دانلود مقاله تاثیر بهره وری بر ارتقا و بازدهی عملیات

چکیده بقاء و تداوم فعالیت بنگاه های اقتصادی بویژه فعالان عرصه صنعت و تولید، به چگونگی انگیزش کارکنان بستگی دارد.

هرچه مشکلات معیشتی کارکنان به تبع مشکلات اقتصادی جامعه بیشتر باشد تاثیر حقوق و مزایا به تبع شغل بیشتر است .بنابراین ضرورت دارد مدیران شرکتها به این نکته اساسی توجه کامل داشته باشند.

در این مقاله سعی شده که ضمن بیان مبانی نظری تاثیر پرداخت بهره وری بر انگیزش کارکنان ، روش ارزیابی عملکرد کارکنان نیز ارائه گردد تا بر پایه آن پرداخت بهره وری صورت گیرد.

مقدمه تحولات بنیادین در عرصه تجارت و اقتصاد در دهه های اخیر چنان پرشتاب بوده است که مدیریت کسب و کار را پیچیده تر از قبل کرده است .

در ادبیات اقتصادی ، عوامل تولید به سرمایه ، زمین و نیروی کار تقسیم شده است .

درعوامل مذکور نقش نیروی کار در تمام عرصه های فعالیت از سطوح مدیران تا کارکنان ورده عملیاتی ، بسی مهمتر از عوامل دیگر است .

در سازمانها بویژه شرکتها وبنگاههای اقتصادی ، مهمترین مولفه ، در فرآیند کار وفعالیت انسانها هستند که تصمیمات را اتخاذ می کنند سپس آن را به اجرا درمی آورند و برپایه آن تداوم فعالیت آینده را پیش بینی می کنند.

تامین اهداف شرکتها به میزان مطلوب ، مستلزم استفاده صحیح از قابلیتها وتوانائیهای نیروی انسانی و همچنین فراهم آوردن امکانات برای پرورش استعدادهای آنهاست .

آنچه که مدیریت شرکتها را در انجام این مقصود یاری می دهد، استفاده از روشهاو ابزارهای متنوع است .

طراحی نظام حقوق و دستمزد به منظور جبران خدمت کارکنان از جمله این روشها و ابزارهاست .

هدف اصلی نظام حقوق و دستمزد برقراری ارتباط منطقی بین وظایف ومسئولیتهای شغل و فرد از یکطرف و میزان پرداختی به عنوان حقوق و مزایا از طرف دیگر است .

به عبارت دیگر مقصود این است که از طریق به کارگرفتن این تکنیک تعادلی در امر پرداخت بین حقوق و دستمزد متناسب با وظایف و مسئولیتهای شغل برقرار گرددتا به تلاشهای ارزشمند کارکنان فعال ارج گذاشته شود و تناسب منطقی بین کار و فعالیت هر فرد نسبت به مزد دریافتی او با کار و فعالیت فرد دیگر نسبت به مزد دریافتی او برقرارشود.

جایگاه نیروی انسانی نیروی انسانی مهمترین عامل تولید در شرکتهای تولید تلقی می شود.

به طوری که تحقیق اهداف شرکت با میزان و چگونگی فعالیت او مرتبط است .

وظایف و مسئولیتهای نیروی انسانی را می توان در سطح مدیریت و کارکنان (عملیات ) دسته بندی کرد که اهمیت و اثرگذاری اجرای وظایف و مسئولیتها در سطح مدیریت به مراتب از سطح کارکنان بیشتر است .

زیرا ضمانت تداوم فعالیت شرکت به میزان قابل توجهی به نحوه اجرای مسئولیت مدیران بستگی دارد .

بنابراین آنچه که مدیران انجام می دهند تاثیر قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارد.

ذکر نکات فوق ، انکار یا تکذیب تاثیر فعالیت کارکنان بر عملکرد شرکت نیست بلکه بررسی میزان تاثیر آنها بر عملکرد مدنظر بوده است .

تجربه تاریخی بسیاری از شرکتهای موفق و ناموفق نشان می دهد که موفقیت وشکست بسیاری از آنها به نحوه عملکرد نیروی انسانی بستگی دارد.

جملگی گواهی براهمیت جایگاه نیروی انسانی در مجموعه عوامل موثر بر فعالیتهاست .

تاثیر حقوق و دستمزد بر انگیزه نیروی انسانی انگیزه به عنوان نیاز، چراهای رفتار هستند.

