دانلود پروژه تولید ناب و ERP

چکیده : تولید ناب و ERP : موضوع تولید و طبقات آن از شروع تا پایان همواره مورد توجه اقتصاددانان وپژوهشگران اقتصادی بوده .

در این پروژه سعی کرده ایم تاریخچه ای از تولید و توضیحاتی نسبتاً کافی در مورد تولید دستی و تولید انبوه و بحث مختصری در مورد تولید ناب که آخرین مرحله تولید می باشد داشته باشیم و در قسمت دومسیستم جدید انبارداری ERP را مورد بحث و بررسی قرار داده ایم کهدر آن تاثیر سیستم جدید ERP رابر کنترل موجودیها و کاهش قیمت تمام شده را مشخص می کند .

تولید ناب : مقدمه : دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد .

انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور تولید ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است .

اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می برد ، عصری که در آن دگرگونی شیوه های تولید محصولات و ساخته های بشر چهره زندگی اورا یکسره دگرگون خواهد کرد .

پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (میر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکتهای اروپایی رواج داده بودند ، به در آوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند .

و با ترویج این شیوه تولید در تمام صنایع این کشور (آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولید گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد در این کشور شد .

در همین راستا ، پیتر دراکر در سال 1946 لقب «صنعت صنعتها» را به صنعت خودروسازی اطلاق کرد .

همچنین تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو در شرکت خودروسازی تویوتا در کشور ژاپن مطرح گردید .

بحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان «ماشینی که جهان را تغییر داد» منتشر گردید .

او و همکارانش تولید ناب را تقریباً به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسند .

بنابراین بحث تولید ناب ، و سایر شیوه های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تابا مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتش معلوم گردد .

تولید دستی : یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می کند تا دقیقاً آنچه را بسازد که مشتری می خواهد .

یعنی یک واحد در یک زمان برخی مشخصه های تولید دستی عبارتند از : 1-وجود نیروی کاری ماهر ؛ 2-وجود سازماندهی سیار متمرکز ؛ 3-به کارگیری ابزار آلات ماشینی چند کاره ؛ 4-حجم بسیار پائین تولید .

همچنین از ضعف های تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید ، قیمت پائین نمی آید .

(امروزه در مورد ماهواره ها و سفینه های فضایی که برجسته ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد ) .

از مشکلات دیگر تولید کنندگان دستی این است که معمولاً فاقد آن سرمایه مالی و انسانی کافی هستند که به دنبال نوآوریها و پیشرفتهای اساسی باشند چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است .

اما با این حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده استا چراکه برخی از مشتریان نیازها و سلیقه های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست .

اما در دهه 1990 برای شرکت های تولیدکننده دستی ، تهدید دیگری از جانب شرکتهای تولید کننده ناب ، به ویژه شرکتهای ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید این است که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون در انحصار تولیدگران دستی بوده است .

برای مثال ، شرکت هوندا با اتومبیلهای ورزشی (NS-x) بابدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی (FERRARI) کرده است .

تولید انبوه : تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند ، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره را هدایت می کنند .

این محصولات همشکل ماشینی ، در حجم بسیار بالا تولید می شوند .

از آنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است ، بسی گرانتر از محصول قبلی خواهد شد .

از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد ، از نوآوری در طرح خودداری می کند .

در نتیجه اینکه محصول ، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روشهای کاری که برای کارکنان کسالت بار است ، ارزانتر در اختیار خریدار قرار می گیرد .

برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از : نیروی کار : تقسیم کار تا هر جا که امکان دارد در کارخانه های با تولید انبوه ، کارگر مونتاژ کننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد ؛ سازماندهی : با استفاده از یک ادغام عمودی کامل ، تولید کننده انبوه سعی می کند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند .

ولی مشکل ادغام عمودی کامل ، دیوان سالاری وسیع است ؛ ابزارها : از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه انجام می دهد استفاده می کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می آورد .

