دکتر آرمسترانگ به سبب مدیریت پروژه¬های عمده کوچک¬سازی در سه سطحِ دولت، دانش عملی ذی قیمتی درباره چالشهایی که مدیران دولتی امروزه با آنها روبرو هستند، به دست آورده است.
او کوچک-سازی بزرگ¬ترین شهرداری کانادا، از 000،20 کارمند به 15.000 کارمند و از 26 اداره به 12 اداره را، در ادمونتون برنامه ریزی و اجرا کرد.
این بازسازی ناشی از انگیزه¬های اقتصادی، با همکاری اتحادیه کارگری و مدیریت، بی¬دردسر به انجام رسید.
دکتر آرمسترانگ در سمت رئیس کمیسیون خدمات عمومی در ساسکاچوان ، بازسازی خدمات عمومی و متعاقب آن کاهش 17 درصدی تعداد کارمندان را رهبری و هدایت نمود.
در دولت فدرال از آرمسترانگ، در حالیکه مدیرعامل گروه مشاوره دولتی بود، خواسته شد تا برنامه کاهش سطوح سازمانی را اجرا کند و او روش¬های بدیعی برای فائق آمدن بر مشکلات ذاتی چنین کاری پیدا کرد.
دکتر دافی در یک طرح کوچک¬سازی در دانشگاه، دو طرح کوچک¬سازی در بخش خصوصی و سه طرحِ مختلف کوچک¬سازی دولتی مشاور بوده است.
به علاوه، او دریک طرحِ کوچک¬سازی در نیروهای مسلحِ و یک طرحِ کوچک¬سازی در یک دانشگاه دیگر، به طور ناخواسته ناظر و سهیم بوده است.
بودجه فوریه 1995، کوچک¬سازی در نیروی کاربخش دولتی را الزامی کرد.
مدیریت چنین تغییری مشکلات بسیاری دارد.
سه مشکل عمده¬ای که مدیران باید از آنها اجتناب کنند عبارتند از:
1- اجرای نامنظم و آشفته که احتمال دارد کل فرایند کوچک¬سازی را از مسیر خود خارج کند.
2- ناکامی در به وجود آوردن نیروی کاری که برای فرد، مشارکت او و نیازهای شخصی او ارزش قائل شود.
3- عدم توانایی در مهیا شدن برای آینده¬ای بسیار متفاوت از امروز.
برای اجتناب از این مشکلات، سه اقدام زیر می-تواند صورت گیرد:
1- وفاداری جمعی، هماهنگ و قوی نسبت به بازسازی اهداف، بینش و روش¬ها
2- دلسوزی نسبت به افرادی که در سازمان باقی مانده¬اند و قدردانی از مشارکت آنها و توجه به نیاز¬های ایشان.
3- ایجاد و برنامه¬ریزی یک طرحِ غیر بوروکراتیک که بتواند با عقاید متداول و غالب مخالفت نموده، نظام موجود را زیر سؤال برده و آینده تازه¬ای را طراحی کند.
این مقاله تلاش برای تغییر را به سه مرحله تقسیم کرده، طول تقریبی و چالش¬های هر مرحله را شرح داده و مجموعه مشخصی از اقدامات را برای هر مرحله توصیه می¬کند، بسیاری ممکن است بگویند اقدام به این وظایف نیازبه مجموعه¬ای ازمهارت ها دارد که هنوز در دولت فدرال پرورش نیافته است.
با این وجود، این وظایف در مقابل ما قرار دارد.
تغییر اتفاق خواهد افتاد و دولت آنچنان که خواسته عموم است کوچک¬تر خواهد شد.
در حکومت فئودالی دومینیون ، کارها به تدریج از کنترل خارج شده بود.
در طول قرن گذشته، کارکنان اداری قصر هر 25 سال دوبرابر شده بودند، درحالیکه، جمعیت رعایا در کل این 100 سال فقط دوبرابر شده بود.
بنابراین نسبت کارکنان اداری به رعایا 8 برابر بیشتر از آنچه یک قرن پیش از آن بوده است، شده بود.
این روند به طور گسترده توسط وزارت سلطنتی علوم مورد مطالعه قرار گرفته بود، ولی تنها اخیراً موردتوجه پادشاه قرار گرفت، زمانی که دلقک دربار از طرف پادشاه برای سرگرم کردن رعایا فرستاده شد، ظاهراً دلقک دربار اشارات کنایه¬آمیزی داشته در مورد اینکه چه مقدار از مالیاتی که رعایا می پردازند صرف مخارج ساکنان قصرمی¬شود (کسانی که مدعی¬اند کارمی¬کنند درحالی که دستانشان هرگز کثیف نمی¬شود)آنچه باعث تشدید مسأله شد این بود که مطرب دربار برنامه جشن شبانه را با ترانه تازه ای که کارکنان اداری قصر را مورد سرزنش قرار می¬داد، به پایان رساند.
دیری نپایید ساکنان قصر صدای رعایایی را می¬شنیدند که درحالی که سخت در مزرعه کار می¬کردند آن ترانه را می¬خواندند.
پادشاه برای بالا نگه¬داشتن کارایی رعایا و پایین نگه¬داشتن تمایل آنها به شورش و آشوب، قول داد تا کارکنان اداری قصر را 50 درصد کاهش دهد.
رعایا نسبت به این امر بدبین بودند و از طرفی کارکنان اداری نیز مضطرب و نگران ازدست دادن شغل خود بودند.