بدین مفهوم ، شکل دهنده رفتار است .می گویند فلانی خوب کار می کند (کارخوب ، نشانه رفتار است ).

این امر با انگیزه (نیاز)فرد رابطه مستقیم دارد.

در بسیاری از تحقیقات علمی تائید گردید که نهادینه شدن رفتار منطقی فرد با انگیزه (نیاز) او همبستگی مستقیم دارد.

هرقدر، افراد نیازهای ارضاشده داشته باشند، رفتارشان عقلانی تر و منطقی تر خواهد بود یعنی مجموعه فعالیتهای او براساس موازین منطقی تری صورت گرفته و به انجام می رسد.

علی رغم اینکه انگیزه ها درونی هستند اما متاثر از بسیاری از عوامل بیرونی اند زیرارفتار آنها در بیرون معنی پیدا می کند.

فرآیند انگیزه را می توان به شرح زیر ترسیم کرد: نیازهای ارضا نشده >---- تنش >----پویایی >---- رفتار >---- ارضا نیاز >---- کاهش تنش عامل اصلی حرکت جهت ارضا نیاز، عدم ارضاء نیاز است که موجب می گردد افراد ازخود رفتار خاصی بروز دهند.

بنابراین حرکت درونی در جهت ارضا نیاز، پاسخی برای رفتار است .

در شکل دهی رفتار علاوه بر نیاز، توجه به هدف نیز ضروری است .

زیرا بین میزان دستیابی به هدف با توان و تمایل افراد همبستگی وجود دارد.

اهداف نباید آرمانی و بسیار سطح پائین باشد.

شناخت عوامل مذکور برای مدیریت اهمیت دارد.

زیرا هدف مدیر، انجام کار بوسیله دیگران است .

او نیاز به مهارتی دارد تا بر پایه آن ابزار و روشهایی را شناسایی کند که امرمدیریت را به شکل کارآمدتر انجام دهند.

از جمله این مهارتها، مهارت انسانی است .

بدین معنی که دیگران (نیروی انسانی ) را درک کند، او را بشناسد تا بتواند انگیزش لازم در او وگروه کاری او ایجاد کند.

بنابراین می توان به این نتیجه دست یافت : بررسی انگیزه (نیاز) در فرآیند اعمال مدیریت بسیار حیاتی است .

با شناخت نیازنیروی انسانی و سپس به کارگیری ابزار مناسب موثر بر ارضا نیاز موجب انگیزش کارکنان شده و به تبع آن ، بر رفتار آنها تاثیر خواهد داشت .

معروفترین طبقه بندی از نیازها، مربوط به ابرام مازلو است .

ایشان معتقدند، که نیازها، سلسله مراتبی هستند به تعبیری از یک سطح شروع می شود و متناسب با شدت آنها، افزایش می یابد.

رفتارها، ابتدا در اثر نیازهای شدیدتر شکل می گیرد و با ارضا نیاز آن سطح ، نیازجدیدی مطرح می شود.

طبقه بندی نیازها بر اساس مفروضات مازلو، تا حد زیادی به شرایط هر جامعه یا شرکت بستگی دارد.

در جامعه ما، به تبع وجود مشکلات اقتصادی ،نیازهای جسمانی نسبت به نیازهای خودشکوفایی شدیدتر است .

به عبارتی ، نیازفیزیولوژیک برای افراد جامعه ما اهمیت بیشتری دارد.

این قاعده در خصوص شرکتها نیزمصداق دارد.

به عنوان مثال ، در شرکتی که سطح نیروی انسانی تخصصی تر باشد شدت نیاز اولیه نسبت به نیاز ثانویه در مقایسه با شرکت دیگر کمتر است .

تفاوت در نیازها، درداخل یک شرکت نیز مصداق دارد.

ممکن است در یک شرکت ، یکی از کارکنان در سطح نیاز جسمانی باشد و برای نفر دیگر، نیاز احترام اهمیت داشته باشد.

بنابراین ، مدیران با شناخت نیاز کارکنان خود، می توانند از مناسب ترین شیوه های ایجاد انگیزش استفاده کنند.

برای تعیین دقیق تر نیازها، سلسله مراتب نیازها (رفتار سازمانی ، مترجمان دکتر سیدمحمد اعرابی ، دکتر محمد پارسائیان ) بر پایه نظریه ابرام مازلوارائه می شود.

