دانلود تحقیق نقش نظام مدیریت منابع انسانی در پرورش کارآفرینی سازمانی

همان‏طور که بر پویایی و پیچیدگی محیط افزوده می‏شود،سازمان‏ها هم به منظور شناسایی‏ فرصت‏های جدید برای عملکرد بهتر،بایستی کارآفرینانه‏تر عمل نمایند.کارآفرینی سازمانی، دربردارنده‏ی یادگیری است و به وسیله‏ی همکاری،خلاقیت و تعهد افراد پرورش می‏یابد.بنابراین، باید تحقیقاتی پیمایشی برای تبیین نقش مدیریت منابع انسانی در توانمند ساختن سازمان برای‏ مبادرت به فعالیت‏های کارآفرینانه صورت گیرد.مقاله‏ی حاضر که نتایج یک تحقیق توصیفی- پیمایشی را ارایه می‏کند،سعی دارد نقش نظام مدیریت منابع انسانی را در پرورش اقدامات‏ کارآفرینانه‏ی سازمانی نشان دهد.بدین منظور،وضعیت و تأثیر زیرسیستم‏های اصلی مدیریت منابع‏ انسانی،از جمله ارزیابی عملکرد،پاداش و حقوق و دستمزد بر کارآفرینی سازمانی بررسی شده‏اند.

این تحقیق در ادارات مرکزی سازمان‏های دولتی خدماتی ایران هک از محل انجام فعالیت اصلی‏ خود کسب درآمد دارند،انجام شده است.نتایج تحقیق حاضر،تأثیرگذاری معنی‏دار سیستم‏های‏ ارزیابی عملکرد و حقوق و دستمزد را بر کارآفرینی سازمانی در سازمان‏های مورد مطالعه تأیید نمود؛اما معنی‏داری تأثیر سیستم پاداش در سطح اطمینان 95 درصد تأیید نگردید.بر اساس‏ یافته‏های تحقیق حاضر و هم‏چنین بررسی ادبیات موضوع،پیشنهاداتی برای ارتقای وضعیت‏ کارآفرینانه نظام مدیریت منابع انسانی ارایه گردیده است.
کارآفرینی سازمانی بر توانایی یک سازمان در یادگیری از طریق کشف دانش جدید و بهره‏گیری از دانش موجود مبتنی است(زهرا و دیگران،1999؛هاریتون،2005).این فرایندهای‏ یادگیری به سرمایه‏ی فکری و به‏ویژه سرمایه‏ی انسانی و اجتماعی متکی هستند(کانتر،1985؛ استیونسون و جاریلو،1990).طی سه دهه‏ی گذشته،تحقیقاتی تجربی در زمینه‏ی رابطه بین‏ فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی و کارآفرینی سازمانی انجام شده است.با این حال،ماهیت‏ چندبعدی پدیده‏ی کارآفرینی سازمانی،چالشی اساسی در این زمینه ایجاد کرده است.در واقع، کارآفرینی سازمانی،شامل:نوآوری،ایجاد کسب و کارهای جدید در سازمان و انجام پروژه‏های‏ مخاطره‏آمیز،و فعالیت‏های مربوط به بازسازی استراتژیک سازمان را در بر می‏گیرد(گات و گینسبرگ،1990).نکته‏ی مهم در این رابطه،این است که سازمان‏ها به طور فزاینده‏ای در صدد به‏کارگیری استراتژی‏های مبتنی بر کارآفرینی و نوآوری هستند و در نتیجه نیازمند شناخت عوامل‏ و محرک‏های اصلی و مهم منابع انسانی در این استراتژی‏ها می‏باشند.کارآفرینی سازمانی،جنبه‏ی‏ مهمی از عملکرد سازمان را تشکیل می‏دهد و انتظار می‏رود سیستم‏های مدیریت منابع انسانی بر آن‏ تاثیرگذار باشند.تحقیقات پیشین،تأثیرات فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی را هم بر کل پدیده‏ی‏ کارآفرینی سازمانی و هم بر ابعاد مختلف آن مانند نوآوری،ریسک‏پذیری و پیشگامی بررسی‏ کرده‏اند.در نوشتار حاضر،تأثیرات سیستم‏های مختلف مدیریت منابع انسانی از جمله سیستم‏ پاداش،سیستم پرداخت و حقوق و دستمزد و سیستم ارزیابی عملکرد بر شکل‏گیری کارآفرینی‏ سازمانی بررسی شده است.
کارآفرینی سازمانی،یک روی‏کرد استراتژیک است که بازتولید محصولات،فرایندها، خدمات،استراتژی‏ها یا حتی کل سازمان را در بر می‏گیرد(کوین و مایلز،1999).بدین‏ترتیب، کارآفرینی سازمانی از طریق ایجاد و بهره‏گیری مداوم از منابع جدید دانش از مزیت‏های رقابتی‏ سازمان حمایت می‏کند.بنابراین،کارآفرینی سازمانی،می‏تواند تأثیر چشم‏گیری بر عملکرد سازمانی داشته باشد.با این حال،به دلیل چندبعدی بودن پدیده‏ی کارآفرینی سازمانی،در ابتدا لازم‏ است مفهوم مورد نظر در نوشتار حاضر از کارآفرینی سازمانی مشخص گردد.
کارآفرینی سازمانی
تا اوایل دهه‏ی 1970،تحقیقات در زمینه‏ی کارآفرینی بر اقدامات یا ویژگی‏های افراد متمرکز بود.محققان،متعاقبا تشخیص دادند که خود سازمان‏ها نیز مبادرت به فعالیت‏های‏ کارآفرینانه می‏کنند(میلروفریسن،1981؛جنینگز،1994؛برگلمن،1983؛پینکات،1985؛زهرا، 1986؛کورن وال و پرلمان،1990).این امر،باعث ایجاد ایده‏ی کارآفرینی سازمانی شد.

کارآفرینی سازمانی بر فعالیت‏هایی که سازمان‏ها انجام می‏دهند1به جای چگونگی انجام آن‏ها2 متمرکز است.کارآفرینی سازمانی مفهومی است که بر سازمان-و نه افراد-و بر فرهنگ‏ها و فرایندهای سازمانی متمرکز است(کورن وال و پرلمان،1990؛کوهن،1993؛جنینگز،1994).

کارآفرینی سازمانی،با کارآفرینی درون‏سازمانی متفاوت است.بحث کارآفرینی درون‏سازمانی، توسط پینکات(1985)وارد مباحث مهم و نوین کارآفرینی گردید.وی مشخص نمود که‏ کارآفرینان درون‏سازمانی،افرادی هستند که توسط سازمان‏ها استخدام شده و سعی در ایجاد و ارایه‏ی محصولی جدید دارند.تقریبا در همان زمان،برگلمن(1983)توجه محققان را به مفهوم‏ کارآفرینی سازمانی به طور عام جلب نمود.نایت(1986)،کارآفرین درون‏سازمانی را به عنوان‏ عضوی از سازمان می‏داند که یک پروژه‏ی نوآورانه را در محیط سازمان معرفی و مدیریت می‏کند به گونه‏ای که قبلا یک کارآفرین مستقل بوده است.در این مفهوم،کارآفرینی درون‏سازمانی، فردکارآفرینی است که در داخل یک محیط سازمانی فعالیت می‏کند.
تا اوایل دهه‏ی 1970،تحقیقات در زمینه‏ی کارآفرینی بر اقدامات یا ویژگی‏های افراد متمرکز بود.محققان،متعاقبا تشخیص دادند که خود سازمان‏ها نیز مبادرت به فعالیت‏های‏ کارآفرینانه می‏کنند(میلروفریسن،1981؛جنینگز،1994؛برگلمن،1983؛پینکات،1985؛زهرا، 1986؛کورن وال و پرلمان،1990).این امر،باعث ایجاد ایده‏ی کارآفرینی سازمانی شد.