چندتن از دوک¬ها و دوشس¬های دربار به پادشاه توصیه کردند تا از نقشه¬کش دربار کمک بگیرد.
درآغاز یک سفر به داخل آب¬های ناشناخته، زمان موردنیاز یا مشکلاتی که پیش خواهد آمد ممکن است به آسانی دست¬کم گرفته شود.
بودجه فوریه 1995 نشانگر پایان قسمت آسان و شروعِ چالش واقعی برای کوچک¬سازی دولت فدرال کانادا بود که دچار تأخیر طولانی شده بود.
درحالیکه تجدید نظرها در برنامه، برخی عدول¬ها از برنامه و بررسی جایگزین¬ها، برای شکستن قفل پولادین سکون بوروکراسی لازم بود، اجرا و تحقق برنامه در بردارنده مجموعه¬ای از پیچیده¬ترین و پایدارترین مشکلاتی بود که بخش عمومی (دولت) کانادا تا بحال با آن سروکار داشته است.
باید در ذهن داشت که چرا این کوچک-سازی به صورت یک اجبار درآمده بود.
دولتمردان قاعدتاً درجهت برآوردن خواست مردم فعالیت می-کنند.
مردم کانادا ، آشکارا، خواهان دولت کوچک¬تر هستند.
ما معتقدیم در نظر مردم نیز، دولت کوچک¬تر یعنی دولتی کاراتر و پاسخگوتر.
همچنین به اعتقاد ما، چه دوست داشته باشیم و چه نداشته باشیم، این تغییر اجباری، تنها تغییرِِِِ قطعی و حتمی است، ما خواهان چنین تغییری هستیم، ولی هیچ تغییری در مقیاس بزرگ، ساده نیست.
ای کاش نقشه¬ای از یک دریانورد باتجربه داشتیم تا طبق آن حرکت می¬کردیم.
آب¬های ناشناخته
اگرچه تجربه¬های کوچک¬سازی و تجدید ساختار در بخش خصوصی بعضی چالش¬های پیش¬رو را برای ما روشن ساخته است ولی اکثر این تجربیات برای دولت فدرال بسادگی قابل کاربرد نیست.
برای مثال: بخش خصوصی از اخراجِ کارکنان بطور سریع و با عمل جراحی حمایت می¬کند.
بخش خصوصی از رویکردی پشتیبانی می¬کند که مشخصه آن سرعت و قاطعیت است.
کدام شرکت بزرگ در بخش خصوصی وجود دارد که یک پروژه کوچک¬سازی در طول سه سال و با نتایج نامعلوم را اجرا کند؟
درحالی که دولت فدرال این کار را می¬کند.
موضوعاتی پیرامون تصمیم¬گیری عمومی، رعایت تعادل منطقه¬ای و قوانین و مقررات فاکتورهایی هستند که صنایع خصوصی نیازی به سروکار داشتن با آنها ندارند.
به استثنای کسانی که بطور اختیاری کار خود را رها می¬کنند، هیچ¬کس در بخش عمومی در مدّتی کمتر از هفت یا هشت ماه از لیست حقوق¬بگیران حذف نخواهد شد.
علاوه بر این، برخلاف بخش خصوصی که تنها موفقیت¬های تجدید ساختار بحساب آورده می¬شود، بخش عمومی منحصر بفرد است چراکه اکثر افراد سازمان¬هایی که در این فرآیند شکست خورده¬اند هنوز بکار خود ادامه می¬دهند.
باید از کوچک¬سازی¬های مهم در دیگر حوزه¬های عمومی، مانند: شهرها، استان¬ها، شرکت¬ها و آژانس¬های تحت نظارت دولت فدرال و دیگر دولت-های عضو سازمان همکاری و توسعه اقتصادی درس-های مناسب¬تری آموخت.
اما این درس¬ها غیرمستقیم خواهد بود.
آنها انواع خاصی از چالش¬ها را نمایان ساخته و تنها پیشنهاد راه¬حل¬هایی را می-دهند.
می¬توان تصور کرد فشار درجهت کاهش کسر بودجه باقی بماند؛ کاهش کارکنان و برنامه¬ها، تا زمانی که ازنظر سیاسی مقبول باشد، ادامه پیدا خواهد کرد و این تغییرات شکل ساختارها، فرایندها و روابط سازمانی ما را تعیین خواهد کرد.
بر پایه تجربیات دیگران در اصلاح و تجدید ساختار بخشِ عمومی می¬توان پیش¬بینی کرد تغییرات بیشتری، که خیلی از آنها هنوز برای ما قابل تصور نیست، آینده دولت را شکل بدهند.
همانطور که چارلز هَندی (1994) بدان اشاره می¬کند، سازمان آینده به آسانی در امروز قابل تشخیص نیست.
چالش مدیران و رهبران بخش عمومی در آینده: «اداره سازمانی است که هیچ وجه شبیه به آنچه قبلاً بوده نیست.» با این همه، می-توان بعضی از نقاط عطف در این سفر پرماجرا را پیش¬بینی کرد.
سه مرحله تجدید ساختار
اعتقاد ما براین است که دولت فدرال سه مرحله تجدید ساختار را تجربه خواهد کرد.
اولین مرحله بین تصمیم برای کوچک¬سازی و زمانی که اولین موجِ از افراد اخراج می¬شوند، اتفاق می¬افتد.