مطالعات در بسیاری از شرکتها از جمله شرکت مورد بررسی نشان می دهد که اهمیت نیاز فیزیولوژیک در بسیاری از کارکنان در مقایسه با سایرنیازها، بیشتر است .

بنابراین توجه به تامین معیشت آنها، یک شرط لازم ، ولی کافی نیست و پرداخت حقوق و مزایا نقش تعیین کننده ای در تامین معیشت کارکنان دارد.

در قوانین جاری کشور ما بویژه در بخش کارگری نظیر قانون کار تعیین حداقل مزد از طرف وزارت کار، با قدرت خرید افراد (شاغلان این بخش )اساس تناسب ندارد.

چنانچه به توانایی کارفرما نیز در خصوص پرداخت حقوق و مزایا نیز توجهی داشته باشیم ، نشان می دهد که افزایش حداقل حقوق نیز موجب افزایش مشکلات عدیده ای خواهد بود.

زیرا به تبع آن بسیاری از هزینه های کارفرما نیز افزایش خواهد یافت .

نظیر بیمه سهم کارفرما، نرخ اضافه کار، حق اولاد و...

بنابراین در قانون کار حق السعی هر شاغل به شکل فراتر از مزد اعلام شده از طرف وزارت کار تعیین شده است : ماده 34 کلیه دریافتهای قانونی که کارگر به اعتبار قرارداد کار اعم از مزد یا حقوق ، کمک عائله مندی ، هزینه های مسکن ، خواربار، ایاب و ذهاب ، مزایای غیرنقدی ، پاداش افزایش تولید،سود سالانه و نظایر اینها دریافت می کند را حق السعی می نامند.

ماده 35 مزد عبارت از وجوه نقدی یا غیرنقدی و یا مجموع آنها در مقابل انجام کار به کارگر پرداخت می شود.

ماده 36 مزد ثابت عبارت از مجموع مزد شغل و مزایای ثابت پرداختی به تبع شغل .

تبصره 1 در کارگاههایی که دارای طرح طبقه بندی و ارزیابی مشاغل نیستند، منظور از مزایای ثابت پرداختی به تبع شغل ، مزایایی است که بر حسب ماهیت شغل یا محیط کار و برای ترمیم مزد در ساعت عادی کار پرداخت می گردد از قبیل مزایای سنجش کار، مزایای سرپرستی ، فوق العاده شغل و غیره .

تبصره 3 مزایای رفاهی و انگیزه ای از قبیل کمک هزینه مسکن ، خواربار و کمک عائله مندی ، پاداش افزایش تولید و سود سالانه جزو مزد ثابت و مزدمبنا محسوب نمی شود.

توجه به مفاد ماده 34 در خصوص حق السعی که پاداش افزایش تولید و سود سالانه نوعی از پرداختی به شاغل تلقی می شود ومفاد تبصره 3 ماده 36 که جزء مزد ثابت نیستند و به عنوان مزایای انگیزه ای تعریف شده است ، نکات اجرایی ارزنده ای را فراهم می کند از جمله : 1 پرداخت اینگونه مزایا قانونی هستند; 2 پرداخت اینگونه مزایا کارپذیر نیستند به عبارتی مبنای محاسبه اضافه کار نیستند و مشمول کسر کسورات بیمه نمی باشند زیرا غیرمستمر هستند; 3 پرداخت اینگونه مزایا انگیزاننده هستند; 4 پرداخت اینگونه مزایا براساس معیارهایی نظیر افزایش تولید یا سود سالانه قابل محاسبه و اندازه گیری است که به عبارتی از توجیه اقتصادی لازم برخوردار است .

علیرغم اینکه ، مفاد قانون کار (مذکور) برقانونی بودن اینگونه پرداختها صحه می گذارد و شرایط آن به استناد ماده 47 کاملا" روشن شده است ولی در پاره ای از مواقع مشکلاتی برای کارفرمایان ایجاد می کند.

از جمله اینکه در حسابرسی که کارشناسان سازمان تامین اجتماعی از دفاتر قانونی شرکتهابه عمل می آورند، اینگونه پرداختها را مستمر تلقی کرده و حق بیمه متعلقه به همراه جرایم مربوطه را طلب می کنند که خود موجب شده است که شرکتهااز این ابزار قانونی به منظور جبران زحمت کارکنان خود استفاده نکنند.

