دانلود مقاله تحلیل راهبردی هزینه، پارادایم کلیدیِ مدیریت هزینه در زنجیره عرضه ایران

چکیده آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاری ، انتفاعی و حتی غیرانتفاعی، بیش از هر چیز دیگری نمود پیدا کرده، توجه به هزینه‌های متعدد سازمان و یا به تعبیری دقیق‌تر، مدیریت هزینه است.

زیرا در شرایط رقابتی امروز جهانی، سازمان‌های مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتی خود باید نسبت به مقایسه هزینه‌های‌شان با رقبای بالفعل و حتی بالقوه آگاهی داشته و فعالانه در میدان رقابت در بعد هزینه وارد عمل شوند.

علی‌رغم اینکه هر سازمانی بر اساس نگرش‌های سنتی و دیرینه خود، به مدیریت هزینه با هدف حفظ هزینه در پایین‌ترین سطح ممکن و بررسی نحوه کاهش آن می‌پردازد، اما به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان مدیریت از جمله پورتر، آنچه ضامن نیل به این مقصود در کوتاه‌مدت ( یعنی کاهش سطح هزینه‌ها ) و بلندمدت ( یعنی نیل به هزینه رقابتی ) می‌شود، چیزی نیست مگر تحلیل راهبردی هزینه.

تحلیل راهبردی در مدیریت هزینه، گامی است فراتر از بررسی صِرف وضعیت موجود؛ بلکه فرایندی است مستمر و مؤثر برای مقایسه هزینه‌های درونی سازمان با سایر رقبا.

به بیانی دیگر، تحلیل راهبردی هزینه، بر ارزیابی مستمر وضعیت سازمان در ارتباط با سایر رقبا تأکید دارد.

کلید واژه‌ها: تحلیل راهبردی هزینه/ زنجیره ارزش/ مدیریت هزینه/ صنعت خودرو/ مدیریت هزینه در زنجیره تأمین مقدمه عموماً فعالیت‌های هر مؤسسه‌ای شامل انجام مجموعه‌ای از امور است مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش که هر یک دارای هزینه‌های متعددی هستند.

ترکیب مجموع این هزینه‌های متنوع، نشان دهنده ساختار هزینه داخلی سازمان است.

با این تعریف، هزینه هر فعالیت در وضعیت مجموع هزینه‌های شرکت و در ارتباط با هزینه‌های سایر رقبا تأثیری شگرف دارد.

با توجه به این مطلب، تأکید اصلی تحلیل راهبردی هزینه ، مقایسه هزینه فعالیت‌های مختلف سازمان با هزینه‌های مشابه رقبای اصلی و نیز توجه به ضرورت تفکیک بین هزینه‌های رقابتی و غیر رقابتی و عنایت به این نکته است که چه منابعی، منبع هزینه رقابتی و چه مواردی عامل هزینه‌های غیر رقابتی هستند.

موضوع حائز اهمیت دیگر ، وضعیت هزینه‌های یک شرکت است که در توضیح آن باید گفت: رابطه وضعیت یک شرکت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیت‌های مرتبط با عملکرد کاری شرکت در مقایسه با مجموع هزینه فعالیت‌های انجام شده از جانب سایر رقباست.

زنجیره ارزش به اعتقاد میکائیل پورتر، زنجیره ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرایندها، فعالیت‌ها و عملیات گوناگون سازمان‌ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیلی راهبردی بشمار می‌رود.

زنجیره ارزشی در سازمان نشان دهنده مجموعه حلقه‌هایی از فعالیت‌ها و عملیاتی است که در داخل آن صورت می‌گیرد (شکل1).

به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش، در تحلیل‌ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه‌های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت.

همان طور که در شکل 1 مشخص است، دو نوع فعالیت اصلی در زنجیره دیده می‌شود که نقش تعیین کننده‌ای در تحلیل راهبردی هزینه دارند.

از سویی دیگر، عدم انباشت و تراکم عملیات مؤسسه و تبدیل آنها به فعالیت‌های راهبردی و مرتبط و نیز فرایندهای تجارت، به عنوان عناصر اصلی در ساختار هزینه شرکت مطرح است.

زنجیره ارزش در نگرش تحلیل راهبردی هزینه از طریق تخصیص سرمایه و هزینه‌های عملیاتی سازمان به فعالیت‌های مجزا در زنجیره، امکان تخمین هزینه برای هر فعالیت را فراهم ساخته و بدین ترتیب فرایند تخصیص، جذب و کنترل هزینه‌های سازمان را مشخص‌تر می‌سازد.

البته در شرکت‌های تولیدی بین فعالیت‌های ساری و جاری همواره پیوندی وجود دارد که حاکی از تاُثیر متقابل فعالیتی خاص در هزینه سایر فعالیت‌ها می‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقیقات هگرت و موریس، تولیدکنندگان ویدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طریق اجرای اولین مرحله در زنجیره ارزش، یعنی طراحی محصول و نیز آخرین گام در آن ( تولید)، هزینه‌های مربوط به تولید را از رقمی حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به کمتر از 300 دلار در سال 1984 کاهش دهند و این چیزی نیست مگر میزان کاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.

مفهوم اصلی بخش: زنجیره ارزش در شرکت، کلیه فعالیت‌های اساسی جهت ایجاد ارزش در مشتریان و فعالیت‌های حمایتی وابسته را شناسایی می‌کند.