کارآفرینی سازمانی،با کارآفرینی درون‏سازمانی متفاوت است.بحث کارآفرینی درون‏سازمانی، توسط پینکات(1985)وارد مباحث مهم و نوین کارآفرینی گردید.وی مشخص نمود که‏ کارآفرینان درون‏سازمانی،افرادی هستند که توسط سازمان‏ها استخدام شده و سعی در ایجاد و ارایه‏ی محصولی جدید دارند.تقریبا در همان زمان،برگلمن(1983)توجه محققان را به مفهوم‏ کارآفرینی سازمانی به طور عام جلب نمود.نایت(1986)،کارآفرین درون‏سازمانی را به عنوان‏ عضوی از سازمان می‏داند که یک پروژه‏ی نوآورانه را در محیط سازمان معرفی و مدیریت می‏کند به گونه‏ای که قبلا یک کارآفرین مستقل بوده است.در این مفهوم،کارآفرینی درون‏سازمانی، فردکارآفرینی است که در داخل یک محیط سازمانی فعالیت می‏کند.

بررسی و سنجش رفتار کارآفرینانه بسیار دشوار است(آتری،2003؛براون و دیگران، 2001)،و معمولا به عنوان رفتاری آگاهانه که بر اساس رویدادی خاص جهت‏گیری شده است‏ در نظر گرفته می‏شود.بر اساس نظرات مایر(2002)،رفتار کارآفرینانه در یک سازمان موجود، «مجموعه‏ای از فعالیت‏ها و اقدامات را در بر می‏گیرد که توسط افراد در سطوح مختلف انجام شده‏ است و ترکیب تازه‏ای از منابع را برای شناخت و پی‏گیری فرصت‏ها به کار می‏گیرد»(مایر، 1:2002).نکته‏ی مهم این است که عواملی که ظهور کارآفرینی سازمانی را به عنوان رشته‏ای از تحقیق و عمل تحریک نموده‏اند،به نقاط ضعف درک‏شده از متدهای سنتی مدیریت سازمان‏ (1)- What (2)- How مربوط می‏شوند(مثلا مقرراتی شدن زیاد،سلسله‏مراتب سخت،تمرکز کوتاه‏مدت،پیش‏فرض‏های‏ حداقل‏سازی هزینه‏ها و حذف خوابیدگی‏ها،مشاغل کاملا تعریف‏شده و...)این متدهای سنتی‏ مدیریت می‏توانند سازمان‏ها را وارد مسیرهای بوروکراتیک نمایند و اغلب نیاز به تغییر و نوآوری‏ را نادیده می‏گیرند.به نظر می‏رسد که این نوع از مدیریت در جهت تقویت خود1عمل می‏کند، زیرا کارکنان با تفکر کارآفرینانه را مأیوس نموده و مدیران اجرایی هم سازمان‏هایی که از طریق‏ قوانین و مقررات خشک بوروکراتیک مدیریت می‏شوند،گریزانند(هایس و آبرناتی،1980، کانتر،1985؛کوراتکو و دیگران،1993).

کارآفرینی سازمانی،به عنوان احیا و بازسازی سازمان‏های موجود تلقی می‏شود.کارآفرینی‏ سازمانی،به عنوان ابزاری برای توسعه و بهبود کسب و کار،افزایش درآمد و سودآوری، پیش‏گامی در ایجاد و توسعه‏ی محصولات،خدمات و فرایندهای جدید مورد استفاده قرار می‏گیرد (کوراتکو و دیگران،1990؛لامپکین و دس،1996؛مایلز و کوین،2002؛زهرا،1991؛زهرا و کوین،1995؛زهرا و دیگران،1999).

جای تعجب نیست که انتظارات از کارآفرینی سازمانی بسیار بالا است.هرچند که‏ موفقیت‏های چشم‏گیری از طریق کارآفرینی سازمانی به دست آمده است؛اما شکست‏ها و ناکامی‏هایی را هم در پی داشته است(سایکز،1986).در واقع،کارآفرینی سازمانی،به‏ویژه از نظر عملکرد مالی کوتاه‏مدت برای سازمان پرمخاطره است(زهرا و کوین،1995).

یکی از ابهامات در قلمرو کارآفرینی سازمانی،مشکل تعریف آن است.نویسندگان، واژه‏های مختلفی را برای توصیف جنبه‏های مختلف کارآفرینی سازمانی مورد استفاده قرار داده‏اند(زهرا،1991).حتی عناوین مختلفی را برای این اصطلاح به کار گرفته‏اند مانند:کارآفرینی، کارآفرینی سازمانی،کارآفرینی درون‏سازمانی،جهت‏گیری کارآفرینانه،و علاوه بر این، در خصوص عملیاتی کردن واقعی این مفهوم و شاخص‏های آن هم ناسازگاری وجود دارد(مایلز و کوین،2022).ریشه‏ی مشکل تعریف کارآفرینی سازمانی را می‏توان به فقدان یک تعریف‏ پذیرفته‏شده و جامع از سازه‏ی زیربنایی آن؛یعنی،کارآفرینی نسبت داد.تأکید بر کارآفرینی‏ سازمانی،فقط باعث افزایش پیچیدگی می‏شود(کریر،1996).کارآفرینی موضوع بسیار گسترده‏ای‏ (1)- Self-reinforcing است که مجموعه‏ای از عناوین تحقیقاتی را در بر می‏گیرد(شین و ونکاتارامان،2000).مشکل‏ تعریف کارآفرینی و تعیین محدوده‏ی تحقیقات کارآفرینی هنوز هم حل نشده است(برایات و ژولین،2001؛اکباساران و دیگران،2001؛میس،2003؛لاک و ورین،2006).واژه‏ی‏ کارآفرینی،برای تعریف حیطه‏ی گسترده‏ای از فعالیت‏ها به کار رفته است از جمله:ایجاد،تأسیس، اتخاذ و مدیریت یک کسب و کار مخاطره‏آمیز.وجود دیدگاه‏های بسیار زیاد و مختلف درباره‏ی‏ کارآفرینی،در مطالعه‏ی گارتنر مشخص شد(گارتنر،1990).گارتنر با استفاده از تکنیک دلفی،از 382 نفر که شامل دانشگاهیان،مدیران کسب و کارهای مختلف و سیاست‏مداران می‏شد،در نظر داشت تا کارآفرینی را تعریف کند.از بین پاسخ‏ها،فقط 44 نفر از این پاسخ‏گویان بیش از نود شاخص درباره‏ی کارآفرینی ارایه نمودند.شاخص‏هایی مانند ایجاد یک کسب و کار جدید، استفاده از فرصت‏ها برای بهره‏برداری از یک فرصت درک‏شده،خرید یک کسب و کار موجود، تخریب وضعیت فعلی،اصلاح یک ایده‏ی خلاق و استفاده از آن در یک فرصت بازاری و...

تاکنون مشخص شده است که یک تعریف قابل پذیرش عمومی از کارآفرینی سازمانی را نمی‏توان تحمیل کرد یا حتی فرض نمود.این امر،چالش بسیار بزرگی را بر سر راه محققان‏ کارآفرینی قرار می‏دهد.معضل تعریف کارآفرینی سازمانی حل نخواهد شد؛مگر این‏که در ابتدا منبع و ریشه‏ی موضوع تحقیق؛یعنی،کارآفرینی مورد بررسی قرار گیرد.