در پرداخت بهره وری ، ضرورت دارد، شاخصهای ارزیابی روشن و دقیق تعیین شود تا اهداف نظام پرداخت که به شرح زیر ارائه می شود، تحقق یابد: جذب و نگهداری شایسته ترین نیروها مخصوصا" در سطوح بالای تصمیم گیری ; پاسخگویی به عامل متغیر عرضه و تقاضا در بازار کار و توجه به نیازهای ویژه و متفاوت شرکت ; احترام به تفاوتهای فردی و احتراز از استاندارد کردن نیروی انسانی در قالب پیش ساخته فرضی ; ایجاد نظم و ترتیب و آرامش در محیط کار; ایجاد انگیزه لازم در جهت سوق دادن نیروی انسانی برای تامین تخصصهای مورد نیاز; تامین احتیاجات معیشتی سطوح مختلف کارکنان به نحوی که با احتیاجات اولیه زندگی آنها مطابقت کند; سهولت در تطبیق افراد با ضوابط در جهت جذب نیروی متخصص و پویایی لازم به منظور مواجه با نوسانات تورمی بازار کار; تلاش در جهت تحقق عملی یکی از نظریه های قابل قبول پرداخت مزد (تئوری برابری ) به منظور افزایش انگیزه و رضایت شغلی معین .

1 - شاخص سنجش عملکرد (تجربه عملی ) تحقق اهداف مذکور به نحوه سنجش عملکرد کارکنان و به تبع آن به تبیین و تدوین شاخص سنجش عملکردی بستگی دارد.

1 ـ تعیین عوامل موثر تعیین کننده مزد: امتیاز شغل : مشاغل شرکت براساس نمودار سازمانی تعیین گردید و این مشاغل در سه سطح طبقه بندی شدند: پشتیبانی غیرفنی (شامل اداری ، به استثنا تاسیسات ( مالی )به استثنا حسابداری صنعتی )، تدارکات ، فروش ( به استثنا خدمات پس از فروش و مهندس فروش )، دفتر مدیریت و مشاغل ستادی نظیر مشاوران مدیریت و حسابرسی .

2-1) پشتیبانی فنی : آن دسته از مشاغلی هستند که در حوزه پشتیبانی فنی در خدمات رسانی به واحد تولید فعالیت می کنند نظیر مشاغل واحد صنایع )به استثنا R&D)، انبارها و حسابداری صنعتی .

3ـ1) مشاغل فنی : آن دسته از مشاغلی هستند که مستقیما" در تولید دخالت دارند، نظیر کلیه مشاغل فنی واحدهای تولید، کنترل کیفیت ، تاسیسات ،R&D، خدمات پس از فروش و مهندسی فروش .

امتیاز هر یک از مشاغل فوق از پائین به بالا تا سطح سرپرستی تعیین و در هر سال مالی با توجه به تورم قابل تعدیل است .

برای مثال امتیاز رده عملیاتی سه سطح فوق به ترتیب پشتیبانی غیرفنی 2633، پشتیبانی فنی 3533 و فنی 3850 تعیین گردید که رده بالاتر نسبت به رده پائین تر از ضریب افزایشی حدود 10% برخوردار است .

2 - امتیاز سابقه کار: عبارت است از مدت زمانی که فرد برای آشنایی با روشهای کار از طریق انجام امور مربوط به وظایف هر شغل به دست می آورد و به طور مستقیم و غیرمستقیم در افزایش کارائی فرد موثر است .

امتیاز این پارامتر براساس جدولی تعیین و به امتیاز شغل اضافه می گردد.

3 - کارایی : توجه به تفاوت کارایی افراد در انجام وظایف محوله ، امتیاز این پارامتر یا پیشنهاد مدیر مربوطه و تائید مدیرعامل لحاظ می شود و به عنوان ضریبی به امتیاز شغل اضافه می گردد.

4 - فوق العاده و سختی کار: به منظور جذب نیروی کارآمد در دستیابی به اهداف شرکت و توجه به امکانات و فضای تولیدی ، فشار کار وارده بر افراد،شرایط نامساعد محیط کار از طرف دیگر، وجود این پارامتر ضروری است لذا امتیاز این پارامتر با پیشنهاد مدیر مربوطه و تائید مدیر عامل تعیین وبه عنوان ضریب به امتیاز شغل اضافه می گردد.

