برای مدیران اجرایی جوانتر مطرح گردد و از طریق آنها برای سایر مدیران مطرح شود.
راهبرد مناسب دیگر آن است که در صورت ضرورت، به جای «تکمیل تدریجی» مراحل انجام کار، برای «تکمیل سریع» آن، به طور گسترده اقدام شود.
فراگرد منطقی حل مسأله یا مشکل: به کارگیری هیچ کدام از روشهای تصمیم‌گیری، تضمین کننده صحت تصمیمهای متفذه با آن روش نیست.
برای دستیابی به راهحلهای بهتر، باید از روشهای منظم‌تر، منطقی‌تر و صدبرانه‌تر استفاده شود.
فراگرد تصمیم‌گیری منطقی، همانند فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک مستمل بر مراحل و تشخیص و تعریف مسأله جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مسأله یافتن و ساختن راهحلهای بدیل ارزیابی و انتخاب بهترین راه حل و اجرای راه حل انتخاب شده است.
البته حل مشکل با برنامه‌ریزی استراتژیک تفاوت دارد ولی در فراگرد هر دوی آنها از روش منظمی استفاده می شود.
مرحله اول شناسایی وضعیت: فراگرد حل مسأله با شناسایی مسأله آغاز میشود.
اولین کار مدیر، پیدا کردن عواملی است که احتمالاً در ایجاد مسأله نقش داشته‌اند.
مدیر همچنین باید عواملی را که احتمالاً در تعیین راه‌حل نهایی موثرند شناسایی ک ند، یک طرح پژوهشی جامع برای شناسایی وضعیت باید مشتمل بر موارد ذیل باشد: تعریف مسأله تعیین اهداف و شاخصهای تصمیم تشخیص علل تعریف مسئله: مسأله عبارت است از چیزی که از توان سازمان برای رسیدن به هدف می‌کاهد به دیگر سخن مسأله بر وضعیتی دلالت دارد که سازمان را کسب اهدافش باز می‌دارد.
تعریف دقیق مسأله یکی از م همترین م راحل حل مشکل است.
مدیر ممکن است در تعریف مسأله با دشواریهایی مواجه گردد.
بخشی از این دشواریها ناشی از آن است که گاهی حوادث و مسائل مورد توجه مدیران، خود آثار و نتیجه مسائلی اساسی‌تر و غالبترند.
برای مثال ممکن است که یک مدیره «افزایش میزان استعفای کارکنان» را مسأله اصلی بداند و به افزایش میزان جابه‌جایی کارکنان به منزله یک مسدله توجه نکند.
در حالی که اگر افرادی که استعفا می‌دهند از نیروهای ضعیف و فاقد صلاحیت بوده و به سهولت قابل جایگزینی با افراد واجد شرایط باشند.
استعفای آنها یک فرصت است نه یک مسأله.
زیرا در غیر این صورت مدیر مجبور است با جابه‌جا کردن کارکنان این مشکل را حل کند.
تعریف و شناخت دقیق مسأله مدیر را در کسب اهداف سازمانی و مراحل فراگرد تصمیم‌گیری و حل مسأله یاری می‌دهد.
تعیین اهداف تصمیم: پس از تعریف مسأله اهداف تصمیم‌گیری برای حل مشکل، مدنظر قرار می‌گیرند در این مرحله، بر این امر تأمل میشود که پس از حل مشکل، پیدا شدن چه ت غییراتی در وضعیت موجود مطلوب است.
در این فراگرد مدیر باید تشخیص بدهد که «چه ابعادی از مسأله باید توسط خود وی حل شوند؟
و حل چه ابعادی از مسئله توسط وی شایسته است؟
زیرا معمولاً هر مشکلی را باید از ابعادی متعددی مورد توجه قرار داد بدیهی است که ارائه یک راه حل کارساز، برای حل همه ابعاد مسأله، کار دشواری است؛ بنابراین مدیر باید اقدامات با بسته را از اقدامات شایسته متمایز سازد.
به طوری که امکان ارائه راهحلهای بدیل متعددی بر مبنای اولیتها، فراهم گردد.
برای مثال، فرض می‌کنیم که می‌خواهیم یک نیروی جدید را استخدام کنیم که دارای شرایط باشد.