این زمان "انتظار و برنامه¬ریزی" تقریباً هشت ماه طول خواهد کشید؛ مرحله دوم، مرحله "گشت زدن" است و سه سال به طول می-انجامد، در طی این دوره، ادارات به دنبال تحقق دومین و سومین موج از اخراج¬ها هستند؛ مرحله سوم، اختصاص دارد به "شناسایی آبهای تازه".
این مرحله، زمان بهبود و نوسازی در درون بخش عمومی فدرال است.
اگر رهبری خردمند، و مدیریت مؤثر باشد این مرحله باید دوسال طول بکشد.
گمراه¬کننده است که فکر کنیم این عمل تخریبی شاق و تلخ درطی چند ماه پایان پذیرد و زندگی بزودی به روال عادی خود برگردد.
حقیقت این است که: هرگز وضعیت مثل قبل نخواهد شد و مدت زمان زیادی طول خواهد کشید.
درواقع، فرآیند تجدید ساختار قبل از ژانویه 2001 پایان نخواهد یافت.
تصور اصلاحات سریع، توهمی بیش نیست، چراکه این یک وظیفه مدیریتی بلندمدت است و نیاز به جدیت، پیگیری، انرژی، خلاقیت، رهبری، صداقت درونی، پایبندی محکم به اصول اخلاقی و اعتماد و اعتقاد به افراد انسانی خواهد داشت.
حقیقت این است که: هرگز وضعیت مثل قبل نخواهد شد و مدت زمان زیادی طول خواهد کشید.
تصور اصلاحات سریع، توهمی بیش نیست، چراکه این یک وظیفه مدیریتی بلندمدت است و نیاز به جدیت، پیگیری، انرژی، خلاقیت، رهبری، صداقت درونی، پایبندی محکم به اصول اخلاقی و اعتماد و اعتقاد به افراد انسانی خواهد داشت.
همانطور که در جدول پیشین خلاصه شده است، هرکدام از این مرحلههای گذار با یک سری چالشها همراه هستند.
جدول مذکور، اقداماتی را برای فائق آمدن بر چالشهای ایجاد شده در هر مرحله مشخص میکند.
اقدامات تدافعی آنهایی هستند که برای جلوگیری از فرو ریختن سقف برسر فرایند کوچکسازی، خدمات عمومی و رهبران سیاسی لازم است.
اقدامات تثبیتی آنهایی هستند که مدیران باید چه به صورت تکی و چه بطور جمعی برای افزایش احتمال موفقیت انجام دهند.
اقدامات پیشبرنده بیانگر اقداماتی هستند که برای بهبود سازمان درطی زمان، لازمند تا آن را برای آیندهای شکوفا (بعد از سال 2001)، بنحو کارآمدی آماده نمایند.
این طرح، طرح اصلی مدیریت برای پنج سال آینده نیست.
بلکه تنها چالشهای خاصی که درطی دوره کوچکسازی ظاهر گشته و یا شدیدتر میشوند را برجسته کرده و اقداماتی که باید برای مقابله با این چالشها صورت گیرد را پیشنهاد میدهد.
بطور طبیعی، چالشهای بیشماری در جریان کار مدیریت وجود خواهد داشت مانند: ایجاد و توسعه فرایندها و سیستمهای کارآمد برای خدمت به فرایند سیاسی و فراهم آوردن انبوه خدمات روزمره و ابتدائی برای عموم، که اکثر این خدمات از بین نخواهند رفت؛ بگذارید نگاه دقیقتری به این مراحل بیندازیم.
مرحله اول: برنامهریزی و انتظار بیشتر دوک و دوشِسها هیچکاری انجام نمیدادند درعین حال به انتظار (و به امید) ارائه طرحی از طرف نقشهکش دربار بودند.
هیچکار، جز اینکه نگران و دلواپس باشند و هرموقع شایعهای پخش میشد، امری که هرروز صورت میگرفت، آنرا فرو بنشانند.
باقی دوک و دوشِِسها یکی از دو کار را انجام میدادند.
عدهای تصمیم گرفتند تا از فرصت استفاده کرده و اولین کسی باشند که تجدید سازمان میکند.
چندنفر باقیمانده وقت صرف مطالعه و بررسی قسمت و بخش خود میکردند تا شناخت و درک خود را از آنچه انجام میدادند و اینکه چرا آن را انجام میدهند، افزایش دهند.
دربین کسانی که دست به کار اوّل زدند، دوک و دوشسهایی بودند که مسؤول ورود و خروج افراد به داخل قصر بودند.
این وظیفه بین اداره نگهبانان دروازه، اداره خندقها، اداره غولهای خندق، و اداره پل متحرک تقسیم شده بود.
فرماندهان این چهار قسمت تصمیم گرفتند تا باهم ادغام شده و یک اداره عالی تشکیل دهند.
آنها موافقت کردند تا برای تعیین کسی که باید فرمانده عالی بشود، قرعه بیندازند.
سه نفر دیگر همچنان مسؤول قسمتهای خود باقی میماندند.
دوک عالی یکی از دوشِسهای معاونت خود را به سمت سرپرست قسمت خود تعیین کرد.
نام ادارات قدیمی به بخش تغییر یافت.
شورای سرپرستان (دوک عالی و چهار دوک و دوشس دیگر) به پادشاه اعلام کردند که این ادغام موجب ایجاد صرفهها به مقیاس و صرفهجویی در هزینهها شده و امکان کاهش کارکنان در بلندمدت را فراهم میآورد.
اما در کوتاه مدت آنها نیاز به تخصیص یک بودجه ویژه برای اجرا و تحقق این تغییرات دارند.