تحقیقات قبلی نشان می‏دهند که برای یک تعریف عینی از کارآفرینی سازمانی،تعاریف‏ متعددی را می‏توان با هم مرتبط نمود.بریا مثال،شومپیتر(1947)معتقد بود که یک مدیر فقط زمانی کارآفرینی است که با توجه به نیروهای بازار،نوآور باشد.تعریف آنسف(1979)که بیان‏ می‏کرد کارآفرینی به صورت جای‏گزین کردن ترکیبات مطلق بازار تولید با ترکیبات جدیدتر که‏ قابلیت سودآوری بیش‏تری دارند،در نظر گرفته می‏شود،دنباله‏ای از کار شومپیتر بود.

همبریک(1983)تعریف آنسف را به کار گرفت و کارآفرینی را با میزان توسعه‏ی بازار سنجید.

جنینگز و لامپکین(1989)،کارآفرینی سازمانی را به عنوان میزان ایجاد محصولات یا بازارهای جدید تعریف کردند.یک سازمان،در صورتی کارآفرینی است که بیش از سطح میانگین‏ به تولید محصولات جدید یا خلق بازارهای جدید مبادرت نماید.کرلند و همکارانش(1984)، کارآفرینی را با مدیریت و مالکیت کسب و کارهای کوچک برابر در نظر گرفته‏اند(کرلند و دیگران،1984)؛در حالی که کارآفرینی درون‏سازمانی با سازمان‏های بزرگ مرتبط دانسته شده‏ است(پینکات،1984).همان‏طور که نیلسن،پیترز و هیسریچ(1985)بیان می‏دارند،کارآفرینی‏ درون‏سازمانی،توسعه‏ی درون یک سازمان بزرگ از نظر بازارهای داخلی و واحدهای نسبتا کوچک و مستقل می‏باشد که برای خلق،آزمون بازار و توسعه یا نوآوری در خدمات،فن‏آوری‏ها یا شیوه‏های انجام کار در سازمان طراحی می‏شوند.این امر،از استراتژی مدیریت کارآفرینی‏ سازمان‏های بزرگ متفاوت است.این استراتژی سعی دارد واحدهای داخلی کارآفرین را ایجاد کند که هدف‏شان توسعه‏ی جایگاه سودآوری در بازارهای بیرونی است(پیترز و هیسریچ،2002)؛ نیلسن،پیترز و هیسریچ(1985)بیان کردند که کارآفرینی درون‏سازمانی،عمل کارآفرینی در درون یک سازمان بزرگ است.

آن‏چه مشخص است،این است که با وجود انجام تحقیقات مختلف،فرایند کارآفرینی‏ سازمانی و علل آن چندان روشن نیست(برگلمن،1983؛کوین و مایلز،1999؛همزبی و دیگران، 2002؛میس،2003؛زامپتاکیس و موستاکیس،2007).علاوه بر این،تفاوت‏های موجود در واژه‏شناسی مورد استفاده برای توصیف این فعالیت‏های کارآفرینانه،ابهام‏برانگیز است.

مدیریت کارآفرینی سازمانی کارآفرینی سازمانی را می‏توان به عنوان نتیجه جست‏وجوی موفقیت‏آمیز برای فرصت‏های‏ کارآفرینانه دانست که از گوناگونی‏ها و تنوعات بازار یا دانش تکنولوژیک نشات می‏گیرند.با جست‏وجوی این گوناگونی‏ها،سازمان‏های کارآفرین قادر می‏شوند که مزیت‏ها و سودهای‏ کارآفرینانه را استخراج نمایند(شومپیتر،1934).سازمان‏هایی که جهت‏گیری کارآفرینانه دارند، قادرند به طور مستمر چنین فرصت‏هایی را شناسایی و از آن بهره‏برداری نمایند(لامپکین و دس، 1996).بدین منظور،سازمان‏ها باید بتوانند و بخواهند که مخاطرات را بپذیرند،و نوآور و پیشگام‏ باشند(میلر،1983).پاداش این‏چنین جهت‏گیری،عملکرد بهتر و عالی‏تر است(آنتونکیک و هیسریچ،2001؛چندلر و دیگران،2000؛لوف و حشتمی،2002؛زهرا و کوین،1995).زیربنای‏ یک جهت‏گیری کارآفرینانه در سازمان،تمایل به پی‏گیری ایجاد و کسب دانش جدید و ترکیب دانش‏ها و توانمندی‏های جدید با منابع موجود در شکل ترکیبات جدید است(کویین،1979؛ شومپیتر،1934).بنابراین،کارآفرینی سازمانی به توانایی یک سازمان برای یادگیری و ترک‏ عادت‏ها و اقدامات غلط وابسته است(فلوید و وودریج،1999؛مک گراث،2001).

مدیریت کارآفرینی سازمانی،به دلیل شرایط عدم اطمینان بیش‏تر و دانش‏محورتر بودن،از مدیریت سنتی متمایز می‏شود(کانتر،1985).سازمان‏ها،نیاز مستمری برای کسب دانش جدید و جذ آن دارند و تا حد زیادی از طریق روابط میان‏وظیفه‏ای و فراسازمانی‏1محقق می‏گردد(کانتر، 1983).چالش بزرگ‏تر برای مدیریت کارآفرینی سازمانی این است که در سازمان‏های‏ کارآفرین،افراد مجبور می‏شوند به طور سریع بین جریان‏ها و گزینه‏های عملیاتی مختلف‏ انتخاب‏های خود را انجام دهند،به‏ویژه زمانی که اطلاعات کافی برای تصمیم‏گیری در خصوص‏ زمینه‏های کاملا عقلایی وجود نداشته باشد(بوزینتس و بارنی،1997).نتیجه‏ی این پویایی، پیچیدگی و عدم اطمینان،آن است که کارآفرینی سازمانی،نیازمند هم‏آهنگی از طریق تعدیل‏ متقابل به جای کنترل و فرماندهی بوده و به وسیله‏ی تعهد و نه توافق و اجماع هدایت می‏شود(کانتر، 1985؛مک میلان،1978).پرورش کارآفرینی سازمانی،نیازمند یک روی‏کرد روشنفکرانه‏تر به‏ مدیریت است؛از جمله:تمرکززدایی اختیارات،مشارکت در تصمیم‏گیری،همکاری،اجتناب از بوروکراسی و تشویق ریسک‏پذیری و خلاقیت(لاچ سنگر و بگبی،1987).بنابراین،عموما چنین‏ فرض می‏شود که فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی،می‏تواند در تشویق کارآفرینی سازمانی تأثیر قابل توجهی داشته باشد.

جلوه‏های کارآفرینی سازمانی محققان،جلوه‏های متعددی را از کارآفرینی سازمانی توصیف کرده‏اند.برخی از این‏ جلوه‏ها،نمایانگر تغییرات جزئی در روش فعالیت یک سازمان هستند و برخی دیگر نشان‏دهنده‏ی‏ تغییرات ریشه‏ای و عمده.نوآوری،تنها ایده‏ی زیربنایی مشترک در همه‏ی اشکال کارآفرینی‏ سازمانی است(کوین و مایلز،1999).با این‏که نوآوری یک شرط کافی در کارآفرینی تلقی‏ (1)- Extra-organizational نمی‏شود؛اما کوین و مایلز(1999)مدعی هستند که بدون نوآوری،کارآفرینی سازمانی هم وجود نخواهد داشت.با پذیرفتن این مسأله که نوآوری یکی از ویژگی‏های کارآفرینی سازمانی است، بین محققان در خصوص این‏که محصولات جدید باید در درون سازمان ایجاد شوند تا بتوان آن‏ها را جلوه‏ای از کارآفرینی سازمانی دانست،اختلاف نظر وجود دارد.برای مثال،راسل(1999) اظهار می‏کند که کارآفرین سازمانی به ایجاد نوآوری درون سازمان مربوط می‏شود.وی، کارآفرینی سازمانی را به عنوان بهبود توانمندی‏های سازمان و بسط و گسترش فرصت‏های سازمان‏ از طریق نوآوری‏هایی که درون سازمان ایجاد شده‏اند،تعریف می‏کند.جلوه‏های زیر، نشان‏دهنده‏ی درجات مختلفی از کارآفرینی سازمانی هستند: 1.یک فرد یا یک گروه،یک ایده‏ی تولیدی جدید را درون یک سازمان معرفی کرده و از آن‏ حمایت می‏کند؛بدین منظور که از آن یک منبع جدید درامد ایجاد شود(کاراتکو و دیگران، 1993).