بتواند در یک وضعیت دشوار، با میزان معینی حقوق و مزایا کار کند.
دارای تجربه کافی باشد بتواند خود را با سایر افراد سازمان هماهنگ کند.
برای انتخاب فرد مناسب، ابتدا همه نیروهای داوطلب را با «بایدهای فوق» ارزیابی کرده، سپس از حذف افرادی که با معیارهای مذکور منطبق نیستند افراد باقیمانده را بر حسب شایسته‌ها ارزیابی می‌کنیم.
در صورتی یک راه حل موفقیت‌آمیز است که دستیابی به اهداف سازمانی را میسر سازد.
البته هر چه راه حل مذکور برای دستیابی به اهداف مؤثرتر باشد، مناسب‌تر است.
اگر مدیران به حل فوری و به موقع مسأله نپردازند، ممکن است در اینده همان مسأله حل نشده مشکلات جدیدی ایجاد کند و بر دشواری حل آن افزوده ردد.
گاهی با پیدایش یک مسأله، بهانه و فرصتی فراهم می شود تا دوباره به سازمان سروسامانی داده شود.
تشخیص علل: پس از مشخص کردن ویژگیهای راه‌حل رضایتبخش، باید نحوه اجرای راه‌حل مذکور و چگونگی تحقق اهداف موردنظر از اجرای آن، معین شود.
مدیر باید شناخت دقیقی از مسأله به دست آورد به طوری که بتواند فرضیه‌هایی درباره علل ان تبیین کند برای این منظور پاسخگویی به سئوالهای ذیل مفید خواهد بود: بروز چه تغییراتی در داخل یا خارج سازمان، ممکن است در ایجاد مسأله مورد نظر نقش داشته باشد؟
چه افرادی با مسأله درگیرترند؟
ایا افراد درگیر با مسأله برای روشن کردن و تشخیص وضعیت آن، از بینش و توانایی کافی برخوردارند؟
ایا عملکرد خود این افراد، در ایجاد مشکل مؤثربوده است؟
از این‌رو مدیران باید هوشیارانه مشتاق کشف آنها باشند.
افراد مختلف ممکن است علل بسیار متنوع و متفاوتی را برای یک مسدله مدنظر قرار دهند.
زیرا هر یک فراخور مسئولیت‌ها و تجربه‌های خود، با دید خاصی به مسأله مورد نظر، می‌نگرند.
به هر حال ترکیب و تلفیق نظرهای ابراز شده، برای دستیابی به یک تصویر واضحتر از مسأله به میزان قدرت، همت و پشتکار مدیران بستگی دارد.
مرحله دوم: راه حل یابی معمولاً اشتیاق به پذیرش و کاربرد اولین «راه حل عملی» مدیران را از انتخاب بهترین راهل (بدیل) باز می‌دارد به هر حال وجود چندین بدیل مطلوب موجب مقاومت در برابر وسوسه، برای حل سریع و بدون تأمل مسأله، می‌گردد و احتمال اتخاذ تصمیمهای مؤثرتر را افزایش می‌دهد.
از این رو، هرگز نباید قبل از دستیابی کافی به راهحلهای بدیل، به اتخاذ تصمیمهای عمده مبادرت شود.
زیرا حل مطلوب مسأله عمده‌دار و یافتن بدیلهای ابتکاری و بدیع است.
مرحله سوم: ارزیابی و انتخاب پس از آنکه مدیر، مجموعه‌ای از بدیلهای مطلوب را ایجاد و جمع آوری کرده باید آنها را از حیث نحوه اثرگذاری و کارکردشان در حال مسأله ارزیابی کند.
میزان اثربخشی بدیلها را می توان با استفاده از دو معیار ارزیابی کرد: اجرای راه‌حل بدیل، با توجه به اهداف و منابع سازمان، تا چه حدئ عملی و واقع‌بینانه است.
اجرای هر راه‌حل بدیل، چقدر به حل مسأله کمک می‌کند.
هر بدیل را باید با توجه به اهداف و منابع سازمانی ارزیابی کرد؛ زیرا ممکن است یک بدیل بسیار مطلوب قابل اجرا نباشد؛ بدیهی است که در این صورت، آن بدیل کمترین ارزشی برای حل مسأله ندارد.