5 - حق مسئولیت به عنوان پاسخگویی در قبال انجام وظایف مشاغل مدیریتی به منظور حسن انجام امور و جلوگیری از بروز اختلال در نظم و اتلاف منابع و تسهیل در هدایت نیروی انسانی برای مدیران لحاظ و قابل پرداخت است .

توجه به پارامترهای فوق ، نشان می دهد که این پارامترها به چهارچوب طرح طبقه بندی مشاغل نزدیک است و معمولا"، عوامل تعیین کننده مزد به شمارمی آید.

2 ـ بهره وری و مزد تشویقی این پارامتر در راستای به کارگیری ابزار قانونی ملحوظ در قانون کار، در نظر گرفته می شود که موضوع اصلی مقاله نیز است برای اجرایی کردن این پارامتر، مفروضات زیر مدنظر قرار گرفت (پارامترهای اصلی ) : 1-2 تدوین خط مشی ارزیابی : جهت ارزیابی عملکرد کارکنان ، کارکرد تیمی مدنظر قرار گرفت .

به عبارتی عملکرد واحد مربوطه و سپس شغل در همان واحد مبنای ارزیابی قرار گرفت .

به عنوان مثال : ابتدا واحد تولید ارزیابی می شود سپس در لایه های پائین تر، شغل مونتاژکار، نصب و راه اندازی و...

ارزیابی می شود.

2-2 اتخاذ این سیاست که هر واحد مشتری واحد دیگر است .

یعنی ارزیابی واحدها از یکدیگر در خصوص انجام وظایف محوله عادی .

3-2 تعیین پارامترهای اصلی ارزیابی و تعیین میزان وزن هر پارامتر 4-2 ارزیابی مدیرعامل 5-2 تعیین وزن هر یک از واحدها در تحقق اهداف شرکت 6-2 تفکیک شاخصهای ارزیابی مدیران از کارکنان با توجه به نوع وظایف آنها 7-2 محاسبه بودجه هر واحد متناسب با امتیاز مکتسبه به شرح زیر با توجه به فروش دوره ارزیابی و تخصیص آن 8-2 بررسی بازخورد نتایج ارزیابی به هر واحد در جهت اصلاح عملیات توجه به مفروضات فوق ، نکات ارزشمندی را دارد که می تواند در تحقق اهداف شرکت بسیار موثر افتد : ارزیابی واحدها از یکدیگر به عنوان مشتری یکدیگر نه تنها در بهبود عملکرد آن موثراست ، بلکه موجب می گردد که کار را به صورت تیمی انجام دهند و یادگیری گروهی درانجام کار تیمی محقق شود; تعیین پارامترهای اصلی برای ارزیابی و ارائه آن به واحدها موجب می گردد که باوظایف یکدیگر آشنا شوند و از وظایف خود نیز مطلع گردند; ارزیابی گروهی ، موجب ارتقا مسئولیت پذیری گروهی و شراکت در تصمیم گیری می شود.

پارامترهای ارزیابی به منظور ارزیابی دقیق ، ابتدا واحدها (مشاغل ) مشخص می گردند.

سپس متناسب باوظایف اصلی هر واحد، موضوع ارزیابی تعیین می شود جداول زیر، (به عنوان نمونه واحدهای تولید، تدارکات و مالی ) مرتبط با ارزیابی واحدها در خصوص سنجش عملکرد کارکنان و مدیران تعیین شده است .

این نکته نیز لازم به توضیح است که در هرسازمانی متناسب با ساختار سازمانی آن ، واحدها می توانند مشخص شده و به عنوان مشتری یکدیگر به ارزیابی هم بپردازند.

علاوه بر ارزیابی کلی هر واحد، می توان زیربخش یک واحد را نیز تعریف و براساس آن عملکرد زیربخش های یک واحد را ارزیابی کرد.

به عنوان مثال نمونه ای از شاخصهای تعریف شده برای زیربخش امور مالی در جدول زیر ارائه می شود.

اهمیت نقش مدیران هر شرکت را باید در نوع وظایف آنها جستجو کرد.

براین اساس وظایف اساسی مدیران شرکت را می توان به شرح زیر طبقه بندی کرد تا ارزیابی عملکردآنها به شکل منطقی تر صورت گیرد.

جدول زیر به صورت ماتریس است که هر یک ازمدیران واحدها، مدیران واحدهای دیگر را ارزیابی می کنند و از امتیاز 100 نمره مربوطه را در ستون تعیین شده ثبت می کنند.