دربین قسمتهایی که وضعیت خود را مورد بررسی قرار دادند، اداره نگهبانان برج دیدهبانی و اداره جارچیهای قصر بودند.
فرماندهان این دو قسمت به زودی دریافتند که آنان ارائه دهنده خدماتی ضروری هستند که تنها در زمانهای خاصی مانندحوادث غیرمترقبه ازجمله فاجعههایاجشنها،حمله نظامی یاحرکت کاروان های تجاری، اخبار خوب یا اخبار بد، ارزش کار آنها برای پادشاهی معلوم و آشکار میشود.
ازنظر افراد ناآگاه، این قسمتها در زمانهای عادی ممکن است نامربوط و نامطلوب بنظر برسند.
این زمان انتظار همراه با دلهره و نگرانی فرصتی است برای سروسامان دادن به کارها.
قوانین در اواسط تابستان حاضر خواهد بود، در اواخر جولای دریافت اطلاعیهها و اخطارها شروع میشود و بعد یک شصت روز دیگر برای ملاحظه و تصمیمگیری از میان انتخابها و راهکارهای پیشرو، وقت خواهد بود، یعنی اینکه این مرحله قبل از اواخر سپتامبر پایان نخواهد یافت.
بخاطر ویژگی خاص دولت، این مرحله منعکسکننده غلبه فرایند بر عملکرد در مدیریت دولتی است.
این امر دربردارنده نگرانی و اضطراب غیرلازم و اضافی برای همه کارکنان و هزینهای غیرضروری برای کشور است، نیازی به تکرار این نکته نیست که این تأخیر و تعلل مانع تحقق صرفهجویی در هزینهها شده و درنتیجه به افزایش طول مدت و اندازه عملیات کوچکسازی کمک میکند، ازطرفی ممکن است این تأخیر یک توفیق اجباری باشد چرا که باعث فراهم آوردن مدت زمان قابلتوجهی برای برنامهریزی میشود.
گستردگی و عظمت چالشهایی که ما درطول مرحله انتظار و برنامهریزی با آن روبرو میشویم نیاز به تأمل و تفکر زیادی دارد.
مشکل این است که سبک غالبی که در چنین زمانهایی ظاهر میگردد مدیریت بحران است، یعنی تمرکز بر رفع مشکلات روزانه یا هفتگی بجای حل مشکلات بلندمدت، که دقیقاً نقطه مقابل مدیریت استراتژیک است، مدیریتی که موردنیاز شدید و فوری ما است.
عدم اطمینان و ناآرامی ناشی از کوچکسازی موجب ایجاد آمیزه نامناسبی از سکون و حرکت میشود، حالت جنگ و گریزی که در آن سازمانها و افراد بین انجام ندادن کار و خسته کردن و ازپا انداختن خود برای انجام یک فعالیت عجولانه و شتابزده مردد و دودل هستند.
مدیران و کارکنان هردو یک نزاع درونی را تجربه میکنند چرا که همواره از خود میپرسند چرا باید تلاش مضاعفی در انجام کارها ازخود بروز دهند درحالی که ممکن است روز بعد از کار اخراج شوند؟
چرا باید خود را بزحمت بیندازند وقتی کسی برای آنها ارزشی قائل نیست؟
با درنظر گرفتن پول زیادی که بابت بازخرید به کارکنان قدیمی و پرسابقه داده میشود، چنانچه در سازمان باقی بمانند، برنده خواهند بود یا بازنده؟
این عکسالعملهای قابلپیشبینی منجر به سکون میشود.
از طرف دیگر، بسیاری از مدیرانی که معتقدند موفقیت روش جدید براساس میزان خونی که به زمین ریخته شود اندازهگیری میشود، از این فرصت پیش آمده برای کوچکسازی سوءاستفاده مینمایند.
از علائم این حرکت کور، شور و اشتیاقی است که برای انجام عملی وجود دارد که تنها برروی یک جنبه کوچک از فرآیند تجدید ساختار متمرکز شده است: اخراج افراد از سازمان.
بیشتر تحلیلگران خود را آماده میکنند تا به بررسی اختلافهای جزئی میان سیاستهای انتقال و گزینهها و راهکارهایی که در اختیار کارکنان برگزیده قرار دارد، بپردازند.
ازطرفی، دیگر کارکنان به طرف کاریابها جلب و جذب میشوند – شرکتها یا اشخاصی که به کارکنان کمک میکنند تا تلخترین بخش فرایند کوچکسازی را پشتسر بگذارند.
احتمالاًً از آنجا که کوچکسازی یک تجربه تازه برای صاحبمنصبان اُتاوا است، اکثر بحثها منحصراً در مورد سازوکار این عمل است، چگونه فردی بطور فیزیکی از سازمان اخراج شود و او بتواند دوباره روی پای خود بایستند.
دلبستگی و شیفتگی به این مباحث بیشتر جنبه آکادمیک دارد.
عجیب آنکه اخراج اجباری ممکن است بیشتر مجازی باشد تا واقعی، باتوجه به گسترش چترهای حمایتی و دربرگرفتن اکثر کارکنان بخش دولتی، میزان ترک خدمت اختیاری ممکن است به میزان ترک خدمت موردنظر فرآیند کوچکسازی نزدیک شود، اگرچه فعالیتهای کاریابی مناسب بینهایت مهم است امّا این کار تنها یک جزء نسبتاً آسان و کوچک از مرحله اول است.