به هر حال راه حل مناسب بر مبنای میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، قدرت قضاوت وی، و موازنه‌ای که مدیر میان تغییرهای گوناگون برقرار می‌کند.
انتخاب میشود.
مرحله چهارم: اجرای تصمیم و پیگیری آن: پس از انتخاب بهترین بدین موجود، مدیر باید برنامه اجرای راه‌حل و نحوه رفع نیازها و مسائل اجرایی را طرح‌ریزی کند.
قبل از صدور دستورهای مقتضی، اجرای راه‌حل انتخابی دشوار است؛ زیرا ابتدا باید منابع ضروری فراهم شوند و برای رفع نیازها و اجرای راه حل تخصیص داده شوند؛ سپس باید برنامه زمانبندی عملیات تنظیم شود؛ در مرحله بعد، باید مسئولیت اجرای هرکار به افراد مناسب واگذار گردد.
آنگاه باید رویه‌ای برای گزارش‌گیری ادواری برقرار میشود؛ تا سرانجام، آمادگی نیروها برای انجام اقدامهای اصلاحی مناسب فراهم گردد.
طی این فراگرد، امکان سنجش و ارزیابی دقیق برنامه اجرای راه‌حل را فراهم می‌سازد.
پس از انکه مدیر همه اقدامات جای ضروری را برای مواجهه با بروز هرگونه مشکل و مسأله اجتمالی به عمل آورد، اجرای طرح اغاز می‌گردد.
اعتبار یک تصمیم یا راه‌حل، وابسته به آن است که قابل اجرا باشد.
روش تحقیق: شناخت روش علمی تحقیق: اصولاً مراحلی که در جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای رسیدن به یک هدف معین مورد استفاده قرار می‌گیرد را روش علمی می‌نامند.
به طور ک لی روش علمی به فرآیندی اطلاق میشود که از طریق ان پژوهشگر ابتدا بصورت استقرایی با استفاده از مشاهدات خود فرضیه‌هایی را صورت‌بندی می‌کند و سپس با عنایت به اصول استدلال مقایسه‌ای بکار برد و منطق می‌پردازد در نتیجه او قادر است با کمک فرضیه تدوین شده را بین متغیرها را پیش بینی کند.
چنانچه این پیش‌بینی با اطلاعات جدید سازگار باشد مجدداً فرضیه مورد پژوهش آزمون میشود تائید یا رد میشود.
شناخت مسئله یا مشکل به منظور آغاز تحقیق: تعیین مسئله مشکل‌ترین مرحله از مراحل تحقیق است چون در این مرحله نه تنها باید حیطه‌ای را که مسئله در آن قرار دارد کشف و تعیین کند بلکه باید مسئله معینی را برای پژوهش انتخاب کند.
اغلب بعد از میان مسئله تحقیق و محدود کردن و نیز جامع و مانعی از آن بدنبال شناخت بیشتری از مسأله مورد بررسی شود.
این شناخت عموماً تدریجی و با کمک عوامل زیر امکان‌پذیر می گردد: الف) تعریف جامع نوع مسئله مورد مطالعه و مشخص نمودن هدف یا هدفهای تحقیق در دست اقدام ب) سابقه تاریخی مسئله مورد بحث و بررسی ج) مطالعه برروی تحقیقاتی که قبلاً در خصوص این مسئله به عمل آمده است.
ح) تجزیه و تحلیل مطالعه‌های قبلی و بررسی نتایج حاصل از آنها و ارتباط نتایج با آنچه انتظار داریم که از تحقیق مورد نظر بدست آوریم.
و .....
تنظیم سئوالات تحقیق اصولاً برای گرفتن یک نتیجه مطلوب باید در تهیه و تنظیم پرسشنامه موارد را رعایت کرد: سئوالات نباید احساسات پاسخگو را جریحه‌دار سازد.
سئوالات باید ساده و روان و اضح باشد.
سئوالات تنظیم شده باید از اصطلاحات ناملموس استفاده نشود.
سئوالات باید طوری طراحی شوند که دارای جواب قاطع باشند.
انتخاب فرضیه و یا فرذضیه‌های اهم فرضیه باید قدرت تبیین داشته باشد.
فرضیه باید امکان تبعین را برای آنچه سعی در تبعین آن دارد فراهم کند.
فرضیه باید قابل آزمون باشد.