محصول : محصولات تنوع کم دارند ولی قیمتهای آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدا می کند .

تولید ناب : زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا در ژاپن است .

نخستین پیروزی خانواده تویوتا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک ، نیروی کار ثابت ، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه‌مند به بازار ژاپن روبرو بود .

در آن سالها ، آی جی تویودا (EIJI TOYODA) با مهندس شرکت تاای چی اوهنو به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتئمبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتاً به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از مودا MUDA (اتلاف)‌ است .

بر همین اساس ، آنها شیوه جدید از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند.

یک تولید گر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق مرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف پذییری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند .

برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از : 1-استفاده از JIT ؛ 2-تاکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب ؛ 3-پاسخ به نیاز های مشتریان ؛ 4-کاپزن ؛ 5-سیستم افقی ارتباطات ؛ 6-افزایش ادغام وظایف .

اما مهمترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب ، تفاوت در اهداف نهایی این دو است .

تولید گر انبوه هدف محدودی که «به اندازه کافی خوب بودن» است را دارد و به عبارتی دیگر : «شمار قابل قبول عیبها» ، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی گسترده معینی از محصولات یکسان اما اندیشه تولید کننده ناب بر «کمال» است ، یعنی نزول پیوسته قیمتها ، به صفر رساندن میزان عیوب ، به صفر رساندن موجودی ، تنوع بی پایان محصول !

کارخانه مونتاژ نهایی : در سیستم تولید انبوه مدیران معمولاً دو ملاک برای تولید دارند : اول بازدهی دوم کیفیت بازدهی عبارت است از شمار محصول تولید شده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است .

یعنی پس از آنکه بخشهای معیوب محصول اصلاح شده باشد .

به همین دلیل ، میران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه می دهند که مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود .

اما «اوهنو» این سیستم را پر از اتلاف «MUDA» می دید .

به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار ، مواد خام و زمان بود .

استدلال او این بود که هیچ یک از متخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کرد .

استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را بهپیش می رانند ، به تدریج عیبها روی هم انباشته می شود و حجم زیادی را تشکیل می دهند .

از انجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد ، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می برد و چون عیبها تا پایان خط کنترل نمی شوند ، تعداد زیادی محصول با عیبهای مشابه ساخته می شود ، پیش از آنکه منشا مشکل پیدا شود .

بنابراین ، برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف کند ، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکیلی غیر قابل حل ، کل خط رافوراً متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند .

شایان ذکر است که ، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می شوند .

به این معنا که هر عیب تعمیر می شود تا به این امید دیگر روی ندهد .

اما اوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام «چراهای پنچگانه» (THE FIVE WHY'S ) که به کارگران تولید آموخته می شود که علت اصلی هر عیب را بهطور سیستماتیک پیدا کنند وسپس چاره ای بیندیشند که مشکل مورد نظذ دیگر روی ندهد .

طراحی قطعات در تولید انبوه : روند طراحی در این شرکت ها مرحله به مرحله ، به صورت هر گاه در یک زمان آغاز می شود .

نخست ، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ ، طرح کلی مدل جدید را مشخص می کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می دهد .

سپس جزئیات محصول طراحی می شود و در مرحله بعد نقشه های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می شود و موادی که باید از آن ساخته شود ، به طور دقیق تعیین می گردد و در این مرحله سازمانهای سازنده این قطعات از طریق مناقطه مشخص می شوند .

در این مرحله مونتاژگر تولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می کند سپس قیمت ، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص می شوند .

در این شکل رابطه ، مونتاژگر تکیه بر «قیمت» دارد .

بنابراین ، رمز اصلی در بردن مناقطهبری عرضه کنندگان ، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است .

بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تا مناقصه راببرند .

بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنابر سنت تعدیل قیمت سالانه ، که تورم کلی را مدنظر قرار می دهد قیمت ها را افزایش می دهند و اینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پولسازی تبدیل می شود .