کار دشوار و ماهرانه، تجزیه و تحلیل و برنامهریزی برای مراحل بعدی است.
ازیک طرف تکذیب و انکار روانی این راه و روش را داریم و از طرف دیگر اشتیاق و علاقه شدید به آن درحالیکه شاهد این نقش شیزوفرنیک بین سکون و حرکت هستیم ولی میدانیم که هردو عکسالعمل اشتباه و خطرناک است.
اینها مواردی است که به سادگی ما را از توجه به موضوعات راهبردی مهمتر غافل میکند.
افرادی که مسؤول کوچکسازیهای بزرگ دربخش عمومی بودهاند میدانند این اولین مرحله، چقدر مهم است: اگر خرابکاری صورت بگیرد، مطمئناً فشار رسانهها و مردم موجب انحراف کار از مسیر اصلی آن میشود و حمایت مردم که برای پیمودن مراحل بعدی لازم است از میان خواهد رفت لذا، تحمل مردم درمقابل اشتباهات خیلی کم خواهد شد.
تنها نکته مثبت این است که زمان لازم برای مدیریت دقیق و استراتژیک فرایند تجزیه و تحلیل و برنامهریزی در دسترس است.
مرحله دوم: گشت زدن اداره نیروهای مسلح (ادارهای که از ابتدا عالی و درست بنا شده است) از پنج قسمت تشکیل شده بود.
شوالیهها و رزمجویان، تیراندازان و حملکنندگان تیرکش، شمشیرزنان (شامل دو گروه تبرهای جنگی و شمشیرهای دودَم)، یگان منجنیق (شامل دو گروه مایعات یعنی روغن داغ و جامدات یعنی سنگ) و گارد مخصوص پادشاه.
در حالی که این اداره توسط یکی از دوکهایی که معتقد بود "باید صبر کرد و دید" اداره میشد، کارکنان درگیر فعالیتهایی بودند که ربطی به وظیفهشان نداشت.
بعد از آن که اولین گروه از کارکنان اخراج شده و برای بازآموزی در کارهای شخمزنی مزرعه و کاشت و برداشت محصول، فرستاده شدند، افراد باقی مانده وحشتزده گشتند.
زیردستان بطور روزانه از سرپرستان خود درخواست اطلاعات میکردند.
شایعات بطور تصاعدی افزایش پیدا میکرد.
برای هریک شایعه دو شایعه جدید بوجود میآمد و برای هریک از آن دوشایعه جدید، چهار شایعه دیگر ساخته میشد.
رزمجویان و حملکنندگان تیرکش کارشان را مانند آدم ماشینی انجام میدادند.
اسبها نعلبندی نشده بودند و تبرها کُند و بدون پَر بودند.
به اداره عالی ورود و خروج به قصر که تازه شکل گرفته بود، دستور داده شد تا فوراً 25 درصد پرسنل خود را کاهش دهد.
پادشاه گفته بود:"چربی اضافی را بگیرید." شورای سرپرستان با اخراج یک چهارم از کمکارترین کارگران به این دستور عمل کرد.
قربانیان این اخراج شکایت میکردند که آنها گوشت بودهاند و چاقو به دست چربی داده شده بود!
افراد باقیمانده نگران بودند که اگر هدف کلی 50 درصد کاهش بخواهد به تحقق بپیوندد، اخراجهای بیشتر نزدیک خواهد بود.
بدتر اینکه به خاطر عدم وجود امنیت شغلی، مردم مجبور به رفت و آمدهای بیشتری میشدند و لذا تعداد افرادی که به قصر وارد یا ازآن خارج میشدند افزایش مییافت.
بعداً اتهام توطئه و تبانی نقشهکش دربار مطرح شد.
بدگمانی بالاترین درجه آگاهی گردید.
بعد از آن که پادشاه دونفر طعمشناس جدید را استخدام کرد همه از این امر باخبر شدند.
به رغم وجود بدبینی و بدگمانی، قسمت نقشهکشی به طور غیرعادی رفتار میکرد، بجای بررسی حکومتهای مترقی و الگو گرفتن از آنها برای تعیین جهت فعالیتها، قسمت نقشهکشی از حکومتهای باستانی و حتی بدوی و اولیه الهام میگرفت.
سازگاری و هماهنگی کامل رعایا و کارمندان، قدرت مطلقه رهبران و اعتقاد به پایداری و ثبات نظام جهانی برای کسانی که در رأس قدرت قرار دارند میتواند خیلی جذاب باشد.
مشاهده هیأتهای اعزامی از سایر حکومتها مشخص میکرد که این تأثیرات از کجا سرچشمه میگیرد.
این تأثیر قوی بود.
پوست نوشتهها از نویسندگانی که رویکردهای دیگری را مورد توجه قرار میدادند بیاعتبار شمرده شده و یا اینکه سوزانده میشد، نقل داستان توسط قصهگوهایی که از حکومتهای مترقی میآمدند ممنوع شد.
کسانی که وارد قصر میشدند از ملاقات با کارمندان قسمت نقشهکشی منع میگشتند.
بدتر آنکه نقشهکش دربار به سمت نماینده پادشاه در انتخاب کارکنان برگزیده شد.
کیفیت افرادی که استخدام شده و ترفیع میگرفتند و متعاقب آن رفتار آنها با مردم خود بیانگر همهچیز بود.
با وجود این مسائل احتمالاً مبنا و شالودهای برای بدبینی وجود داشته است.