2.یک سازمان،یک محصول جدید یا یک ترکیب بازاری جدید از خدمات را درون سازمان و اضافه بر وضعیت فعلی مورد بهره‏برداری قرار می‏دهد(شین و ونکاتارامان،2000).

3.یک سازمان،برای ارایه‏ی یک محصول یا خدمت جدید،یک گواهی ابداع کسب‏ می‏کند(سیث،1988).

4.سازمان،یک محصول یا یک فرصت بازاری را به سازمان یا فرد دیگری می‏فروشد(شین و ونکاتارامان،2000).

5.سازمان،محصولات و خدمات جدیدی را جای‏گزین محصولات و خدمات فعلی خود می‏کند(دراکر،1985).

6.سازمان،یک واحد کسب و کار استراتژیک را منحل کرده و به جای آن،یک واحد جدید یا یک واحد خریداری‏شده را مستقر می‏کند(سیث،1988).

7.سازمان،سازمانی دیگر یا محصول یا خدمت جدیدی را خریداری می‏کند؛بدین منظور که وارد یک صنعت جدید شود(همان).

8.سازمان،وارد یک بازار خارجی شده یا این‏که به طور اساسی فروش خارجی خود را افزایش‏ می‏دهد(مک دوگال و اویات،1992؛سایمی و دیگران،1993؛برکین شاو،1997).

9.سازمان،سازمان جدید دیگری را ایجاد می‏کند؛بدین منظور که از یک بازار جدید بهره‏برداری‏ نموده و یا یک محصول یا خدمت جدیدی را آغاز نماید(برگلمان،1985).

10.سازمان،از اطلاعات جدید،مواد جدید یا رسانه‏ها(مانند اینترنت)برای ایجاد درآمد استفاده‏ می‏کند(شین،2001).

11.سازمان،یک نوآوری شومپیتری را معرفی کرده که قواعد رقابت را در صنعت خود تغییر می‏دهد.بنابراین،جریان‏های درآمدی جدیدی را ایجاد می‏کند(شومپیتر،1934؛گاث و گنیسبرگ؛1990).

جلوه‏هی فوق از کارآفرینی سازمانی کاملا از هم متمایز نیستند و ممکن است همراه با هم‏ درون یک سازمان واحد وجود داشته باشن(کوین و مایلز،1999).جلوه‏های دیگری از کارآفرینی سازمانی هم وجود دارند که بحث ایجاد درآمد را مدنظر ندارند؛مانند:تحقیق و توسعه،بهبود در سیستم‏ها،روش‏ها،فرایندها،یا حتی محصولات،به گونه‏ای که هدف از این‏ بهبودها ایجاد درآمد از منابع جدید نمی‏باشد.هم‏چنین کارآفرینی در بخش دولتی که در آن‏ نوآوری‏ها به منظور بهبود کارآیی،پاسخ‏گویی و خدمت‏رسانی به مشتریان انجام می‏گیرند نیز در این دسته قرار می‏گیرد(موریس و جونز،1999).

عوامل سازمانی مؤثر بر کارآفرینی سازمانی در دهه‏ی 1990،محققان تلاش‏های زیادی را برای انجام مطالعات تجربی انجام دادند تا پیش‏زمینه‏های فعالیت‏های کارآفرینی سازمانی را بررسی نمایند(زهرا و کوین،1995؛زهرا، 1991).یافته‏های تجمعی تحقیقات،نشان می‏دهد که عوامل درون‏سازمانی به طور خاص،نقش‏ مهمی در تشویق کارآفرینی سازمانی ایفا می‏کنند(کوین و اسلوین،1991).هرچند،توافقی‏ در خصوص این‏که چه عوامل درون‏سازمانی،کارآفرینی سازمانی را برمی‏انگیزاند وجود ندارد(کانتر،1985).محققان در صدد بوده‏اند تا برخی از متغیرهای کلیدی را که می‏توانند پی‏گیری کارآفرینی سازمانی توسط سازمان را متأثر سازند،شناسایی نمایند.عواملی مانند سیستم‏های پاداش و کنترل سازمان(سیث،1985)،فرهنگ(کانتر،1985؛هیستریچ و پیترز،1986)، ساختار سازمانی(کوین و اسلوین،1991؛نامان و اسلوین،1993)،و حمایت مدیریتی(استیونسون و جاریلو،1990؛کوراتکو و دیگران،1993).این عوامل،به طور مجزا و نیز به طور ترکیبی‏ پیش‏زمینه‏های مهمی برای تلاش‏های کارآفرینی سازمانی به شمار می‏روند؛زیرا،محیط داخلی‏ سازمان را متأثر می‏سازند؛محیطی که تمایل به اقدامات کارآفرینانه و حمایت از آن‏ها را در یک‏ سازمان موجود،تعیین می‏کند.تحقیق برگلمن(1983)،به روشنی نشان می‏دهد که عوامل‏ درون‏سازمانی،نوع فعالیت‏های کارآفرینی سازمانی در یک سازمان را متأثر می‏سازند.

نکته‏ی مهم این است که هیچ‏گونه توافق جهانی در مورد این‏که چه عواملی در ارتقای‏ تلاش‏های کارآفرینی سازمانی مهم‏تر هستند وجود ندارد.هرچند به نظر می‏رسد،نوشته‏های اخیر در این خصوص،درباره‏ی حداقل پنج عامل هم‏گرا هستند.عامل اول،استفاده‏ی مناسب از پاداش‏هاست(اسکن لان،1981؛سودر،1981؛کانتر،1985؛سات،1985؛فرای،1987؛سایکس، 1992؛بارینگر و میلکوینچ،1998).عامل دوم،حمایت مدیریت است که بر تمایل مدیران برای‏ تسهیل و ارتقای فعالیت کارآفرینانه در سازمان دلالت دارد(کوئین،1985؛هیسرینچ و پیترز، 1986؛مک میلان و همکاران،1986؛سایکس و بولک،1989؛سات،1989؛استیونسون و جاریلو،1990؛کوراتکو و همکاران،1993؛پیرس و همکاران،1997).عامل سوم،منابع(از جمله‏ زمان)و در دست‏رس بودن آن‏ها برای فعالیت کارآفرینانه است(سودر،1981؛کانتر،1985؛ سات،1986؛سایکس،1986؛هیسریچ و پیترز،1986؛کاتز و گرتنر،1988؛اسلوین و کوین، 1997).عامل چهارم،وجود یک ساختار سازمانی حمایتی است(سودر،1981؛سات،1985؛ هیسریچ و پیترز،1986؛سایکس،1986؛برگلمن و سایلز،1986؛گیت و گینزبرگ،1990؛کوین‏ و اسلوین،1991؛زهرا،1991؛هورنس بای و همکاران،1993).عامل پنجم،ریسک‏پذیری است‏ که به تمایل اعضای سازمان برای ریسک‏پذیری اشاره دارد و بر تحمل شکست دلالت دارد (مک میلان و همکاران،1986؛سات،1985 و 1989؛سایلز،1986؛برگلمن،1983؛بیرد،1988) نقش نظام مدیریت منابع انسانی در کارآفرینی سازمانی طی سه دهه‏ی گذشته،ادبیات محدودی-اما رو به رشدی شکل یافته است که به طور تجربی‏ به بررسی رابطه‏ی بین فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی و کارآفرینی سازمانی پرداخته‏اند.