طراحی قطعات در تولید ناب : عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی بر اساس قیمت هایی که می دهند انتخاب نمی شوند بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه ای است که از عملکرد آنها وجود دارد .

در این سیستم ، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند .

عرضه کنندگان ردهاول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید ، هیاتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می شوند ، به گروه تکوین در شرکت مونتاژ معرفی می کنند .

هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکتهای عرضه کننده تکمیل شد ، طراحی و مهندسی دقیق تر بخش های متفاوت به متخصصات مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع می شود از این رو ، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است .

طرز کار کارخانه : اوهنو سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می شوند که می باید در گام بعد فوراً عرضه شوند .

به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می کنند ، هنگامی که بار یک کانتینر تماماً استفاده شد ، به محل ارسال باز می گردد و بازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید .

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه با اشکال مواحجه شود کل خط تولید متوقف می شود .

همین امراز نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود ، چرا که در صورت تحقق این ایده همه شبکه هایی که تداوم تولید را ضمانت می کرد ، از میان می رفت .

در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می شود آنرا به دقت برچسب می زند و به محوطه کنترل کیفی می فرستد تا قطعه جانشین آن رادریافت کند .

کارگران کنترل کیفی ، چراهای پنجگانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می کنند تا رسیدن به منشاء اصلی آن ، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد .

در سیستم تولید انبوه ، فقط مدیران ارشد می توانند خط تولید را متوقف کنند و خط غالباً به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می شود .

اما در سیستم تولید ناب هر کارگری می تواند خط تولید را متوقف کند اما در این سیستم تقریباً هیچ گاه خط تولید نمی ایستد !

چراکه مشکلات از پیش رفع می شود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی دهد .

در واقع ، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها ، بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط می شود از بین می برد .

در پایان خط تولید ، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد و آن این است که در کارخانه ناب تقریباً هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتاً منجر به افزایش قیمت محصولنهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار می گردد و همچنین باعث می شود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد .

سازماندهی ناب در سطح کارخانه : سازماندهی کارخانه واقعاً ناب دارای دو مشخصه کلیدی است : 1-در مارخانه ناب مسئولیت ها به عهده کارگرانی است که واقعاً برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می کنند ودر چنین کارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می شود تا علت اصلی و نهایی آن کشف شود .

2-درکارخانه ناب ، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هر ک در کارخانه این امکان را می دهد تا سریعاً به مشکلات پاسخ دهد وبتواند وضعیت کلی کارخانه رادرک کند .

قلب کارخانه ناب ، در واقع همانا گروهی پویا است .

نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی از مهارتها را بیاموزند ، شغلها در گروههای کار چنان است که وظایف بتوانند میان کارگران بچرخند وکارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پر کنند .

کارگران نیاز به کسب مهارتهای اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده ، کنترل کیفیت ، تمیزکاری ، سفارش مواد مورد نیاز دارند .

بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند ، به طوری که بتوانند پیش از جدی شدن مشکلات راه حلهایی برای آنها بیندیشند .

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجود باشد ، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد ، و به خاطر حفظ آنها از خودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند و مدیریت می باید استراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند .

رفتار بامشتری : در سیستم تولید انبوه فورد‌، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن بر می آید ، وظیفه فروشنده این بودکه آنقدر خودرو و قطعات یدکی در اختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند .

رابطه کارخانه و فروشنده رابطه ای زورمدارانه بود ، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموار کردن تولید ، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زودمدارانه بود ، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد قیمتها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند .

در این سیستم فروش ، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود وهمه برای آنکه فرصت چانه زدن رابیشتر کند ، اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد و مشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در درازمدت هگی ضرر می بینند .

اما در سیستم فروش تویوتا ، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است .

این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روشها شدند که تویوتا آن را «فروش فعال» (AGGRESSIVE SELLING) ناامید .

ایده اصلی فروش فعال ، ایجاد رابطه درازمدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر ، فروشنده و خریدار .