در این حین، قسمت نگهبانان برج دیدهبانی و قسمت جارچیهای قصر یک طرح ادغام به پادشاه ارائه دادند.
صبح روزی که طرح پذیرفته شد، سرپرستان این دوقسمت با کارکنان خود ملاقات کرده و طرح را بطور مفصل شرح دادند.
به یک چهارم کارمندان اجازه داده شد تا رفته و بازآموزی شوند.
از کارکنان باقیمانده خواسته شد تا در مورد اینکه چه وظایفی باید حذف شود و چه وظایفی حفظ گردد به سرپرستان مشورت بدهند.
کاهش بیشتر در تعداد کارمندان مورد تأیید قرار گرفته و پذیرفته شد اما برای تعیین سازوکار دقیق این کاهش راه مشورت و ارائه پیشنهاد بازگذاشته شد.
هردو سرپرست با تأیید پادشاه موافقت کردند که چه کسی دوشس قسمت ادغام شده باشد.
سرپرست دیگر دوک افتخاری نام گرفته و برای دوسال به عنوان مشاور قسمت جدید منصوب شد.
"برنامه کاهش درطول سه سال اتفاق میافتد، هر اداره رویکرد خاص خودش برای کاهش را بر پایه تصمیماتی که از بودجه و از بررسی برنامههای دولت فدرال سرچشمه میگیرد طراحی میکند." (اگلتون – بیتا) تا اوایل سال 1996، مدیران در مورد اینکه چه کسانی را نگه دارند و چه کسی را اخراج کنند مضطرب و نگران خواهند شد، وظیفه سخت گفتن به کارمندان که شما باید از سازمان بروید را انجام خواهند داد، روحیه کسانی که در سازمان باقی میمانند را (تا آنجا که بتوانند) تقویت خواهند نمود، برنامهریزی برای بهبود را آغاز خواهند کرد و...
تا حدی خسته و درمانده شده و احساس میکنند که خشکی باید معلوم شده باشد.
اما هنوز از دیدهبانی کشتی هیچ خشکیای دیده نمیشود و اقیانوس را بیشتر باید پیمود: درحالی که کارها افزایش مییابد، منابعِ کاهش مییابد.
به دلیل مقبولیت سیاسی یا ضرورتهای اقتصادی کاهشهای بیشتری پیشبینی خواهد شد.
ایجاد انگیزه بطور مؤثر در کارمندان، کسانی که حمایت و پشتیبانی آنها بیش از پیش موردنیاز است، سخت و سختتر خواهد شد.
نیاز شدیدتری به کاهش بیشتر در بودجه و برنامهها احساس خواهد شد.
همزمان با تصفیه حساب و خروج افراد از سازمان، نیاز به تعدیل و سازگار نمودن کارمندان با ساختار جدید خواهد بود.
امری که قبلاً پیشبینی نشده است.
همانطور که یکی از افراد باتجربه در زمینه کوچکسازی بیان میدارد، این مرحله شبیه به بریدن دم یک سگ است، هر دفعه یک مقدار کم: طولی نمیکشد که سگ دیگر به صاحب خود اعتماد نمیکند و ممکن است وحشی شود ما ترجیح میدهیم این مرحله از کار کوچکسازی/تجدید ساختار را همانند یک سفر بدانیم: باران سیلآسا تمام نشده و گشت زدن ادامه مییابد، خشکی هیچ کجا معلوم نیست و خدمه کشتی شورشی میشوند.
مرحله گشتزدن چندین ویژگی متمایز خواهد داشت.
اولین ویژگی نبود چشمانداز خواهد بود همزمان با تمام شدن مقاومت افراد و کمرنگ شدن امیدشان برای رسیدن به سرزمین موعود، این فریاد که "به کجا میرویم و چه موقع به مقصد میرسیم؟
"بلندتر خواهد شد.
همراه با ادامه تغییر در چشمانداز دریایی، متصور کردن و ایجاد تعهد و وفاداری نسبت به چشمانداز سازمانی مشکل خواهد بود.
دومین ویژگی مربوط به این دوره عدم اعتقاد به مدیریت و تصمیمگیران است این مسأله ممکن است به ناآرامی و شورش پراکنده، پنهانی و یا حتی گسترده تبدیل شود.
در مجموع در این مرحله، کمبود و فقدان شدید کارایی و ارائه خدمات به مردم اتفاق خواهد افتاد و تعداد کمی از کارکنان دولت احساس ارزشمند بودن خواهند کرد.
رخداد فاجعهها در انجام وظیفه و ارائه خدمت درطول این سه سال توسط رسانهها برجسته میشود.
بدگمانیهای واقعی یا خیالی گسترش پیدا خواهد کرد.
سومین ویژگی این مرحله تشخیص عاقلانه این امر است که کار و مهارتهای گرانبها و ارزشمند از دست رفته است.
بسیاری از افرادی که از سازمان خارج شده و جای دیگری مشغول شدهاند درواقع مقدار کار قابلتوجهی انجام میدادند و مهارتهای پرشماری داشتند، همانطور که همه میدانیم، تغییر اینکه چه کاری انجام گیرد و چگونه انجام گیرد فوقالعاده مشکل است.
با وجود آن که به مرور زمان بهبودها و پیشرفتهایی در فرایندها صورت خواهد گرفت امّا تلاش بیشتری ازطرف افرادی که در سازمان باقی ماندهاند، حتی بیشتر از تلاش فعلی موردنیاز خواهد بود.