شکل 1: مدل زنجیره ارزش سازمان: فعالیت‌های اولیه (پایه) و هزینه‌ها فعالیت‌های تحقیق و توسعه، فناوری و توسعه و بهبود سیستم‌ها(ارتقای سیستم‌ها) مدیریت منابع انسانی روابط (مدیریت )عمومی عملیات تولیدی توزیع وحمل ونقل خارجی فروش و بازاریابی خدمات حاشیه سود تأمین، تدارک و حمل و نقل داخلی فعالیت‌های پشتیبانی و هزینه‌ها فعالیت‌های اولیه تأمین ، تدارک و حمل و نقل داخلی : در این گروه، مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی قرار می‌گیرند که با خرید سوخت، انرژی، مواد خام، قطعات، کالاها و عوامل مصرفی از فروشندگان، از جمله دریافت، انبارش و توزیع کالاهای ورودی از تأمین کنندگان، بازرسی و مدیریت موجودی انبار مرتبط هستند.عملیات تولیدی : فعالیت‌ها و هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشکل از تغییر مواد ورودی به محصول نهایی (تولید، مونتاژ، بسته‌بندی، نگهداری تجهیزات و وسایل، عملیات، تضمین کیفیت و حفظ محیط زیست).توزیع و حمل و نقل خارجی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی که در زمینه امور مربوط به توزیع و تحویل فیزیکی محصولات به خریداران است؛ از جمله انبارش کالاهای کامل شده، سفارش‌های درگیر در هر فرایند، سفارش‌های انتخاب شده و بسته‌بندی شده، بارگیری، عملیات حمل و تحویل، ثبت و نگهداری شبکه مربوط به واسطه‌ها و توزیع کنندگان.فروش و بازاریابی: فعالیت‌ها ، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با فعالیت‌های فروش، تبلیغات و توسعه محصول، برنامه‌ریزی و تحقیقات بازار و حمایت از واسطه‌ها و توزیع کنندگان.خدمات: فعالیت‌ها ، هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشکل از تاًمین تسهیلات برای خریداران؛ از قبیل نصب و راه‌اندازی، تحویل قطعات اضافی، تعمیر و نگهداری، تسهیلات فنی، دریافت پیشنهادها و انتقادات خریداران.

فعالیت‌های پشتیبانی 1)تحقیقات، فناوری و توسعه سیستم‌ها: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با تحقیق و توسعه محصول، فرایند تحقیق و توسعه محصول، فرایند طراحی، طراحی تجهیزات، توسعه نرم‌افزار و کامپیوتر، سیستم ارتباطات از راه دور، خدمات پشتیبانی کامپیوتری، ایجاد قابلیت‌های جدید بانک‌های اطلاعاتی و توسعه سیستم‌های پشتیبانی کامپیوتری.

2)مدیریت منابع انسانی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشکل از استخدام و تجدید نیرو، اخراج، آموزش، توسعه و پاداش به کارکنان در کلیه سطوح، فعالیت‌های مرتبط با کارگران، توسعه مهارت‌های علمی و قابلیت‌های اساسی کارکنان.

3)روابط عمومی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با مدیریت عمومی، امور مالی و حسابداری، فعالیت‌های نظارتی و قانونی، ایمنی و امنیت شغلی، مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی، ایجاد و اتحاد راهبردی و تشریک مساعی با شرکای راهبردی و سایر فعالیت‌های بالادستی.

ممکن است زنجیره ارزش سازمان‌های مشابه و رقیب یکسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا که ماهیت فعالیت کلیه شرکت‌هایی که در صنعت خودروسازی مشغولند تا حد زیادی یکسان است، لذا تصور می‌شود که دارای زنجیره ارزش یکسانی نیز هستند؛ اما باید گفت چنین تصوری درست نیست.

با بررسی شکل 1 ، ممکن است زنجیره ارزش سازمان‌های مشابه و رقیب یکسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا که ماهیت فعالیت کلیه شرکت‌هایی که در صنعت خودروسازی مشغولند تا حد زیادی یکسان است، لذا تصور می‌شود که دارای زنجیره ارزش یکسانی نیز هستند؛ اما باید گفت چنین تصوری درست نیست.

به بیان پورتر، زنجیره ارزش هر سازمان و روش انجام هر فعالیت، بیانگر ویژگی‌های خاص آن است و تحت تأثیر عواملی نظیر راهبردهای سازمان، نگرش‌های لازم جهت اجرایی نمودن راهبرد‌های آن، منابع اقتصادی و ارزش‌های حاکم بر سازمان می‌باشد.

از آنجا که هر یک از عوامل مذکور، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است، لذا شاهد تفاوت‌هایی اساسی در زنجیره ارزشی هر یک از شرکت‌های رقیب خواهیم بود.

مقایسه و تشخیص میزان تمایز زنجیره ارزش رقبا، به انجام مطالعات و بررسی‌های متعددی در دامنه فعالیت‌های متنوع هر رقیب و در نظر گرفتن درجه همبستگی رقبا احتیاج دارد.

واضح است که هزینه‌های داخلی برای سازنده‌ای که کلیه قطعات و اجزای مورد نیازش را در داخل خود می‌سازد، به مراتب بیشتر از موارد مشابه سازنده‌ای است که اجزا و قطعات را از تأمین کنندگان خارج سازمان خریداری نموده و خود صرفاً مونتاژ می‌کند.