همان‏طور که سازمان‏ها به طور فزاینده‏ای استراتژی‏های مبتنی بر کارآفرینی و نوآوری را به کار می‏گیرند(مه‏یر و هپارد،2000).نیازمند شناسایی محرک‏های کلیدی منابع انسانی در مورد این‏ استراتژی‏ها هستند(بکر،هاسلید و اوریچ،2001).کارآفرینی سازمانی،یک جنبه‏ی مهم در عملکرد سازمان است که انتظار می‏رود تحت تأثیر سیستم‏های مدیریت منابع انسانی قرار گیرد.در ادامه،نقش فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی و هم‏چنین تأثیرات سیستم‏های مدیریت منابع انسانی‏ در نوآوری و کارآفرینی سازمانی شرح داده می‏شوند.

فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی و نوآوری یکی از جنبه‏های کارآفرینی سازمانی که از دیدگاه منابع انسانی بسیار مورد مطالعه قرار گرفته،نوآوری است.از میان همه‏ی فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی،تأثیر پرداخت و جبران‏ خدمات بر عملکرد نوآوری،بیش‏ترین توجه را به خود جلب کرده است(بالکین و بانیستر،1993؛ بالکین و گامز-مجیا،1987؛بالکین و همکاران،2000).بالکین و همکارانش(2000)بیان‏ داشته‏اند که به منظور تشویق محافظه‏کاران برای انجام اقدامات مخاطره‏آمیز و نوآورانه،سطوح‏ پرداخت به این افراد بایستی بالاتر بوده و بخشی از کل پرداخت،باید بر مبنای سطوح‏ ریسک‏پذیری باشد نه این‏که مبتنی بر ستاده‏های نوآوری مانند سود متکی باشد.با این حال،شواهد نشان می‏دهند که احتمال استفاده از پرداخت‏های انگیزشی در سازمان‏های با فن‏آوری پیشرفته و در مراحل اولیه‏ی چرخه‏ی حیات آن‏ها بیش‏تر است.زمانی که حجم فعالیت پایین بوده و ترک‏ خدمت و جا به جایی‏ها بالاست(بالکین و گامز-مجیا،1984).بنابراین،تحقیقات حاکی از این‏ هستند که رابطه‏ی اقتضایی بین فعالیت‏های پرداختی که نوآوری را حمایت می‏کنند با استراتژی‏ سازمانی،میزان پیچیدگی محیطی و مرحله‏ی چرخه‏ی حیات سازمانی وجود دارد.

سیستم‏های مدیریت منابع انسانی و کارآفرینی سازمانی مطالعات اندکی به بررسی تأثیر سیستم‏ها یا مجموعه‏ای از فعالیت‏های منابع انسانی بر نوآوری پرداخته‏اند.سوتاریس(2002)در مطالعه‏ی خود بیان داشت که هم توجه به سرمایه‏ی اجتماعی و هم پاداش‏های ارایه‏شده،به مشارکت،در نوآوری از اهمیت زیادی در نوآوری سازمان‏ها برخوردارند.در نتیجه،این مطالعه نیاز به تقویت ریسک‏پذیری و فعالیت‏های نوآورانه را از طریق‏ پاداش‏های بیرونی پیشنهاد می‏کند.مطالعه‏ی از این جهت جالب توجه است که از میان همه‏ی‏ فعالیت‏های منابع انسانی که مطالعه شد،جبران خدمات و پرداخت،بیش‏ترین اهمیت را برای‏ نوآوری داشت.لارسن(2002)و لارسن و فاس(2003)عنوان می‏کنند که فعالیت‏های نوین‏ مدیریت منابع انسانی(مانند کار تیمی،تفویض اختیار و پرداخت مرتبط با عملکرد)وقتی که‏ به طور ترکیبی به کار می‏روند،تأثیر بیش‏تری بر نوآوری دارند و این رابطه بر حسب میزان‏ دانش‏محوری صنایع تغییر می‏کند.این امر،بدین خاطر مورد انتظار است که این اقدامات عدم‏ تمرکز،هم‏آهنگی بهتر و ترکیب بهتر دانش و مهارت‏ها را ارتقا می‏دهند.بنابراین،این مطالعات‏ به طور ضمنی،یک دیدگاه یادگیری سازمانی را مفروض می‏دارند.فعالیت‏های تیمی،به طور مثبتی‏ با نوآوری در صنایع با دانش‏محوری متوسط مرتبط می‏شوند.پرداخت مرتبط با عملکرد،در صنایع‏ با دانش‏محوری بالا نقش مهمی دارند.در سطح سیستمی،ترکیبی از فعالیت‏های مدیریت منابع‏ انسانی با نوآوری در صنایع با دانش‏محوری متوسط و بالا مرتبط شدند.لارسن و فاس(2003)در مطالعه‏ی دیگری در سوئد دریافتند که انسجام وظیفه‏ای و آموزش داخلی،نوآوری را پیش‏بینی و تبیین می‏کنند.بنابراین،این مطالعات،از یک دیدگاه رفتاری درباه‏ی مدیریت منابع انسانی و نوآوری حمایت می‏کنند که در آن فعالیت‏های منابع انسانی باعث هدایت رفتارهای مطلوب‏ می‏شوند(دلری و دوتی،1996؛جکسون و همکاران،1989).

به طور خلاصه،تحقیقات تجربی در زمینه‏ی تأثیر مدیریت منابع انسانی بر جنبه‏ی نوآوری‏ کارآفرینی سازمانی موضوعات متعددی را مطرح می‏کنند که نیازمند بررسی بیش‏تر است.مشخصا فراهم کردن انگیزه‏ها و پاداش‏هایی برای ریسک‏پذیری،زمانی که نقش مشارکت‏های آگاهانه‏ی‏ افراد در کارآفرینی سازمانی مورد توجه است،یک موضوع محوری می‏باشد.همان‏طور که جونز و همکارانش(1995)ذکر کرده‏اند:«کارکنان بایستی فرصت‏گراتر،خلاق‏تر،و موفقیت‏گراتر بوده‏ و از سطح تحمل ابهام و تمایل به ریسک‏پذیری بالاتری برخوردار باشند»(جونز و دیگران،1995: 86).

پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی » شماره 1 (صفحه 189) ایده‏ی دیگری که توسط تحقیقات در زمینه‏ی سیستم‏های منابع انسانی و نوآوری مورد تأکید قرار گرفته است،این است که فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی،می‏توانند محیطی را ایجاد کنند که حامی همکاری و مشارکت بوده و موجب شکل‏گیری و ارتقای توسعه‏ی سرمایه‏های انسانی و اجتماعی شود و در نتیجه،یادگیری سازمانی را تشویق کند.با این‏که تئوری یادگیری سازمانی‏ به طور صریح در این مطالعات مورد استناد قرار نگرفته است؛اما روشن است که فعالیت‏های‏ مدیریت منابع انسانی می‏توانند باعث ارتقای زمینه‏ی سازمانی برای یادگیری باشند.بنابراین، تحقیقات تجربی در زمینه‏ی منابع انسانی و نوآوری،دو مسیر مهم را برای بررسی‏های بیش‏تر پیشنهاد می‏کنند:ارتقای ریسک‏پذیری از طریق تبادل اقتصادی‏1و ایجاد یک محیط تعاملی‏ اجتماعی که باعث خلق دانش و تسهیم آن گردد.