این رابطه به اینصورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد .

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد .

یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود .

همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و در چنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد .

در این سیستم فروشنده با مراجعه مستقیم به مشت0ری ، یک پایگاه اطلاعات ایجاد می کند که اطلاعات مربوط بهع خانواده ها و اولویت های آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خود را صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگر تولیدکننده ناب نتواند چیزی رابسازد که مشتری می خواهد ، آنگاه همه تنوعی که تولید ناب ممکن است ، بیهوده است .

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است .

در واقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند .

رابطه بخش ارزیابی و فروشندگان نوعاً زورمدارانه است ، زیرا بخش ارزیابی وظیفه خود می داند ، اطمینان یابد که میزان فروش فروشندگان آنقدر استکه کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد .

فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی ، فروشنده و مصرف کننده را چنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود .

در این سیستم مهارتهای فروشنده در این نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند ، بلکه در مجاب کردن مشتری است .

به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد .

همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هر چه زودتر قطعی کند و برای رسیدن به هدف اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت ، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد .

سیستم فروش ناب ، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یکمشتری را از دست ندهد .

این سیستم ، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند .

وقتی که سرعت فروش کم است ، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش از یک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند .

بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزء مکمل روند تولید است .

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اما شرکتهای ژاپنی کاملآً از هزینه های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگر کارکرد فروش در تولید انبوه باشد ، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود ، بی معنی می شود .

از مقایسه با کشورهای دیگر نه تنها پیشرفت قابل ملاحظه ای نداشته این بلکه در طبقه تولید در پایین ترین قسمت این سیستم قرار داریم و هیچ کار مثبتی انجام نگرفته ، به دلایل مختلف نتوانستیم خود را از طبقه تولید دستی خارج کرده از جمله این دلایل نبودن منابعی مانند : 1-عدم استفاده از JIT 2-عدم تاکید بر پیشگیری از تولید محصول 3-عدم مدیریت مناسب 5-ناکافی بودن ادغام وظایف می باشد .

نتیجه گیری : تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که در صدد حذف و از بین بردن هر فرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتاً فروش است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند .

در نگرش تولید ناب ، مونتاژگر (کارخانه اصلی ) با یک دید سیستمی با مسائل برخورد می کند .

به طوری که در تلاش است که یک رابطه برد - برد (WIN-WIN) با کل اجزای سیستم برقرار کند .

مونتاژگر ناب ، با عرضه کنندگان (SUPPLIERS) یک رابطه نزدیک بر مبنای سود معقول ایجاد می کند .

میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجود دارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیت ها رابه آنان واگذار می کند در مقابل ، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند .

مهمترین رکن یک سیستم ناب ، ارتباط با مشتریان است که فروشندگان شرکت ناب با ایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق در صدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به نحوی که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقاً شناسایی کرده و با خلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخشهای مختلف بازار را پاسخ دهد .

بنابراین در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع می شوند .

منابع و مآخذ : 1-ووماک ، جیمز ، دانیل جونز ، دانیل روس ؛ رادنژاد ، آزاده ؛ تولید ناب ؛ انتشارات آترپات ،اصفهان ، 1376 .

تدبیر - روش سیستم های برنامه ریزی منابع تشکیلاتی : سیستم های ERP ؛ ارزیابی : در سال 1990 .

اغلب سیستم های تولید بر بخش کنترل موجودی توجه بیشتری را نشان دادند .

به این ترتیب بسیاری از مجموعه ها به گونه ای طراحی شده اند که قادر باشند بر اساس مفاهیم موجودی بر روی آن بخشها کنترل داشته باشند .

در سال 1970 بیشترین کانون توجه به روی برنامه ریزی نیازمندی های مواد بوده است که در کل برای تمامی اقلام آماده عرضه در شبکه های زمانی ویژه و برنامه ریزی مواد خام و اجزای مختلف در نظر گرفته شده بود .