بنابراین درسالهای پیشرو، کارمندان زیادی قربانی فشار روحی (استرس)، تحلیلرفتگی، خستگی مفرط و بیماری خواهند شد.
این صدمات، تحلیل رفتن مهارتهای موردنیاز برای انجام کارهایی که باقی میماند را افزایش میدهد.
علاوه براین، عملی کردن فرایند کوچکسازی در این حوزه، به مقدار زیادی، ضعفهای فرایندهای مدیریتی را تشدید مینماید.
نمونههایی از فرایندهای مدیریتی عبارتند از روابط مدیریت کارگران، سیستمهای مدیریت عملکرد، فرایندهای انتخاب و گزینش، اصل شایستگی، ارزشهای مدیریت، و رهبری همچنین سبکها و رویکردهای سنتی بطور جدی مورد آزمایش قرار خواهند گرفت.
باوجود نبود چشمانداز، عدم اعتقاد، و ناآرامی، سبک معمول کنترل وفرماندهی درمدیریت بوروکراتیک هرچه بیشتر مورد چالش قرار میگیرد.
همزمان با کاهش حجم دولت، کارایی و عملکرد فردی اهمیت بیشتر و بیشتری خواهند یافت.
خوشبختانه، در معادله عملکرد و کارایی در نهایت، ارزش فردی کارمند بر تأثیر و قدرت خشک سازمانی به عنوان هدفغایی در مدیریت بخش عمومی فدرال، غلبه خواهد کرد.
بروز این چالشها در خدمات عمومی، مدیریت آن، ساختار، فرایندها و اقدامات منجر به ایجاد تغییرات وسیع در سبک و جایگاه قدرت بوروکراتیک خواهد شد.
مرحله سوم: شناسایی آبهای تازه امور، مسلماً درحال تغییر است.
نیروهای مسلح قصد دارند با نیروی پلیس بازار (تعزیرات) قصر ادغام شوند.
در صورت نبود جنگ، نیروهای مسلح میتوانند با درگیری با بازرگانان هوچی و جنجالی مهارتهای خود را در سطح عالی نگه دارند.
اداره ورود و خروج، از بد، تبدیل به بدتر شده است.
آنها نمیتوانند هیچ کار درستی انجام دهند و افکار عمومی برعلیه آنهاست.
درحالیکه چند تا از غولهای خندق بخاطر بیتوجهی مردهاند، پادشاه متوجه نشده که عدم نگهداری صحیح موجب وخیم شدن وضع خندق شده و این امر خود تبدیل به یک مانع دشوار و ترسناک گردیده است.
اداره تلفیق شده از دوقسمت نگهبانان برج دیدهبانی و جارچیهای قصر مورد احترام پادشاه هستند.
روابط عمومی خوب و اجرای برنامه تبلیغاتی اکثر رعایا را متقاعد ساخته که این قسمت دارای ارزش است.
درحالی که همتایان آنها (در پادشاهیهای دیگر) در تحت تأثیر قرار دادن پادشاه خود ناکام مانده و بطور کامل برچیده شدهاند.
هیچکس نمیداند ساختار اداری قصر سال آینده در همین زمان چگونه خواهد بود، امّا همه متفقالقولاند که پادشاه به تعهد خود پایبند بوده است.
ولی هنوز کسانی هستند که این سؤال را مطرح میکنند که آیا پادشاه کار درستی انجام میدهد.
بعضی میگویند این کاهشها نباید هرگز آغاز میشد.
بعضی دیگر میگویند کارمندان قصر اصلاً ارزش حفظ کردن ندارند.
تهدیدات خارجی و داخلی نسبت به حاکمیت پادشاه وجود دارد.
دیگر حکومتها تغییر کردهاند و نظم جهانی دیگر آن چیزی که قبلاً بود نیست.
موفقیت تلاشها و اقدامات پادشاه مشخصکننده جایگاه سلطنت در این نظم جدید و سطح زندگی مردمان آن خواهد بود.
ساختارها و فرایندهای سازمانهایی که در سالهای بعد شکل یافته و تکامل مییابند درحال حاضر برای مابسیار ناشناخته است.
اگر آنها مدلهای کوچکتری از آنچه ما امروز داریم، باشند، کار تجدید ساختار به آن هدفی که به مردم قول داده شده بود یعنی دولتی کاراتر و پاسخگوتر نرسیده است.
در این برهه از زمان عاقلانه است که، در مورد برنامههایی که اجرا خواهند شد، شکلی که بخود خواهند گرفت و _ همزمان با جذابتر شدن و از نظر سیاسی مصلحت آمیزتر شدن انتقال قدرت و تفویض اختیارات_ کسی که آنها را اجرا خواهد کرد، مطمئن نباشیم.
این مرحله همانند تکمیل یک سفر دریایی بدون وجود نقشه یا ابزار جهتیابی است.
باتوجه به تجربههای موجود در دیگر حوزهها این مرحله بازسازی بین دو تا سه سال به طول خواهد انجامید.
به طور معمول، تنها درطی این دوره است که صرفهجویی واقعی محقق میشود.
هزینههای مبادلاتی تغییر – شامل جریان تعدیلات و اصلاحات، اغتشاش و ناآرامی، تحلیلرفتگی، توسعه سیستم جدید آموزش و بازآموزی – که بر هزینههای بازنشستگی پیش از موعد، هزینههای جایایی و کاریابی و غیره اضافه شده اند، غالباً تجدید ساختار را به عملی بسیار پرهزینهتر از آنچه تحلیلگران پیشبینی کردهاند تبدیل میکند.