مدیریت هزینه تعریف مدیریت هزینه: اداره نمودن هزینه‌ها و مراکز هزینه (cost centers) به نحوی که هزینه‌ها در روند ایجاد ارزش افزوده و منافع هر چه بیشتر سینرژیکی باشد.

ضرورت مدیریت هزینه و تعیین قیمت هدف 1) تداوم اضافه ظرفیت رشد ظرفیت‌سازی از میانگین نرخ رشد سالانه 4/3 درصدی دهه 1990 ، به نرخ سالانه 4/1 درصد بین سالهای 1998 تا 2006 کاهش می‌یابد؛ اما همچنان 7/8 میلیون دستگاه ظرفیت جدید ایجاد خواهد شد.

ظرفیت تولید از 80 میلیون در سال 2000 ، به 83 میلیون دستگاه در سال 2006 بالغ خواهد شد.

نرخ استفاده از ظرفیت در آینده بهبود خواهد یافت، ولی کافی نیست؛ لذا ظرفیت همچنان به صورت یک عامل بی‌ثبات کننده باقی خواهد ماند.

در شرایط نرخ رشد کنونی، مونتاژ جهانی خودرو نمی‌تواند تا سال 2020 ظرفیت موجود را به کار گیرد.

بنابراین آثار اضافه ظرفیت را می‌توان در بی‌ثباتی بازار، تشدید رقابت و ضرورت یافتن بازارهای جدید برشمرد.

2) افزایش ادغام‌ها به دلیل رقابت بیشتر و بهره‌گیری از صرفه‌های ناشی از مقیاس تولید، ادغام در صنعت خودرو روز به روز بیشتر می‌شود.

بر اثر ادغام 20شرکت خودروساز رده اول،10 شرکت 95% تولید را طی 2005 - 1998 برعهده خواهند داشت( یعنی 50% از شرکت‌های رده اول خودروساز جهانی در حدود 95% تولید جهانی را برعهده دارند).

سایر فعالان صنعت خودرو جهان نیز جهت مقابله با فشارهای یاد شده، چاره‌ای جز ادغام ندارند.

3) ضرورت مشتری‌مداری به دلیل مازاد ظرفیت جهانی، ضروری است تا خودروسازان ضمن حفظ مشتریان قبلی، مشتریان جدیدی بیابند.

امروزه حفظ مشتری فعلی، مقدم بر کسب مشتری جدید است.

حفظ مشتری نیازمند رعایت نکات زیر است: کیفیت مطلوب قیمت مناسب تحویل مناسب خدمات پس از فروش مطمئن اطلاع از نظرات و خواسته‌های مشتری 4) باقی ماندن بهترین‌ها در صحنه رقابت از جمع‌بندی نکات فوق در خواهیم یافت که آنهایی می‌توانند به رقابت ادامه دهند که مشتری خود را به خوبی حفظ کنند و سپس به جذب مشتری جدید اقدام نمایند.

یکی از مهمترین ابزارها جهت باقی ماندن در صحنه رقابت، توان کاهش هزینه‌ها به منظور کاهش قیمت‌هاست؛ به عبارت دیگر، راز اساسی موفقیت در رقابت مشتری‌مداری است.

روش‌های اصلی مدیریت هزینه با توجه به نکات فوق، روش‌های اصلی مدیریت هزینه در اکثر شرکت‌های خودروساز عبارتند از: 1) هزینه‌یابی هدفمند( Target Costing ) 2) هزینه‌یابی کایزن( Kaizen Costing ) 3) ثابت نگه داشتن هزینه (Cost Maintenance ) هزینه‌یابی هدفمند: در هزینه‌یابی هدفمند، تأکید بر بررسی و کاهش هزینه‌ها در مرحله طراحی و توسعه محصول می‌باشد.

قواعد کلی این سیستم عبارت است از: طراحی محصول از نظر کیفی منطبق با نظر مشتری باشد.

برای محصول جدید هزینه‌های هدف تعیین شود.

جهت رفع نیاز مشتری راهکارهای اجرایی تدوین شود.

هزینه‌یابی کایزن: در هزینه‌یابی کایزن، تأکید بر مرحله ساخت است.

در این سیستم، نظام حسابداری مدیریت و برنامه فعالیت‌های کایزن در سطح کف کارخانه اجرا می‌شود(مانندT QM, JIT و غیره).

هدف هزینه‌یابی کایزن عبارت است از پیگیری‌های سرسختانه فعالیت‌های کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بین اهداف سود شرکت.

ثابت نگه داشتن هزینه: در سیستم ثابت نگه داشتن هزینه، هزینه‌های دوره قبل برای دوره جدید به عنوان استاندارد تلقی شده و سعی می‌شود تا سطح آن در دوره جدید پایین‌تر آورده شود.

از بین روش‌های یاد شده، مهمترین روش هزینه‌یابی هدفمند است؛ زیرا با سرعت نوآوری و افزایش رقابت همخوانی بیشتری دارد.

مراحل تعیین قیمت هدف 1) توسعه یک محصول، نیاز مشتری را تأمین کرده و رضایت او را جلب نماید.

2) انتخاب قیمت هدفی که بر مبنای ارزش‌های مشتری قرار دارد.

3) استخراج و تعیین هزینه هدف؛ 4) اعمال مهندسی ارزش(Value Engineering) برای دستیابی به هزینه‌های هدف.