الف: ارزیابی تولید ب: ارزیابی مالی ج: ارزیابی تدارکات ارزیابی واحد مالی فرم ارزیابی مدیران فرآیند ارزیابی (اجرایی ) فرآیند ارزیابی بدین شرح است که فرمهای مذکورتوسط کمیته حقوق و دستمزد یا مدیرعامل مشتمل بر موضوع ارزیابی در هر یک از مقاطع سه ماهه برای مدیران واحدها ارسال می شود.

هر یک از مدیران به کمک کارکنان مجموعه خود به ارزیابی عملکرد واحدهای دیگر می پردازند و امتیازمتعلقه را در ستون تعیین شده ثبت می کنند.

اطلاعات جمع آوری شده توسط اعضای کمیته حقوق و دستمزد براساس ضرایب وزنی ارزیابی واحدها که از قبل تعیین شده است محاسبه می گردد که در حقیقت وزن هر واحد در ارتباط با واحد دیگر تحقق اهداف شرکت است .

این وزن در هر دوره ای متغیر است که مدیرعامل با توجه به حجم عملیات آن را تعیین می کند.

مثال 1 ـ در دوره بستن حسابها و تهیه صورتهای مالی وزن واحد مالی بالا و در دوره های دیگر کاهش می یابد .

مثال 2ـ امتیاز وزن واحد فروش در خصوص پارامتر اول ارزیابی واحد تولید 35 و پارامتر سوم 10 و پارامتر ششم صفر است .

پس از محاسبات اولیه امتیاز نهایی هرواحد مشخص و بر آن اساس سهم واحدها از بودجه جهت پرداخت تعیین می گردد.

جدول زیر نتیجه بررسی یک دوره فرضی را نشان می دهد.

برای تخصیص بودجه روشن کردن معیار ریالی (کمی ) اهمیت دارد که می تواند هر یک از عوامل زیر در محاسبه آن مدنظر قرار گیرد: ارزش ریالی تولیدات (قیمت تمام شده تولید یا ارزش ریالی فروش تولیدات ) سود سالانه فروش دو پارامتر اول ، بامشکلاتی نظیر محاسبه وصرف زمان همراه است .

برای مثال محاسبه سود سالانه مستلزم تحمل تا پایان پروژه یا سال مالی است لذا تعویق پرداخت مزد تشویقی تاثیر منفی بر انگیزش کارکنان خواهد داشت .

بنابراین درصدی از فروش می تواند مبنای مناسبی برای کمی کردن ارزیابی و تخصیص بودجه باشد.

انتخاب پارامتر فروش بنابه چنددلیل مدنظراست .

الف ـ فروش و ارتقا آن برای شرکتها اهمیت بیشتری دارد; ب ـ فروش رابطه منطقی تری با سود دارد; ج ـ با افزایش فروش بسیاری از هزینه های بالاسری تعدیل می شود; د ـ تحقق فروش در هر دوره ارزیابی عملی تر است و نیاز به تعویق پرداخت مزد تشویقی نیست .

بنابراین می توان مبلغ ریالی فروش را به عنوان معیار محاسبه بودجه کل پرداخت بهره وری در نظر گرفت اما به این نکته باید توجه کرد که تعیین درصد فروش به عنوان بودجه می بایست با حاشیه سود خالص رابطه منطقی داشته باشد.

به عنوان مثال هر چه پیش بینی حاشیه سود خالص بیشتر باشدمی توان سقف درصد فروش برای تعیین بودجه را افزایش داد.

همچنین توجه این نکته نیز اهمیت دارد که کارکنان از مبنای تعیین بودجه می بایست آگاهی یابند تا تعهد برای شرکت و حق برای کارکنان ایجاد نشود و جملگی به این باور مشترک برسند که با افزایش فروش ، پرداخت بهره وری امکان پذیراست .

ضمن اینکه مدیران به این نکته باید توجه کنند که بودجه تعیین شده ، حداکثر سقف بودجه ای است و در زمان تخصیص ضمن توجه به فروش به هزینه ها نیز باید توجه کرد.

یعنی اگر سقف بودجه 2 درصد مبلغ ریالی فروش تعیین گردید.

زمان تخصیص چنانچه با افزایش فروش ، هزینه نیز افزایش یافت آنگاه از سقف 2 درصد برای مثال 1 درصد تخصیص و پرداخت شود.