در سال 1980 مفهوم MPR-II که یکی از اشکال توسعه یافته MRP بوده برای فعالیت هایی همچون مدیریت توزیع مواد و مدیریت کارخانه مطرح شد .

در اوایل سال بعد ، این مقوله توسعه بیشتری یافت و بسیاری از بخشها را نیز تحت الشعاع خود قرار داد که می توان به قسمت های مالی ، مدیریت منابع انسانی و غیره اشاره نمود .

به بعبارت دیگر در حیطه فعالیت هر موسسه تجاری ، اصطلاح برنامه ریزی منابع تشکیلاتی نقش مهمی را ایفا کرده است .

ERP نه تنها در بخش مواد مورد نیاز واقع می شود ، بلکه در جنبه های مختلف فنی از قبیل برنامه ریزی برای فعالیت ها ، RDBMS و غیره نیز کاربرد دارد .

سیستم های ERP در بخشهای مختلف فعالیت های تجاری از قبیل مدیریت تولید و توزیع ، مدیریت مالی ، ارائه خدمات ، تعمیرات ، حمل و نقل و انتقال کالا مورد استعمال دارد .

هماهنگی می تواند باعث ایجاد ثبات و تداوم در موسسات شود .

یک سیستم ERP باید انشعابات مختلفی داشته باشد تا به این ترتیب بتواند از بخشهای مختلف تولیدی همانند مونتاژ تا سفارش ، طراحی تا سفارش ، تولید تا ذخیره و غیره پشتیبانی لازم را به عمل آورد .

بخش مربوط به سفارش های مصرف کننده باید به قدر کافی انعطاف پذیر باشد تا به این ترتیب بخش های مختلف تولید بتواند تحت سیستم مشابهی قرار گیرد .

در اینجا می توان یک مثال واضحی را در این مورد ارائه داد ؛ این مثال مربوط به شرکت Boyce Mfg Godrej, می باشد که این سیستم را در تمای محیط های تولیدی خود به اجرا در آورده است .

علاوه بر آن ، با ارائه چنین سیستمی می توان یک محصول را در زمان تولید از یک محیط به محیط تولیدی دیگر انتقال داد .

سیستم ERP در حوزه های مختلفی همچون فروش ، حسابرسی ، طراحی مجدد .

برنامه ریزی و مدیریت موجودی ، تولید ، خرید ، مدیریت حسابداری ، برنامه ریزی های مربوط به تولید و توزیع و حمل و نقل خارجی مورد استفاده قرار می گیرد .

EDI به عنوان یک ابزار مهم مطرح می شود که ارتباطات میان واحدهای تجاری را سرعت می بخشد .

در حال حاضر شرکت های زیادی به سمت جهانی شدن گام بر می دارند و به تجارت توجه زیادی می کنند .

از میان این شرکت ها می توان شرکتهای ABB ، Northen Telecom را نام برد .

بررسی فعالیت های تجاری در چنین شرکت هایی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است و ERP توانایی های لازم و چند بعدی را در این زمینه داراست و می تواند در این مقوله کمک های لازم را منظور دارد .

در این زمینه مدیریت مالی و حسابداری نیازمندی های حسابرسی در سازمان باید مورد توجه قرار گیرند .

تمرکز عملکردهای حسابرسی باید از انعطاف پذیری خاصی در سازمان برخوردار باشد .

به دلیل اینکه شرکت ها گستردگی زیادی دارند و طرح های ERP نیز پیچیده است ، باید از ابزارهای کم هزینه در پروژه ها استفاده نمود .

همچنین کنترل روژه و برنامه زیزی پروژه نیز باید همواره مدنظر باشد .

به این ترتیب می توان گفت که مدیریت و فروش از عملکردهای شایسته ای برخوردار بوده اند .

EIS (سیستم اطلاع رسانی تشکیلاتی) باید در اختیار مدیریت رده بالا باشد تا به این ترتیب بقای سازمان تضمین شود و به این ترتیب به آنها کمک کند تا درباره بخشهای حساس ، ارزیابی های درستی را ارائه دهند .