باید توجه داشت که مهندسی ارزش ، عبارت است از ارزیابی نظام‌مند جنبه‌های کارکرد تجاری زنجیره ارزش با هدف کاهش هزینه‌ها همراه با تأمین نیاز مشتری.

تجربه شرکت‌های خودرو ساز در اجرای مدیریت هزینه تویوتا اولین شرکتی بود که سیستم هزینه‌یابی هدفمند و مدیریت هزینه را اجرا نمود.

فورد نیز تجارب مشابهی را در این زمینه اندوخته است که اهم فعالیت‌های انجام شده عبارتند از: 1) تشکیل ستاد مرکزی TCM (Total cost management) با هدف مبارزه با اتلاف در تمامی زنجیره تأمین؛ مطالعات این شرکت نشان داد که در هر فرایندی تا 30% اتلاف وجود دارد که با حل آنها می‌توان در هزینه صرفه‌جویی کرد.

2) اعزام گروه‌های نجات و اجرای برنامه‌های PLAN BLITZ در شرکت‌های پیمانکار ، سراسر کارخانه‌ها و غیره برای یافتن فرصت‌های کاهش هزینه.

3) صرفه‌جویی 2/2 میلیارد دلار در سال 1998 با استفاده از شیوه‌های فوق.

4) پیاده کردن ایده تولید ناب ( Lean Production ) در کارخانه؛ 5) تأسیس مرکز منابع علمی و تکنیکی تولید ناب ( Lean Resource Center) اجرای برنامه‌های نقد و بررسی کالا (Commodity Review ) جهت بررسی راهکارهای کاهش هزینه؛ 7) ایجاد مرکز یادگیری پیمانکاران.

نگرش ساپکو در مدیریت هزینه نگرش ساپکو در این زمینه عبارت است از پیشگیری و اجتناب در ایجاد هزینه بدون ارزش افزوده و آمادگی جهت گذر از شرایط شبه انحصاری فعلی به شرایط رقابت کامل.

اهم برنامه‌های ساپکو در جهت مدیریت هزینه 1- آموزش قطعه‌سازان در مورد مدیریت هزینه و تعیین قیمت هدف از طریق برگزاری دوره‌های آموزشی و سمینارها 2- اجرای پروژه‌های مستمر کاهش قیمت در قطعه‌سازان 3- همکاری با مشتری (ایران خودرو) در تعریف قیمت هدف 4- ثابت نگه داشتن قیمت‌ها طی سال 1380 5- کاهش قیمت‌ها تا قیمت هدف از سال 1381 به بعد 6- ضرورت آشنایی با شیوه‌های نوین مدیریت هزینه و تعهد به اجرای آن در کلیه فرایندهای شرکت به این ترتیب، منطقی است که بگوییم زنجیره ارزش و هزینه‌های متفاوت بین شرکت‌هاست که آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزینه کمتر و در نهایت قیمت کمتر» ترغیب می‌نماید؛ به گونه‌ای که ثمره عملی آن، محصولاتی رقابتی با کیفیت و رفاهی مطلوب در بازار آتی مصرف می‌‌باشد.

در رابطه با هزینه پایین بنگاه می‌توان گفت که هزینه جزءجزء فعالیت‌های معین شرکت در ارتباط با زنجیره ارزش شرکت باید ناچیز باشد .

در این زمینه، مؤسسات باید جهت دستیابی به بازار هدف، برای اجرای این گونه فعالیت‌ها با کیفیتی بالاتر و قابلیت‌های بهتر، هزینه‌های بیشتری مصروف نمایند.

توضیح اینکه می‌توان علت اصلی تفاوت موجود بین مؤسسات رقیب را در انجام فعالیت‌های تأمین کنندگان و یا شبکه‌های پیوسته توزیع محصولات به مصرف کنندگان نهایی جستجو نمود.

تأمین کنندگان و فرایندهای بعدی ممکن است به دلیل وجود تفاوت‌های فاحش در ساختار هزینه‌های بالا و یا سود ناچیز ناشی از فعالیت‌هایشان ، هزینه رقابتی شرکت را به مخاطره اندازند؛ حتی اگر این هزینه رقابتی به لطف انجام برخی امور داخلی، رقابتی شده باشد.

به عنوان مثال، هنگامی که هزینه‌های رقابتی شرکتM ichelin در مقایسه با دو شرکت رقیب آن ( Good year و Bridgestone ) در صنایع لاستیک‌سازی بررسی شود ، مفهوم مدیریت هزینه در زنجیره تأمین و هزینه رقابتی بیشتر درک می‌شود.

خریداران برای تهیه یک جفت لاستیک Michelin باید مبلغی معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالی که برای خرید یک جفت لاستیک مشابه از دو شرکت دیگر، کافی است تنها 350 دلار پرداخت نمایند.

این مابه‌التفاوت50 دلاری لزوماً ناشی از هزینه بالای تولید نیست، بلکه به نوعی منعکس کننده راهبرد رقابتی مدیران آن در جهت ارائه محصولی با کیفیت بالاتر و قابلیت‌های بیشتر است که البته به نوبه خود به افزایش قیمت منجر می‌شود.

امّا باید در نظر داشت که علل دیگری نیز در این تفاوت قیمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه می‌توان به 2 عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شرکت در هزینه‌هایی است که برای تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات می‌پردازند؛ ثانیاً کارایی فرایندهای تولید، سطح هزینه‌ها و تفاوت‌های ناشی از قیمتِ عمده‌فروشی یا خرده‌فروشی توسط دلالان شرکت Michelin در مقایسه با دو شرکت مذکور.