با توجه به مفروضات فوق ، نتایج فعالیت و بررسی عملیات نشان می دهد که در دوره هایی که این طرح اجرا گردید اولا" فروش شرکت ارتقا پیداکرده است .

ثانیا" تعهدات شرکت به نحوی منطقی به انجام رسید.

ثالث کارکنان باعلاقه مندی بیشتری کار را انجام می دهند.

رابعا" مسئولیت پذیری وشراکت تصمیم در مجموعه افزایش یافته است .

نتیجه گیری نیروی انسانی از مهمترین منابع هر سازمان است .

لذا توجه به آن و به کارگیری تواناییهای بالقوه او در فرآیند مدیریت اهمیت دارد.

برای بالفعل ساختن قابلیتهای نیروی انسانی ، لازم است انگیزش داشته باشند و وظیفه مدیران شرکتها ایجاد انگیزه در آنهاست .

حقوق و دستمزد از عوامل بسیار اساسی در ایجاد انگیزش کارکنان تلقی می شود.

پرداخت حقوق و دستمزد در چهارچوبهای قانونی پاسخگویی بخشی از نیازهای پرسنلی است ولی به منظور کارآمدی بیشتر نیروی انسانی ، اجرای طرحهای تشویقی از ضروریات نگهداری نیروی انسانی کارآمداست .

نگارندگان طرح پرداخت بهره وری به کارکنان را در شرکت مورد تحقیق ، طراحی و اجرا کردند.

نتایج این طرح برای استفاده شرکتها از چند بعدمی تواندمفید باشد.

شاخصهای تعریف شده برای ارزیابی واحدها می تواند الگوی مناسب برای شرکتهای دیگر باشد; استفاده از سیاست ارزیابی واحدها از یکدیگر به عنوان مشتری یکدیگر; ایجاد وابستگی بین کارکرد تیمی با عملکرد افراد درجهت ایجاد انگیزه کار گروهی ; افزایش نتایج عملیات از طریق افزایش حس مسئولیت و شراکت در تصمیم گیری .

منابع 1 - دکتر ناصر میرسپاسی ، مدیریت منابع انسانی و روابط کار - نگرش سیستمی - اقتضایی ، انتشارات شروین ، سال 74، تهران 2 ـ دکتر فریدون رهنمای رودپشتی ، مجله پژوهش و مهندسی 3 ـ مجموعه دستورالعملها و مقررات مصوب کمیته حقوق و دستمزد شرکت تعاونی تجهیزات مخابراتی 4 - ریکی گریفین ، رفتار سازمانی ، مترجمان دکتر مهدی الوانی و دکتر غلامرضا معمارزاده - انتشارات مروارید تهران ، 74 دکتر فریدون رهنمای رودپشتی : مدرس دانشگاه ، عضو هیات مدیره و مدیر مالی شرکت تعاونی تجهیزات مخابراتی مهندس رامین رضایی : عضو هیات مدیره و مدیرعامل شرکت تعاونی تجهیزات مخابراتی باتوجه به شاخص های ارزیابی مندرج در جداول فوق هریک از واحدها نظیر تولید، صنایع ، کنترل کیفیت تدارکات ، فروش ، مالی ، اداری ، انبار،مدیریت می توانند به ارزیابی واحد مربوطه بپردازند و امتیاز متعلقه را در مقابل هر شاخص ثبت کند.