مطالعات در زمینه‏ی سیستم‏های مدیریت منابع انسانی،روی‏کردی را اتخاذ می‏کنند که‏ به طور فزاینده‏ای در بررسی‏های مدیریت منابع انسانی و پی‏آمدهای سطح سازمان متداول شده‏ است(هنمن و تنسکی،2002؛هوسیلد،1995).عموما چنین عنوان می‏شود زمانی که فعالیت‏های‏ مدیریت منابع انسانی از نظر درونی سازگار هستند،به تقویت یکدیگر می‏انجامند؛به طوری که‏ مجموع آن‏ها تأثیری هم‏افزایانه بر رفتارهای مطلوب کارکنان خواهند داشت(دیلری و داتی، 1996).هرچند،فقط مطالعات اندکی تأثیر مجموعه‏ای از فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی را بر سطح کلی کارآفرینی سازمانی بررسی کرده‏اند و در بیش‏تر موارد،بحث هم‏افزایی به طور مستقیم‏ بررسی نشده است.

هورنزبی و همکارانش(1999)پنج عامل موفقیت را شناسایی کرده‏اند که فعالیت‏های منابع‏ انسانی را به کارآفرینی سازمانی مرتبط می‏سازند.این عوامل عبارتند از:استفاده‏ی مناسب از پاداش‏ها،فراهم کردن حمایت مدیریت برای نوآوری،در دست‏رس بودن منابع برای نوآوری، یک ساختار سازمانی که موجب یادگیری و همکاری شود و ریسک‏پذیری فردی.موریس و جونز(1993)در مطالعه‏ای در 112 شرکت از صنایع مختلف،پنج مجموعه از فعالیت‏های مدیریت‏ منابع انسانی را که با کارآفرینی سازمانی مرتبط می‏شوند،شناسایی نمودند:ارزیابی عملکرد، پرداخت،آموزش،استخدام و توسعه‏ی مسیر شغلی و طراحی شغل.اول،ارزیابی عملکردها (1)- Economic exchange به سمت اهداف-به جای وسایل-جهت‏گیری می‏شوند،هم عملکرد فردی را می‏سنجند و هم‏ عملکرد جمعی را.محتوای آن‏ها شامل رفتارهای نوآورانه و ریسک‏پذیر می‏باشد.منعکس‏کننده‏ی‏ تحمل شکست هستند و نسبت به مدیریت سنتی،چارچوب‏های زمانی بلندمدت‏تری را در نظر می‏گیرند.دوم،در سازمان‏های کارآفرین،پرداخت بر برابری بیرونی به جای برابری درونی تأکید دارد،پرداخت مبنا،پایین‏تر است و مقدار زیادی از پرداخت به ریسک تعلق دارد.سازمان‏های‏ کارآفرین،هم‏چنین بین عملکرد کوتاه‏مدت و بلندمدت و عملکرد فردی و گروهی تعادل ایجاد می‏کنند.سوم،سازمان‏های کارآفرین،زمان و تلاش زیادی را صرف یاددهی می‏کنند و آموزش‏های گروهی را بیش‏تر مدنظر دارند.چهارم،سازمان‏های کارآفرین،بر بازار کار بیرونی‏ تأکید دارند و مسیرهای شغلی متنوعی را ارایه می‏کنند.نهایتا طراحی شغل‏ها کم‏تر ساختاریافته و پیچیده‏تر بوده و آزادی عمل و اختیارات بیش‏تری را ارایه می‏کنند.با این حال،تأثیرات هم‏افزای‏ این فعالیت‏ها بر کارآفرینی سازمانی چندان مورد بررسی واقع نشده‏اند.تومی‏1و هریس‏2(2000) مدرکی دال بر همبستگی بین وجود دسته‏ای از فعالیت‏های منابع انسانی(انتخاب،آموزش، مدیریت عملکرد،پاداش‏ها،و فعالیت‏های توسعه‏ی مسیر شغلی)را گزارش می‏کنند که رفتارهای‏ کارآفرینانه و کارآفرینی سازمانی را تشویق می‏کنند.متأسفانه،استنباط از این مطالعه به خاطر ماهیت همبستگی شواهد و استفاده از یک منبع واحد برای جمع‏آوری داده‏ها محدود می‏شود.

نهایتا هیتون(2004)،بین فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی آگاهانه و هوشمندانه و فعالیت‏های سنتی‏ تمایز قابل می‏شود.فعالیت‏های آگاهانه و هوشمندانه مانند پرداخت‏های انگیزشی،طرح‏های‏ پیشنهاد کارکنان و برنامه‏های رسمی مشارکت کارکنان،فعالیت‏هایی هستند که تعهد کارکنان، همکاری،تسهیم دانش و رفتارهای داوطلبانه و فرانقشی‏3را تشویق می‏کنند.در مقابل،فعالیت‏های‏ منابع انسانی سنتی،بر تعریف و تعیین مشاغل،نیرویابی برای مشاغل از طریق یک فرایند منطبق‏سازی و پایش عملکرد تعیین‏شده متمرکز هستند.هیتون(2004)در مطالعه‏ای از مؤسسات‏ کوچک و متوسط در ایالات متحده شواهدی را ارایه می‏کند مبنی بر این‏که فعالیت‏های آگاهانه و هوشمندانه باعث ارتقای کارآفرینی سازمانی می‏شود و این رابطه برای سازمان‏هایی که در صنایع با (1)- Extra-role (2)- Twomey (3)- Harris فن‏آوری پیشرفته فعالیت می‏کنند قوی‏تر است.

یک رویه مشترک که که در این مطالعات که درباره‏ی فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی و کارآفرینی سازمانی انجام شده‏اند،به منظور تشویق همکاری و اجتناب از محدودیت‏های‏ غیر ضروری بوروکراتیک،به سیستم‏های منابع انسانی برای حمایت از فعالیت‏های غیر رسمی‏ کارکنان نیاز دارند.هرچند،با این‏که از نظر مفهومی،منطقی است که انتظار داشته باشیم‏ فعالیت‏های مدیریت منابع انسانی در تأثیرگذاری بر کارآفرینی سازمانی به روشی هم‏افزا بر یکدیگر تأثیر خواهند داشت؛اما تاکنون شواهد و مدارک،بسیار اندک هستند.اگرچه برخی از فعالیت‏های‏ سازگار در این زمینه وجود دارند(مانند فراهم ساختن حمایت سازمانی،طراحی دقیق پرداخت‏ها و سیستم‏های مدیریت عملکرد)؛اما زمانی که جزئیات این فعالیت‏ها بررسی می‏شود،اقتضائات‏ مهمی مانند تکنولوژی،استراتژی،محیط یا چرخه‏ی عمر سازمان به ندرت مدنظر قرار می‏گیرند.

محدودیت دیگر در زمینه‏ی تحقیق درباره‏ی رابطه‏ی بین سیستم‏های مدیریت منابع انسانی و کارآفرینی سازمانی،فقدان کلی تئوری‏های مرتبط و مناسب می‏باشد.

سیستم‏های پاداش و پرداخت سیستم‏های تشویق و پاداش و پرداخت از زیرسیستم‏های اصلی نظام مدیریت منابع انسانی در سازمان‏ها به حساب می‏آیند.مدیریت سیستم پاداش و پرداخت برای ایجاد شر ایط کارآفرینانه، نیازمند توجه به چهار موضوع است:پاداش‏های خوب،دیدگاه زمانی کوتاه‏مدت و بلندمدت، استفاده از پاداش‏های متنوع،و توجه به اصل برابری(کمورن وال و پرلمان،1990).بالکین و همکارانش(2000)بیان داشته‏اند که به منظور تشویق ریسک‏پذیری و نوآوری در سازمان،بخشی از کل پرداخت باید بر سطح نوآوری و ریسک‏پذیری مبتنی باشد و نه بر پی‏آمدها و دست‏آوردهای‏ نوآوری مثل افزایش سود.بنابراین،برای تشویق ریسک‏پذیری،نوآوری و کارآفرینی،بایستی‏ سطح پرداخت با این رفتارها مرتبط باشد.در سازمان‏های کارآفرین،معیارهای تشویق و پاداش، به طور روشن و صریح اعلام می‏شوند و ریسک‏پذیری،نوآوری و رفتارهای پیشگامانه مورد حمایت و تشویق قرار می‏گیرند.