بنابراین برای تشخیص اینکه آیا هزینه‌ها و قیمت یک شرکت از دیدگاه مصرف کننده نهایی رقابتی است یا نه، به همان نسبت که بررسی هزینه‌های داخلی مهم هستند، توجه به فعالیت‌ها و هزینه‌های رقابتی مربوط به سازندگان و فرایندهای بعدی آنها نیز با اهمیت می‌باشد.

در واقع مدیریت هزینه در زنجیره تأمین، نسبت به مفهوم دیرینه هزینه‌یابی حسابداری، مفهومی کاربردی‌تر و عملی‌تر پیدا می‌کند.

نمونه دیگر از اهمیت مدیریت هزینه در زنجیره تأمین را می‌توان از روابط بین خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلی یافت.

شرکت‌های ایران خودرو و سایپا به عنوان دو خودروساز بزرگ کشور، در حال حاضر از الگوهای مدیریت زنجیره تأمین استفاده می‌نمایند؛ به طوری که شرکت‌های ساپکو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظیفه تأمین و تدارک قطعات خودروهای تولیدی این شرکت‌ها را برعهده دارند.

هر کدام از این شرکت‌های متوّلی تأمین و تدارکات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند.

اهمیت بحث کاهش قیمت خودرو و افزایش کیفیت آن و تعیین راهبرد نیل به قیمت رقابتی در زنجیره تأمین هر دو شرکت ایران خودرو و سایپا و مذاکرات متعدد بین قطعه‌سازان و شرکت‌های متولی تأمین و تدارک در مورد تحلیل قیمت و تعیین قیمت هدف، از جمله مهمترین مباحث و مشکلات بین آنها می‌باشد؛ به طوری که در بسیاری از مطالعات انجام شده، مباحث قیمت‌گذاری و هزینه‌یابی هدف از رئوس مشکلات بین آنها شناسایی شده است.

طراحی مدل زنجیره ارزش در ابعاد کلی صنعت همان گونه که در دو مورد قبل مشخص شد، زنجیره ارزش شرکت، در حوزه وسیعتری تحت تأثیر فعالیت‌های کلیه بازیگران زنجیره تأمین در آن صنعت قرار می‌گیرد.

مواردی از قبیل زنجیره ارزش تأمین کنندگان رده‌های پایین‌تر، بالاتر و نیز مصرف کنندگان، نمایندگی‌ها، توزیع کنندگان و متولیان خدمات پس از فروش به مصرف کننده نهایی بایستی در یک افق وسیعتری دیده شود.

در اینجا لازم است نگاهی به بحث زنجیره تأمین نیز داشته باشیم.

زنجیره تأمین و مدیریت آن محققان و نویسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاریف متفاوتی از زنجیره تأمین ارائه نموده‌اند.

برخی زنجیره تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده‌اند؛ چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد.

گروه دیگری به زنجیره تأمین دید وسیعتری داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌های تأمین ( پایگاه‌های تأمین) برای سازمان می‌دانند.

با این تعریف، زنجیره عبارت خواهد بود از تأمین کنندگان رده اول، دوم، سوم و غیره؛ چنین نگرشی به زنجیره تأمین، تنها به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت.

دید سوم، نگرش زنجیره ارزش «پورتر» است که در آن زنجیره تأمین شامل تمام فعالیت‌های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی می‌باشد.

با نگرش مذکور به زنجیره تأمین، توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالاها و خدمات به زنجیره اضافه می‌شود.

در واقع با این دید، زنجیره تأمین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع می‌باشد.

بر طبق این نظریه، زنجیره تأمین در یک تعریف ساده، شامل تمام فعالیت‌های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی بوده و مدیریت زنجیره تأمین در واقع، مدیریت این فعالیت‌ها در زنجیره تأمین می‌باشد.

مدیریت زنجیره تأمین، یکپارچه‌سازی فرایند تولید و توزیع را در دستور کار خود قرار می‌دهد.

زنجیره تأمین S C به شبکه‌ای از تسهیلات و فعالیت‌ها اطلاق می‌شود که برای فراهم نمودن مواد اولیه، حرکت مواد میان تجهیزات، ساخت کالا، توزیع نهایی کالای قابل مصرف و پشتیبانی پس از فروش مورد نیاز است.

به یکپارچه‌سازی این فعالیت‌ها از طریق بهبود روابط اعضای زنجیره که برای کنترل و هدایت بهینه جریان کالا و خدمات صورت می‌گیرد، مدیریت زنجیره تأمین می‌گویند.

شکل زیر روند نظارت مدیریت زنجیره تأمین را نشان می‌دهد: شکل 2 به طور کلی، SCM عبارت است از مدیریت مجموعه فعالیت‌هایی شامل مواد اولیه و تبدیل آنها به کالاهای واسطه‌ای یا نهایی و سپس توزیع آنها با استفاده از کانال‌های توزیع.

در زنجیره تأمین 4 بازیگر اصلی وجود دارند که عبارتند از: 1) تأمین کننده 2) تولید کننده 3) توزیع کننده 4) مشتریان هر کدام از گروه‌های فوق، نقش و آثار مخصوصی در کارایی زنجیره تأمین یک محصول یا شرکت ایفا خواهند کرد.

از این رو شناخت روابط بین گروه‌های نامبرده و تلاش به منظور بهینه‌سازی این روابط، از موضوعات اساسی شرکت‌ها می‌باشد.