اقلیتی به مقاومت خود در مقابل کل عمل تجدید ساختار ادامه خواهند داد.
اما اگر کارها استادانه و با مهارت انجام شود، خشکی تازه پیدا خواهد شد و از آن لذت خواهیم برد.
توصیههایی برای کاهش صدمات مجموعهای از اقدامات تدافعی، تثبیتی و پیشبرنده وجود دارد که میتوان از آنها درهریک از مراحل استفاده نمود تا صدمات ناشی از تجدید ساختار را کاهش داده و بعداً به طور جدی و گسترده به بهبود و نوسازی کمک کنند.
جداول ارائه شده قبلی هریک از این اقدامات رابه مرحله خاصی متصل می کند.
آنها را به گروههای زیر تقسیم کردهایم: اقدامات تدافعی: اقدامات لازم برای مدیریت مرکزی قوی، هماهنگی و رهبری اقدامات پیشبرنده: رویکردهایی برای فرایند سناریوسازی/برنامهریزی قاطع و عینی.
اقدامات تثبیتی: آنچه باید برای پیشبرد موفقیت فردی و سازمانی انجام دهیم.
ما به شما توصیه میکنیم همه این اقدامات سهگانه - تدافعی، پیشبرنده و تثبیتی را انجام دهید.
ما برای تأکید بر اهداف هرکدام از این اقدامات آنها را به سه گروه تقسیم کردهایم، ولی همه این اقدامات باید اموری ضروری برای رسیدن به آیندهای شکوفا و کارآمد درنظر گرفته شود.
اقدامات تدافعی: مدیریت متمرکز فهرست کردن مهارتهای کارکنان چگونه تصمیم خواهید گرفت چه کسی باید برود و چه کسی باید بماند؟
اگر مهارتهای همه کارکنان را میدانستید کارتان راحتتر بود.
البته شما هنوز نیاز به نیمه دیگر معادله دارید - چه مهارتهایی موردنیاز خواهد بود؟
این نیمه معادله نیاز به طرحی دارد که مشخص کند سازمان شما در آینده چه خواهد کرد.
خوشبختانه شما تصوری از آنچه وزیر، کابینه و پارلمان میپذیرند، دارید.
باتوجه به این مطلب، لیستی از مهارتهای موردنیاز تهیه کرده و از آن به عنوان معیاری برای حفظ و نگهداری کارکنان استفاده نمایید.
سازوکارهای کوچکسازی همانطور که گفته شد، سازوکارهای مختلفی برای اینکار وجود دارد که شامل: سیاستها و فرایندهای بازخرید و بازنشستگی پیش از موعد، سازوکارهای جایابی و روشهایی برای حفظ رابطه با اشخاصی که اخراج شدهاند (در طی این دوران که از نظر سیاسی حساس است)، میباشد.
ما چیز زیادی درمورد خدمات جایایی سنتی نخواهیم گفت چرا که این مسأله به مقدار زیاد توجه اکثر افراد درگیر در فرایند کوچکسازی را بخود جلب کرده و در جاهای دیگر توضیحات مفصلی در مورد آن داده شده است.
ولی این نکته را متذکر شویم که جایگزینهای دیگر و احتمالاً روشهای کمهزینهتر و مؤثرتری نسبت به جایایی سنتی وجود دارد.
برای نمونه، Pathfinder، که یک برنامه اینترنتی است، به مراتب مؤثرتر است از ارائه خدمات سنتی به کارکنان جدا شده از سازمانها یا به افرادی که بطور اختیاری به دنبال موقعیتهای شغلی هستند.
حفظ رابطه با افرادی که مورد اصابت فرآیند تجدید ساختار قرار گرفتهاند مهم است.
هم برای انعکاس نگرانی و توجه خود نسبت به افرادی که باید به خدمت خود پایان دهند و هم برای نشان دادن آگاهی خود از موضوعات سیاسی وسیعتری که در یک چنین تجدید ساختار بزرگی دخیل است.
مدیران باید موضوعات سیاسی عمدهای که درطی فرایند ظاهر میشود را پیشبینی نموده و با آنها برخورد نمایند (سؤالاتی را که در مجلس مطرح میشود، خبرهایی که در رسانهها پخش میشود و غیره).
به یاد داشته باشید که انتخابات استانی وجود دارد و یک رفراندوم در شرف وقوع است.
یکی از موضوعات اصلی ممکن است این باشد که چه تعداد مشاغل دولت فدرال در کدام یک از مناطق و حوزهها حذف شده و تأثیرات منفی آن بر اقتصادهای محلی و منطقهای چه بوده است.
شکی نیست که اینها مهمترین و برجستهترین امور در ذهن مدیران بخش عمومی هستند.
سؤال این است که آیا سازوکارهای قابل اعتمادی وجود دارد تا برای مسؤولین عالیرتبه اعداد و ارقام صحیح و درستی فراهم نماید یا خیر، به منظور اجتناب از اشتباهات بزرگ و ایجاد ناخودآگاه احساس بیعدالتی، لازم است این اعداد و ارقام مورد بازبینی قرار گرفته و بطور منظم و مرتب برای عموم گزارش گردد.
اگر چنین کاری صورت نگیرد، بدون شک کارمندان ارشد دولتی به سوء مدیریت یا حداقل بیفکری و بیتوجهی متهم خواهند شد و یا بدتر، متهم خواهند شد که به عمد مردم را نسبت به اثرات این فرآیند گمراه کردهاند.