معیارهای ارزیابی : نکات مهم زیر را در هنگام ارزیابی نرم افزار ERP باید به خاطر سپرد : 1-از لحاظ عملکرد با فرایندهای تجاری شرکت تطابق داشته باشد .

2-میزان یکپارچگی میان اجزای مختلف سیستم ERP حاکم باشد .

3-انعطاف پذیری و قابلیت فروش را دارا باشد .

4-پیچیدگی : استفاده آسانتر از طریق کاربر .

5-اجرای سریع عملکرد ، کاهش مدت زمان ROI 6-توانایی در جهت حمایت از برنامه ریزی و کنترل چند جانبه .

7-فنی باشد و از توانایی های لازم برخوردار باشد ؛ پایگاه داده ای مستقلی را دارا باشد و همچنین از امنیت کافی برخوردار باشد .

8-فراهم بودن موقعیت مناسب جهت پیشروی مداوم .

9-میزان خرید مورد نیاز .

10-حمایت داخلی از زیرساختارها 11-دسترسی به پایگاه های داخلی .

12-هزینه کلی از قبیل هزینه اجرا ، آموزش و هزینه جواز .

موقعیت ERP به این بستگی دارد که بتواند فواید لازم در جهت اجرای سریع و موفق را به دست آورد و مدت زمان ROI را کاهش دهد .

اجراهای منسوخ و قدیمی که برای فعالیت های طراحی فرایندهای تجاری استفاده می شد ، به گونه ای بود که باعث افزایش هزینه وکاهش اطمینان مشتری می شد .

روش BAAN در واقع اجرای فرایند طراحی مجدد و همزمان تجاری می باشد و هدف آن کاهش زمان کلی اجراست .دوطرح و برنامه در این موقعیت موجود است که در زیر به آن می پردازیم : 1-طرح اجرای جامع و گسترده ک در اینجا کانون توجه بر داده های تجاری قرار داده شده که جهت بهبود و توسعه فنی در طول مرحله اجرا از آنها استفاده می شود .

در این روش ، توسعه فرایندهای تجاری مستلزم داشتن بانک اطلاعاتی متعدد می باشد .

2-طرح اجرای فشرده : در اینجا کانون توجه به روی اجرای عملکردهای فنی بنا نهاده شده و در آن پیشرفتهای تجاری رشد چشمگیری خواهد داشت .

این روش زمانی مناسب خواهد بود که پیشرفت فرآیند تجاری باعث تغییر سریع در سازمان نشود و فرآیند اخذ تصمیم بر طبق عملکردهای متداول تجاری بنا نهاده شود و وجود پایگاه های واحد نیز الزامی است .

ERP در مقایسه با کشورهای دیگر : در حال حاضر شرکت های زیادی به سمت جهانی شدن گام بر می دارند و به تجارت توجه زیادی می کنند .

متاسفانه در ایران به دلیل نامشخص بودن اقتصاد کشور و عدم پیش بینی پیاده کردن این چنین سیستم قوی و منظم قابل اجرا نمی باشد زیرا یکی از منابع مهم در ERP در دسترس بودن صنایع و تعیین موجودیهای این منبع به طور دقیق می باشد تا با استفاده از آن مدیر بتواند برنامه ریزی منظمی طرح ریزی نماید .

نتیجه گیری : شبکه اینترنتی حاکی از فن آوری آتی می باشد که اجازه می دهد تا مدیریت بتواند با کمک آن عملیات متعدد را کنترل کرده وشرکای تجاری را تحت حمایت خود در آورد و با استفاده از این شبکه می توانیم خودرا به علم روز مجهز نموده و سیستم های ERP در بخش مدیریتی جریان کار قرار گرفته و می تواند مکانیسمی جهت کنترل جریان کار حاصل آورد .

منابع : روش شماره 75 ، تدبیر شماره 118 و 115