مطالعات انجام شده در خصوص شاخص‌های مهم و مقایسه آنها بین شرکت‌های واقعی و شرکت‌های منتخب نشان می‌دهد که با استفاده از بهینه‌سازی زنجیره تأمین، نتایج قابل قبولی در افزایش بهره‌وری سازمان‌ها به دست خواهد آمد.

معمولاً شرکت‌های مختلف بر افزایش کارایی روش زنجیره تأمین رو به جلو (Forward Supply Chain ) تأکید دارند؛ در حالی که می‌توان از زنجیره تأمین معکوس (Reverse Supply Chain ) نیز در افزایش بهره‌وری سازمان سود جست.

فرایند زنجیره تأمین معکوس در نظر گرفتن نیازها، اطلاعات، خواسته‌ها، برنامه‌ها و مراحلی است که از سوی مشتری به سوی تولید کنندگان و عرضه کنندگان جریان می‌یابد.

مدیریت زنجیره تأمین معکوس در زمان برگشت اعتبارات، ضمانت، معاوضات، تعمیرات و غیره، یک فرایند و نگرش مناسبی را ارائه می‌دهد که به کارگیری مدیریت زنجیره تأمین رو به جلو، این اثربخشی را ندارد؛ زیرا این سیستم‌ها بر اساس نیازهای خاصی طراحی شده‌اند که با منطق زنجیره تأمین رو به جلو سازگاری ندارند.

شکل 3 : مقایسه زنجیره تأمین رو به جلو و معکوس در میان شرکت‌های متعدد خودروسازی در جهان، شرکت‌هایی نظیر فورد و جنرال موتورز و از میان سایر شرکت‌های معتبر جهانی، گروه‌های «ای.بی.ام» این روش را به کار گرفته‌اند.

مطالعات و تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد که اگر زنجیره تأمین معکوس به صورت غیر اثربخش اجرا شود، در حدود 35% درآمد خالص تولیدکنندگان OEM را کاهش می‌دهد؛ لذا در به کارگیری این روش نیز بایستی از حساسیت‌های خاصی برخوردار بود.

در واقع با توجه به مجموعه نکات فوق، معلوم می‌شود که تشخیص و ارزیابی صحیح رقابت سازمان‌ها در افق بلند‌مدت، مستلزم دو نکته می‌باشد: آگاهی از اطلاعات مورد نیاز زنجیره ارزش داخلی سازمان‌ها و آگاهی مدیران آنها از کل مجموعه زنجیره ارزش حاکم بر بازیگران فعال در فرایند ارائه کالا و خدمات به مصرف کننده نهایی.

در واقع نظیر زنجیره ارزش سازمان، برای هر صنعت نیز زنجیره ارزشی وجود دارد.

در شکل 4 زنجیره ارزش صنعت ترسیم شده است: زنجیره ارزش زنجیره ارزش زنجیره ارزش زنجیره ارزش مرتبط با مشتریان مرتبط با توزیع کنندگان مؤسسه مرتبط با تأمین کنندگان منبع:COMPETETIVE ADVANTAGE /E.

PORTER در شرایطی که بازار رقابتی باشد، سازندگان برای فرایندهای خود با استفاده از شیوه‌ها و روش‌های مختلف مدیریتی و اقتصادی در زنجیره ارزش خویش، صرفه‌جویی در هزینه‌ها را انجام داده‌اند؛ لذا زنجیره ارزش اغلب آنها در ابعاد کیفیت و رقابت از تناسب بالایی برخوردار است.

با این وجود تنها کاری که شرکت می‌تواند در کاهش هزینه‌های مربوط به تأمین کنندگان و یا افزایش اثربخشی آنها انجام دهد، این است که محیط رقابتی آنها را حفظ کرده و گسترش دهد.

البته در شرایط فعلی کشور، به دلیل فقدان حاکمیت محیط رقابتی، این پیش‌فرض درست نیست و شرکت بایستی بخشی از هزینه و زمان خود را صرف ارتقای تأمین کنندگان نماید.

در این خصوص می‌توان به سرمایه‌گذاری عظیم 2.5 میلیارد تومانی شرکت ساپکو برای ارتقای تأمین کنندگان طرف قرارداد خود اشاره نمود.

نظیر همین پروژه را شرکت‌های سازه‌گستر و مگاموتور در مقیاس‌های مختلف انجام داده‌اند و حتی مجبور شده‌اند جهت تأمین برخی از نیازمندی‌های خویش بعضاً اقدام به تأسیس شرکت‌هایی نمایند که ماهیت سازنده دارند.

در واقع تأسیس شرکت‌های سازنده اقماری زیرمجموعه ساپکو، سازه‌گستر و...

به دلیل فقدان محیط رقابتی و فقدان تأمین کننده واجد شرایط در زمینه‌های مورد نیاز بوده است.

از سوی دیگر، در محیط‌های رقابتی زنجیره ارزشِ شبکه‌های بعدی نیز تناسب مذکور قابل مشاهده است.

دلیل این امر دو نکته مهم است: یکی اینکه هزینه و سودهای کم شرکت‌های تأمین کننده در واقع در بخشی از قیمت پرداختنی توسط مصرف کننده نهایی نمود پیدا می‌کند و دوم آنکه اثر فعالیت‌های «شبکه همکاران بعدی» (خدمات پس از فروش، نمایندگی‌ها و غیره) در جهت رضایت‌مندی مشتری نهایی، افزایش می‌یابد.