فرضیه باید با اصول کلی دانش موجود هماهنگ باشد.
فرضیه باید تا حد امکان روشن و دقیق بجای شود.
تعریف جامعه آماری و جامعه نمونه هرگاه افراد یا عناصر نسبت به یک یا چند ویژگی مشترک یکجا گردآوری شود مجموعه این افراد با عناصر را جمعیت آماری گویند.
تصمیم‌گیری در مورد جمعیت، نیازمند اطلاع کامل و کافی از جمعیت آماری است ولی جمع آوری اطلاعات مورد نیاز و مورد نظر از تمامی عناصر جمعیت، بسیار وقت‌گیر و پرهزینه است.
بنابراین اطلاعات لازم را براساس بخشی از جمعیت جمع‌آوری می‌گردد.
زیرمجموعه‌ای از جمعیت آماری که با دقت کافی و طبق ضوابط معین انتخاب میشود را نمونه گویند.
نحوه انتخاب روشهای نمونه‌گیری از هم انواع روشهای نمونه‌گیری نمونه‌گیری تصادفی ساده نمونه‌گیری تصادفی طبقاتی متناسب نمونه‌گیری خوشه‌ای نمونه‌گیری داوطلبانه نمونه‌گیری تصادفی ساده: اصولاً از این روش در قرعه‌کشی‌ها استفاده میشود که و در کار تحقیقی از این روش استفاده نمی‌کنمی.
این نمونه‌گیری بدین طریق است که ابتدا لیستی از کل جامعه‌آماری را تهیه کرده و یک نفر را به عنوان نماینده انتخاب ک رده که آن تعداد تصادفی را انتخاب کند.
دو روش برای انتخاب نمونه تصادفی ساده وجود دارد: با استفاده از فواصل منظم که با این فرمول که به ازای هر 10 نفر یک نفر انتخاب شود.
19 و 11 – 9 – 1 با استفاده از جدول اعداد تصادفی نمونه‌گیری تصادفی طبقاتی: مثلاً در این نوع نمونه‌گیری افراد یا جامعه نمونه را به طبقات مختلف طبقه‌بندی می‌کنیم و بعد از میان این طبقات نمونه‌گیری اصل کار تحقیقی انجام میشود.
نمونه‌گیری تصادفی طبقاتی متناسب در این نوع نمونه‌گیری احتیاج به یک لیستب ک امل جمعیت می‌باشد که علاوه بر وجود لیست کامل بعضی از صفات و مشخصات اعضاء جمعیت نیز باید برای محقق معلوم و روشن باشد.
به گونه‌ای که از هر طبقه باید به صورت متناسب با نسبت گروهی مشابه ان در کل جمعیت وضعیت ک لی نمونه تصادفی طبقات مشخص میشود.
نمونه‌گیری خوشه‌ای یا ناحیه‌ای: در نمونه‌گیری خوشه‌ای در وهله اول واحد اندازه‌گیری فرد نیست بلکه گروهی از افراد، اشیا یا پدیده‌ها هستند که به صورت طبیعی شکل گرفته‌اند و گروه خود را تشکیل داده‌اند.
و از این نمونه‌گیری خوشه‌ای یا ناحیه‌ای زمانی استفاده میشود که حجم و گستردگی اعضای ازمایشی بسیار زیاد باشند و توان فهرست‌بندی و ....
نداشته باشد.
نمونه‌گیری داوطلبانه: در بسیاری از تحقیقات علوم اجتماعی به ویژه تحقیق نگرسنجی که به منظور بررسی عقاید و نظرات افراد صورت می‌گیرد نمونه‌گیری غیرتصادفی امکان‌پذیر است که در تحقیقی افراد علاقه‌مند به شرکت هستند با افرادی که علاقه به شرکت در تحقیق ندارند تفاوت بسیاری وجود دارد پرواضح است که ازمودنیهای داوطلب تقریباً یک جامعه نمونه جهت‌دار از جامعه مورد تحقیق را تشکیل می‌دهد و تحقیقات در این مورد نشان می‌دهد که ازمودنیهای داوطلب می‌تواند دارای ویژگیهای زیر باشد.
میل دارند بهتر آموزش ببینند.