منبع: http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-115/article-115/4.asp نتیجهضریبنمرهموضوع ارزیابیردیفاجرای برنامه ارائه شده از طرف مهندسی صنایع1QC رعایت کیفیت براساس گزارش2کاهش میزان ضایعات3رعایت نظم ظاهری و فیزیکی خطوط تولید4دقت و سرعت در گردش اطلاعات (دریافت و ارسال)5دقت در نگهداری تجهیزات6تعمیر بموقع تجهیزات معیوب7جمع نتیجهجمع نتیجه نتیجهضریبنمرهموضوع ارزیابیردیفدقت و سرعت عملیات پرداخت و دریافت1دقت در نگهداری اطلاعات و اسناد و جلوگیری از انتشار آنها2دقت در کنترل و رسیدگی به اسناد3سرعت و دقت در ارائه خدمات مالی4دقت در حفظ اموال و سرعت در سرویس دهی آنها5جمع نتیجهجمع نتیجه نتیجهضریبنمرهموضوع ارزیابیردیفخرید بموقع مواداولیه موردنیاز تولید و انجام سریع کارهای محوله1خرید بموقع ملزومات و مواد موردنیاز بخشهای غیرتولیدی2عقد بموقع قرارداد و تسریع درانجام مراحل اجرای قرارداد3تسریع در دقت عمل در ارسال اسناد و گردش اطلاعات بین واحدهای ذیربط4تسریع در اجرای تشریفات معاملات5دقت در جلوگیری از انتشار اطلاعات6کیفیت اقلام خریداری شده و خدماات انجام شده7جمع نتیجهجمع نتیجه موضوع ارزیابیزیرمجموعه ارزیابی شدهردیفالف: وجود دستورالعمل های مستند جهت حسابداری صنعتیحسابداری صنعتی1ب: سرعت و دقت جمع آوری اطلاعات مبنا جهت محاسبه قیمت تمام شدهحسابداری صنعتی1پ: سرعت و دقت در محاسبه قیمت تمام شده کالاهای ساخت شرکتحسابداری صنعتی1ت: آشنایی با فرآیند تولید محصولاتحسابداری صنعتی1ث: دقت و سرعت در ارائه گزارشهای دوره ایحسابداری صنعتی1الف: شناسایی تجهیزاتجمعداری2ب: سرعت در تحویل موارد درخواستیجمعداری2پ: دقت در نگهداری اموالجمعداری2ت: کنترل دوره ای تجهیزات و موارد تحویل جمعداریجمعداری2الف: دقت و سرعت در ثبت اسناد انبارحسابداری انبار3ب: دقت و سرعت کنترل اسناد و تهیه گزارشحسابداری انبار3الف: دقت و سرعت در رسیدگی اسناد قبل از پرداختکنترل و رسیدگی اسناد4ب: دقت و سرعت در ارائه گزارش مالی میان دوره ایکنترل و رسیدگی اسناد4پ: دقت و سرعت در ثبت دفاتر قانونیکنترل و رسیدگی اسناد4ت: دقت و سرعت در رسیدگی اسناد تنخواه گردانهاکنترل و رسیدگی اسناد4ث: دقت و سرعت در رسیدگی و کنترل فروش کالاکنترل و رسیدگی اسناد4الف: دقت و سرعت در صدور سندصدور اسناد و حقوق و دستمزد5ب: دقت و سرعت در ارائه گزارش مالی میان دوره ایصدور اسناد و حقوق و دستمزد5پ: دقت و سرعت در محاسبه حقوقصدور اسناد و حقوق و دستمزد5ت: دقت و سرعت در عملیات سهامصدور اسناد و حقوق و دستمزد5الف: دقت و سرعت در پرداختهادریافت و پرداخت نقد6ب: دقت و سرعت در دریافتهادریافت و پرداخت نقد6پ: دقت و سرعت در ارائه گزارش نقدینگی و بودجه نقددریافت و پرداخت نقد6ت: دقت و سرعت در اخذ ضمانتنامه هادریافت و پرداخت نقد6الف: دقت و سرعت در بودجه ریزیبودجه و گزارشات و تامین مالی7ب: دقت و سرعت در کنترل بودجه و ارائه گزارشبودجه و گزارشات و تامین مالی7پ: پیش بینی نیازهای نقدیبودجه و گزارشات و تامین مالی7ت: دقت و سرعت در تامین مالی موردنیاز ازنظر کمیت و کیفیتبودجه و گزارشات و تامین مالی7 موضوع ارزیابیردیفبرنامه ریزی و کنترل امور مربوط به واحد1دقت و سرعت در گردش اطلاعات2سازماندهی و تقسیم امورواحد3نحوه برخورد و ارتباط با واحدهای دیگر4سرعت انجام امور مربوط به واحدهای دیگر5دقت و نگهداری اطلاعات و اسناد و جلوگیری از انتشار آنها6نوآوری و خلاقیت و ارائه روشهای بهبود سیستم7ISO9001همکاری و جدیت در تدوین استانداردهای8رعایت صرفه جویی در عملکرد و تصمیم گیریها9 نام واحدوزن هر واحد (برای یک دوره فرضی)ارزیابی واحدها (راندمان)نتیجهتولید%30%85%25/5صنایع و پژوهش%10%80%8کنترل کیفیت%10%75%7/5مالی%12%80%9/6اداری%8%75%6فروش%12%90%10/8تدارکات%10%75%7/5انبار%8%75%6