بدین دلیل، شرکت‌ها باید در جهت افزایش توان رقابتی و تجدید نظر در زنجیره ارزش شبکه همکاران بعدی، مشارکت نزدیکی را با آنها برقرار سازند.

در واقع، شرکت از طریق تقلیل فعالیت‌هایی غیرسودمند برای تمامی افراد، یعنی زنجیره ارزش قبلی، زنجیره ارزش داخلی و زنجیره ارزش مصرف کنندگان قادر به افزایش توان رقابتی خود خواهد بود.

به عنوان نمونه، در بخشی از کتاب «داده‌های حسابداری در زنجیره ارزش»، اثر مشترک هگرت و موریس چنین آمده است: برخی از سازندگان قوطی‌های آلومینیومی، زمینه تولید برای تولیدکنندگان نوشابه‌های الکلی را از طریق تأمین قوطی‌ها به صورت مستقیم بر روی خط تولید فراهم می‌سازند؛ نتیجه اینکه ذخیره و صرفه‌جویی چشمگیری در برنامه زمانبندی تولید، حمل و نقل و صورتِ موجودی هزینه‌ها برای هر دو طرف، یعنی سازندگان ظروف و سازندگان نوشابه‌های الکلی صورت می‌پذیرد.

بسیاری از تأمین کنندگان با محرک‌هایی درونی، مکان‌هایی را در نزدیکی محل مونتاژ، جهت تأمین بموقع امکاناتی از قبیل تحویل، کاهش انبارداری و هزینه‌های حمل و نقل و توسعه هر چه بیشتر همکاری اجزای طراحی و تولید ایجاد نموده‌اند.

در حومه ایالت کالیفرنیا که اختصاص به تولید نوشابه‌های الکلی دارد، باغداران انگور، تجهیزات شرکت‌های شستشو، تأمین کنندگان تجهیزات درو و جداسازی انگور و ساخت نوشابه الکلی، بنگاه‌های بشکه‌سازی، قوطی و درپوش‌سازی و برچسب‌های تبلیغاتی و قیمت، همگی به صورت مجتمع در کنار یکدیگر جمع شده‌اند تا بتوانند موارد مورد نیاز قریب به 700 تولید کننده نوشابه‌های الکلی را فراهم سازند.

به نظر پورتر، نکته آموزنده اینجاست که مجموع هزینه‌های متعلق، موقعیت و وضعیت شرکت و نیز سایر رقبا، با زنجیره ارزش کل صنعت و به همان نسبت با زنجیره ارزش مشتریان، مرتبط است.

البته بدیهی است که زنجیره ارزش، هم در محصولات تولیدی و هم در خدمات کاملاً متمایز می‌باشد.

به عنوان نمونه، عوامل اساسی زنجیره ارزش در صنایع کاغذسازی و لیتوگرافی (چوب‌های جنگلی، تخته و الوار، مقوا، کاغذ‌سازی، چاپ و نشر) کاملاً با عوامل تشکیل دهنده زنجیره ارزش در صنعت لوازم خانگی (اجزا و قطعات تولیدی، مونتاژ، عمده‌فروشی و خرده‌فروشی) و نیز با زنجیره ارزشِ صنعتی همچون نرم‌افزارهای کامپیوتری (برنامه‌نویسی، بازاریابی، توزیع و پخش و بارگذاری فلاپی‌دیسک‌ها) قابل تمایز می‌باشد.

نکته دیگری که در رقابتی بودن هزینه‌ها مطرح است، بحث کنترل مداوم و مستمر هزینه‌های کلیدی هر سازمان است؛ به عنوان نمونه، مهمترین فعالیت‌هایی که همواره یک عمده‌فروش باید در رابطه با کنترل هزینه‌ها مد نظر داشته باشد، عبارتند از سه عامل خرید کالاها، حمل و نقل داخلی و حمل و نقل خارجی یا برای یک متصدی هتل، کنترل هزینه‌های مربوط به میهمان، نگهداری و نظافت، سروِ غذا و خدمات مربوط به اتاق‌ها بسیار مهم است.

به عنوان مثالی دیگر، در مورد یک مؤسسه حسابداری عمومی با دامنه فعالیت‌های جهان‌گستر، مهمترین اقدامات در زمینه کنترل هزینه، حول خدمات به مشتریان و مدیریت منابع انسانی از جمله استخدام و آموزش کارکنان رده بالای سازمانی دور می‌زند.

در مورد شرکت Dominant pizza ، سرویس رایگان حمل غذا، عملی مسلم و حتمی تلقی می‌شود، در حالی که در شرکت Block buster ، این کار از اهمیت چندانی برخوردار نیست.

مثالی دیگر اینکه علی‌رغم توجه بارز مسؤولان کوکاکولا به امور بازاریابی و فروش، این امر در شرکت‌های انتقال خطوط لوله گاز بین ایالتی عقیم مانده است.

در مورد شرکت‌های خودروساز داخلی، هزینه‌هایی چون هزینه طراحی و تحقیق و توسعه، هزینه‌های تأمین قطعات و مواد اولیه، هزینه نیروی انسانی، هزینه‌های ناشی از توقف خط و نارضایتی مشتری، از جمله مهمترین هزینه‌هایی هستند که مرتباً بایستی کنترل شوند.