جنینگز و لامپکین(1989)دریافتند که سازمان‏های کارآفرین تمایل چندانی ندارند که‏ مدیران را در صورت شکست پروژه‏های پرمخاطره جریمه کنند.آن‏ها این فرضیه را بر اساس کار پاسکال و آتوس(1981)ارایه نمودند.کسانی که معتقد بودند سازمان‏های نوآور دارای مدیریتی‏ هستند که ریسک‏پذیری را تشویق می‏کند و فرایندهایی را ایجاد می‏کند که ایده‏ها را تبدیل به‏ عمل می‏کنند.

یک مسأله‏ی مرکزی و مهم،نحوه‏ی ایجاد تعادل در برابری درونی و برابری بیرونی در فعالیت‏های کارآفرینانه است.در حالی که برابری بیرونی از جذب و نگه‏داری کارکنان حمایت‏ می‏کند؛برابری درونی،همکاری و تبادل دانش را مورد توجه قرار می‏دهد.از یک طرف، پرداخت‏ها باید در ایجاد یک جوّی کارآفرینانه از طریق برانگیختن و تحریک مشارکت‏های‏ کارآفرینانه و پذیرش ریسک شغلی بیش‏تر و نیز جلوگیری از ترک خدمت کارکنان نقش خود را ایفا کند.(استیل و بیکر،1986).این امر نشان می‏دهد که در طراحی سیستم پرداخت،باید بر حفظ برابری بیرونی از طریق ایجاد یک ساختار پرداخت ویژه‏ای ایجاد رفتارهای کارآفرینانه تأکید شود.

از طرف دیگر،مباحث در خصوص تاکید بر برابری درونی بین کارکنانی که در پروژه‏های‏ کارآفرینانه فعالیت می‏کنند و سایر کارکنان سازمان شامل مشاهده‏هایی است که هیچ‏گونه ریسک‏ مالی برای کارآفرین درون‏سازمانی وجود ندارد و این‏که فعالیت‏های پرداخت با بقیه‏ی جریانات‏ درآمدی کسب و کار جدید هم‏راستا باشد(سایکس،1992).

چالش بسیار پیچیده‏ای در این زمینه وجود دارد؛زیرا،پرداخت‏ها،بازخوری را در زمینه‏ی‏ عملکرد موفقیت‏آمیز فراهم می‏آورند و در ایجاد تعهد و پشتکار پایدار که برای موفقیت کسب‏ و کارهای جدید سازمان ضروری هستند،نقش مهمی ایفا می‏کند(مک میلان،1987).هرچند، سنجش موفقیت در کسب و کارهای جدید سازمان بسیار مشکل بوده و با عدم اطمینان زیادی‏ مواجه است.علاوه بر این،یک سیستم پاداش،نباید پاداش‏ها و انگیزه‏هایی برای پی‏گیری یک‏ پروژه‏ی کارآفرینانه شکست‏خورده فراهم آورد(همان).

سایکس(1992)،استراتژی‏های پرداخت را در سازمان‏هایی که مبادرت به فعالیت‏های رسمی‏ کارآفرینانه می‏کردند،مورد بررسی قرار دارند و بیان داشتند که هیچ الگوی روشن و مشخصی از طراحی سیستم پرداخت در پروژه‏های کارآفرینانه‏ی موفق وجود ندارد.تحقیق وی،هم‏چنین اقتضای مهمی را برای طراحی سیستم‏های پرداخت در پروژه‏های کارآفرینانه پیشنهاد می‏کند: مرتبط بودن پروژه‏های کارآفرینانه‏ی جدید به سازمان،از نظر منابع و توانمندی‏ها.بنابراین،رابطه‏ بین استراتژی پرداخت و ایجاد اثربخش کسب‏وکار جدید در سازمان،به وسیله‏ی مرتبط بودن‏ کسب‏وکار جدید به کسب‏وکار فعلی تعدیل می‏گردد.

سیستم‏های پاداش در بخش‏های دولتی و خصوصی با هم متفاوتند.در بخش خصوصی‏ معمولا انگیزه‏های مالی نقش مهمی ایفا می‏کنند.این انگیزه‏های مالی در بخش دولتی نقش‏ کم‏اهمیت‏تری دارند.مدیران بخش دولتی معمولا نسبت به مدیران بخش خصوصی از پاداش‏ کم‏تری برخوردار می‏شوند و انگیزه‏های مالی شخص کمی برای دست‏یابی به اهداف‏شان دارند؛ حتی در مواردی که حقوق و مزایا مبتنی بر عملکرد است،میزان سود و منفعت احتمالی برای مدیر دولتی معمولا چندان چشم‏گیر نیست(سلولر،2000).با توجه به دشوار بودن سنجش اهداف در بخش دولتی،می‏توان گفت که انگیزه‏های مالی در هرصورت در بخش دولتی نامناسب بوده یا در واقع این انگیزه‏ها به طور سنتی،سازگاری با وضعیت موجود را پاداش می‏دهند.

وقتی کارکنان بدانند که مدیران به ایده‏های نو پاداش می‏دهند،خواهند کوشید تا به‏ ایده‏سازی بپردازند.پرداخت پاداش‏های محسوس و قابل درک،بهترین راه برای جلب اعتماد کارکنان به مدیران و ایده‏سازی است.یک سیستم پاداش را می‏توان بر مبنای انگیزاننده‏های یک‏ سازمان،معیارهای پرداخت پاداش و فرایند توزیع پاداش تعریف نمود.سیستم پاداش،با مشخص‏ نمودن نوع مبادله‏ی فرد و سازمان و به عبارتی با مشخص نمودن نوع مشارکت و تلاش مورد انتظار از افراد و انتظارات آن‏ها در قبال عملکردشان و از طرف دیگر ارزش‏ها و هنجارهای یک سازمان، رابطه‏ی سازمان و اعضای خود را مشخص می‏سازد.به طور کلی،می‏توان گفت که مدیران در سازمان‏های نوآور،با چند موضوع اساسی در رابطه با سیستم پرداخت و پاداش سروکار دارند: الف)تعریف و ارزیابی آن‏چه باید مورد پاداش قرار گیرد،که شامل تعریف معیارهای موفقیت در یک سازمان است مانند نتایج مالی(سود،بازگشت سرمایه)و نتایج غیر مالی(استفاده‏ی بهتر از ظرفیت تولید،پیشرفت فنی و کسب شهرت در بازار)ب)اجرا و مدیریت موفقیت‏آمیز سیستم‏ پاداش و پرداخت،که شامل تنوع پاداش‏ها و پرداخت‏ها می‏شود ج)نگرش کوتاه‏مدت و بلندمدت‏ به پرداخت‏ها و پاداش‏ها د)برقرار نمودن ارتباط مناسب برای اطلاع از سطح انتظارات افراد وحصول اطمینان از کارکرد واقعی سیستم پاداش و پرداخت هـ)توجه به عدالت در پرداخت‏ها و پاداش‏ها(کورن وال و پرلمان،1990).