پایگاه اجتماعی خود را برتر می بینند نیاز بیشتری به تأیید اجتماعی دارند خود را با هوش‌تر می‌دانند متر پیرو رسم و سنت هستند.
زنان بیشتر از مردان تمایل به شرکت دارند.
اضطراب بیشتری دارند (آزمودنی‌ها) اکثراً داوطلبانه هزینه‌های خود را پرداخت می‌کنند.
وقت بیشتری را در اختیار محقق می‌گذارند.
10-صبر بیشتری دارند.
روشهای مختلف یادداشت‌برداری: فیش تحقیق برگه‌ای است که در آن محقق نتایج مطالعه برروی منابع انسانی را درج می‌کند.
غالباً از فیش وقتی استفاده می شود که محقق بخواهد مطلب مشخصی را عیناً مورد مشاهده قرار دهد ممکن است مطالب فیش نقل قول مستقیم ترجمه، خلاصه و یا برداشت شخصی یک محقق باشد.
یک فیش شامل دو بخش اصلی است: قسمت بالای فیش (سرفیش) متن فیش ترتیب صحیح فیش‌برداری: اهداف فیش‌برداری را تعیین می‌کنیم.
موضوع مطالعه را مشخص می‌کنیم این موضوع را به موضوعات جزئی‌تر تفکیکی می‌کنیم و هر موضوع جزئی را به فصل‌ها، فصل‌ها را به قسمت‌های جزئی‌تر تقسیم می‌کنیم.
برای عنوانها کدگذاری می‌کنیم.
منابع لازم را به شیوه مناسب انتخاب کرده و مطالعه می‌کنیم.
هنگام مطالعه نکات اساسی و مهم را مشخص می‌کنیم.
پس از مشخص شدن هر نکته مناسب با نیاز تحقیق در یک فیش یادداشت کرده و در مرحله آخر پس از پایان مطالعات فیش‌ها را در قالب بخش‌ها، فصل‌ها و قسمتها مشخص می‌کنیم.
جمع آوری اطلاعات برای فرضیه یا فرضیه‌های اهم طبیعاً محقق در این روش درصدد این است که اطلاعات خود را از هر منبعی که بدست آورده با توجه به روشهای ان ادامه دهد که در ذیل آورده شده است: پرسشنامه مصاحبه مشاهده اسناد معتبر اسناد فیزیکی اطلاعات محتوای پرسشنامه: در تهیه پرسشنامه باید دقت زیادی شود تا شرایطی اصولی آن رعایت شود که اولاً سئوالات طوری تنظیم شود که پاسخ دهنده را مشتاق به جواب دادن کند.
بهتر است محقق برای ارائه پرسشنامه موارد زیر را رعایت کرده باشد.
متن پرسشنامه به صورت تایپ شده باشد.
صفحه‌های پرسشنامه شماره‌گذاری شده باشد.
سئوالات به ترتیب و اولویت‌بند شده باشد.
سئوالات خیلی طولانی و خارج از موضوع نباشد.
از بکاربردن کلمات مبهم جداً خودداری شود.
سعی شود طرح رنگی و یا جلد مناسبی برای جلد پرسشنامه تهیه شود.
2- مصاحبه: مصاحبه معمولاً به دو طریق صورت می‌گیرد: الف) مصاحبه بر مبنای یک ساخت از قبل طراحی شده استوار می‌باشد.
به امکان بدست آوردن اطلاعات مهم را تعیین کند.
ب) با طرح مجدد پرسش‌های مصاحبه به گونه‌ای دیگر و در یک زمان دیگر طرف مصاحبه شوند را ارزیابی کرد.
3- پرسشنامه: معمولاً پرسشنامه‌ها را در یک بحث گروهی و یا در گروه مشورت متخصصان قرار داد تا داوطلبان پاسخگو شوند.
معمولاً در بعضی از تحقیق‌های معتبر چون محقق می‌خواهد به نتایج مطلوبی برسد دوبار از داوطلبان پرسش کتبی می شود که این معتبر بودن نتیجه را بیان می‌کند.
روش مشاهده: در روش مشاهده باید نکات زیر را رعایت کرد: از مشاهده کنندگان که مستقیم با آن موضوع در ارتباط هستند.
نقطه نظرات مشاهده گر باید در کار تحقیقی واقع نشود به طور تصادفی نمونه انتخاب شود.