به عنوان جمع‌بندی، می‌توان اشاره داشت که زنجیره ارزش صنعت، تنها بیانگر نگاهی کلی به زنجیره ارزش بازیگران اصلی آن صنعت است، نه اینکه کاملاً منطبق بر واقعیت باشد و ممکن است در مورد شرکتی خاص، متناسب با مقتضیات و شرایط آن سازمان تفاوت‌هایی در زنجیره ارزش وجود داشته باشد.

مفهوم اصلی: هزینه‌های رقابتی یک مؤسسه تنها مختص به هزینه اجرای عملیات در زنجیره ارزش داخلی نیست، بلکه به میزان بسیاری متأثر از هزینه‌های مربوط به زنجیره ارزش تأمین کنندگان و فرایندهای بعدی نیز هست.

ضرورت توسعه شبکه داده‌ها برای تحلیل راهبردی هزینه آنچه در مدیریت هزینه، در زنجیره عرضه و همین طور تحلیل راهبردی هزینه در زنجیره ارزش بسیار حائز اهمیت می‌باشد، توجه به این نکته مهم است که جهت اجرای هر گونه فعالیتی در تحلیل راهبردی هزینه، اقدام ضروری، تفکیک اطلاعات و داده‌های حسابداری هزینه‌ها می‌باشد.

درجه اهمیت این داده‌ها، به تأثیر اقتصادی هر یک از آنها بر فعالیت‌ها و میزان ارزشمندی آن در مجموعه زنجیره ارزش بستگی دارد.

عمده روش‌های حسابداری سنتی، هزینه‌ها را برطبق ماهیت آنها به انواع حقوق و دستمزد، مزایای شغلی، تدارکات، مسافرت، استهلاک، تحقیق و توسعه و سایر موارد تفکیک می‌نماید.

در حالی که روش هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت (روشABC )، به تفکیک هزینه‌ها بر مبنای فعالیت‌های ویژه به منظور اجرا و اظهار هزینه‌ها و اختصاص آنها به فعالیت‌هایی منجر می‌شود که برای سازمان هزینه ایجاد می‌کنند.

برای درک بهتر مسأله، توجه به هزینه کلیه فعالیت‌های مرسوم در زنجیره ارزش یک صنعت، تخمین هزینه‌ها برای اجرای هر یک از فعالیت‌های رقیب و متناسب با سهم تأمین کنندگان و مصرف کنندگان، در زنجیره ارزش و نیز توسعه آنها ضروری است.

به منظور به کارگیری معیاری برای بررسی وضعیت هزینه سازمان در مقایسه با سایر رقبا، بایستی هزینه‌های مربوط به فعالیت‌های مشابه برای هر رقیب تخمین زده شود.

هر چند در نگاه اول شاید به کارگیری این نگرش به دلیل ضرورت تخمین هزینه فعالیت به فعالیت عملیات و امکان کاهش میزان صحت و دقت برخی از آنها برای رقبا، سخت و دشوار به نظر آید، اما مطالعات و بررسی‌های انجام شده نشان می‌دهد که در اثر بررسی خاص هزینه‌های عملیات و امور داخلی و نیز هزینه‌های رقابتی یک شرکت در مقایسه با سایر رقبا، این روش هزینه‌یابی، ابزاری توانمند جهت تحلیل راهبردی هزینه به وجود آورده است.

به عنوان نمونه، جدول زیر نشان دهنده به کارگیری این نگرش در صنعت موسیقی و لوح فشرده می‌باشد.

مهمترین نتیجه‌ای که تحلیل راهبردی هزینه و تحلیل زنجیره ارزش می‌تواند داشته باشد، این است که بین وضعیت هزینه‌های یک بنگاه در مقایسه با سایر رقبا بخوبی تمایز ایجاد می‌نماید.

جدول : مقایسه هزینه‌های خرید با هزینه‌یابی به روش حسابداری بهای تمام شده و روش سنتی با روش مبتنی بر هر فعالیت منبع: ابزاری نوین در مدیریت هزینه‌ها/مجله fortune june14/ پایان سخن اینکه میزان هزینه‌های رقابتی و یا غیر رقابتی یک مؤسسه می‌تواند از هر مؤلفه تا مؤلفه‌های دیگر در خط تولید یا از یک گروه مشتریان تا گروهی دیگر (در صورتی که شبکه‌های توزیع مختلفی استفاده شود) و از بازاری در یک منطقه تا منطقه‌ای دیگر(در صورتی که اجزای هزینه برای نواحی مختلف متنوع باشد)، متفاوت باشد.

شاید بهتر باشد بگوییم که تحلیل راهبردی هزینه، به مقایسه چگونگی انباشت هزینه‌های جزء به جزء فعالیت‌های هر بخشی از شرکت در برابر رقبای کلیدی آن می‌پردازد و بدین ترتیب، اشاره به این موضوع دارد که عملیات داخلی شرکت می‌تواند عاملی برای ایجاد هزینه‌های رقابتی و یا غیر رقابتی باشد.

منابع: مزیت رقابتی ، میکائیل پورتر داده‌های حسابداری در تحلیل راهبردی هزینه، هگرت و موریس گروهها و اقتصاد جدید رقابتی ، میکائیل پورتر هزینه‌ها را با دقت اندازه بگیرید: آنگاه صحیح تصمیم بگیرید، HANK&GOVINDARAJAN ابزاری نوین در مدیریت هزینه‌ها ، مجله فورچون،14، ژوئن