در مجموع،باید گفت که سیستم پاداش سازمان‏های نوآور به لحاظ فلسفه‏ی استفاده از پاداش،معیار و ترکیب آن با هم متفاوت می‏باشد.ویژگی‏های سیستم پاداش سازمان‏های نوآور در مقایسه با سازمان‏های سنتی،در جدول(1)خلاصه شده است: جدول 1-مقایسه‏ی سیستم‏های پاداش در سازمان‏های نوآور و سنتی منبع:کارنوال و پرلامان،1990.

سیستم ارزیابی عملکرد نظام ارزیابی عملکرد،زیرسیستم دیگری از نظام مدیریت منابع انسانی است که می‏تواند نقش مهمی در شکل‏گیری رفتارهای کارآفرینانه داشته باشد.ارزیابی عملکرد،فرایندی است در کل فرایند مدیریت عملکرد و بدین‏صورت تعریف شده است:ارزشیابی عملکرد کاری هرفرد، به منظور اتخاذ تصمیمات عینی پرسنلی(رابینز و دیگران،2000:413).اهداف ارزیابی عملکرد باید مبتنی بر رسالت و استراتژی سازمان باشد(وودز،2033).به طور کلی،ارزیابی عملکرد در سازمان، باید از ویژگی‏هایی برخوردار باشد تا خلاقیت و کارآفرینی در سازمان بهتر پرورش یابند.ارزیابی‏ عملکرد در سازمان‏های کارآفرین،معیارهای مختلف کوتاه‏مدت،بلندمدت،و میان‏مدت خاصی‏ را برای خلاقیت‏ها مدنظر قرار می‏دهد.ارزیابی جهش‏ها در آینده متمرکز است و بین آزادی عمل‏ و کنترل توازن ایجاد می‏کند(مقیمی،1383).

ماهیت ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد در دولت،برای تحقق دستور العمل‏های جدید، در حال تغییر است.متسون(1998)توصیف می‏کند که چه‏گونه بسیاری از کشورها به این نتیجه‏ می‏رسند که سیاست‏های متمرکز خدمات دولتی،مانعی برای ارایه‏ی مؤثر خدمات دولتی در شرایط مدرن رقابت جهانی هستند.وی اظهار می‏دارد که یک روی‏کرد جای‏گزین در مدیریت‏ دولتی در حال شکل‏گیری است که بر اساس آن کیفیت عملکرد فردی و سازمانی،جای‏گزین‏ کیفیت قابل قبول به عنوان اصل اساسی مدیریت می‏شود.بسیاری از دولت‏ها-در حال حاضر- در حال تغییر تعادل سیستم مدیریت دولتی خود به سمت سیستم‏های مدیریت دولتی عملکرد محور هستند.متسون(1998)هشت ویژگی یا شاخص سیستم‏ها یا سازمان‏های عملکرد محور را بیان‏ می‏دارد:1)وضوح نقش 2)وضوح هدف 3)مدیران مسؤول و پاسخ‏گو 4)پاداش برای عملکرد خوب 5)سیستم‏های مدیریتی و بودجه‏ریزی که عملکرد را حمایت می‏کند 6)مسوولیت‏پذیری و شفافیت 7)توانمندی‏های مناسب کارکنان 8)فرهنگ و ارزش‏هایی که با عملکرد سازمانی‏ هم‏راستا هستند.فهرست ویژگی‏های متسون می‏تواند یک نقطه‏ی شروع مناسب برای بررسی‏ تلاش‏های مختلف کشورهای مختلف برای اصلاح عملکرد و فعالیت‏های دولت برای افزایش‏ بهره‏وری آن و تحقق نیازهای شهروندان باشد.

به طور معمول واژه‏ی سیستم‏های کنترل مدیریت،یادآور استفاده از تکنیک‏های مختلفی‏ است که در سازمان‏های سلسله‏مراتبی،با هدف نظارت بر کارکنان و ارزیابی عملکرد آنان در ارتباط با اهداف تعیین‏شده از سوی مدیریت به کار گرفته می‏شوند.بر اساس این تعریف، سیستم‏های کنترل سنتی به دنبال بهبود اثربخشی عملیاتی هستند؛ولی از آن‏جا که اثربخشی‏ عملیاتی،امروزه دیگر به عنوان یک عامل ایجاد مزیت رقابتی از قدرت چندان بالایی برخوردار نمی‏باشد.سیستم‏های کنترل مدیریت نیز باید به گونه‏ای توسعه یابند تا با پرورش مشارکت و خلاقیت کارکنان،به آنان اجازه‏ی بهره گرفتن از فرصت‏های کسب‏وکار را بدهد.دسی و رایان(1987)،نشان دادند که ارزیابی حمایتی و آگاهی‏دهنده،می‏تواند باعث برانگیختن افراد از درون شود؛به نحوی که این امر منجر به خلاقیت گردد(دسی و رایان،1987:1024).

روش تحقیق نوشتار حاضر،بر اساس یک تحقیق توصیفی-پیمایشی تدوین گردیده است که در تعدادی از سازمان‏های دولتی ایران به انجام رسیده است.با توجه به نقش محوری دولت در تدوین و اجرای‏ برنامه‏های توسعه در کشور اسلامی ایران و ضرورت کارآمدی و پویایی سازمان‏های دولتی در تحقق این رسالت خطیر،می‏توان گفت که این سازمان‏ها در راستای اجرای برنامه‏های توسعه،از نقشی استراتژیک برخوردار هستند.سازمان‏های استراتژیک،سازمان‏های کلانی هستند ه مستقیما در توسعه‏ی اقتصادی و اجتماعی کشورها درگیر هستند(گیگاندا،1986).وضعیت استراتژیک‏ سازمان‏ها،به اهمیت وظایفی بستگیدارد که سازمان‏ها برای تحقق اهداف برنامه‏های توسعه‏ی ملی‏ بر عهده دارند(فرازمند،1989).در این بین،سازمان‏های خدماتی دولتی در کشورهای توسعه‏یافته و در حال توسعه،نقش‏های مهمی را ایفا می‏کنند(دراکر،1985).نقشی که دولت‏ها در جوامع بر عهده‏ دارند،نقشی مهم و غیر قابل انکار است.سازمان‏های دولتی نیز،ابزار اصلی ایفای نقش‏های دولت‏ محسوب می‏شوند و عملکرد مطلوب این سازمان‏ها،همواره مدنظر دولت‏ها بوده است.در چند دهه‏ی اخیر،روندها رشد چشم‏گیر بخش خدمات را به وضوح نشان می‏دهند و در بسیاری از کشورها،نقش بخش خدمات از بخش صنعت فراتر رفته است؛به گونه‏ای که درصد بیش‏تری ازتولید ناخالص داخلی آن‏ها به بخش خدمات اختصاص یافته است.لذا،این بخش،سهم عمده‏ای‏ را در متغیرهای کلان اقتصادی هم‏چون اشتغال در اختیار دارد(استاک و همکاران،2004؛ مارکلند و همکاران،1998؛شاهین،2004).سازمان‏های دولتی خدماتی ایران،با توجه به اهمیتی‏ که در انجام وظایف عمومی و دولتی و ارایه‏ی خدمات اساسی به شهروندان بر عهده دارند،از موقعیتی استراتژیک در تحقق اهداف توسعه‏ی اقتصادی و اجتماعی کشور برخوردار هستند.

بنابراین،چنان‏چه کارآفرینی در چنین سازمان‏هایی توسعه یابد و این سازمان‏ها بتوانند با حرکت‏ به سمت کارآفرینی،کارآمدی و اثربخشی خود را بهبود بخشند،می‏توان انتظار داشت که چرخ‏ توسعه‏ی اقتصادی و اجتماعی کشور،روان‏تر و راحت‏تر به حرکت خود ادامه دهد.