دانلود تحقیق مدل ها و استراتژی های ماتریس

فقدان ساختار علمی در انتقال استراتژی‌های تدوین شده به سطوح تصمیم‌گیری پایین سازمان، باعث بروز مسائلی در بخش صنایع تولیدی می‌شود.

ادبیات استراتژی‌های آکادمیک، بیانگر مفاهیم و روش‌های تدوین استراتژی‌ها از دیدگاه بازار است، در حالی که بین تدوین استراتژی‌ها و اجرای آنها، اغلب شکافی آشکار بروز می‌کند.

هدف مقاله حاضر، ارائه نوعی مدل تصمیم‌گیری است که بین مفاهیم استراتژی‌های تولیدی و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، مطابق با اصول جریان سیستم‌های تولیدی، ارتباط برقرار کند.

نتیجه مقاله، بیانگر انتقال استراتژی‌ها از سطوح تصمیمات استراتژیک به سطوح تصمیم‌گیری براساس اصول جریان زیرسیستم‌هاست.

براساس تحقیقات آکادمیک انجام شده، الگوی تصمیم‌گیری‌های استراتژیک می‌بایستی در حوزه‌های مختلف و براساس فرایند تدوین استراتژی‌های تولید، ایجاد شود.

در دیدگاه بالا به پایین، تصمیمات استراتژیک براساس موقعیت کسب و کار و محیط بازار، اتخاذ می‌شوند.

روش هدایت مدیریت از طریق تدوین استراتژی، مستلزم تلاش فراوان است.

در عین حال، بسیاری از شرکت‌ها دارای روشی ساختارمند برای برقراری ارتباط و اجرای استراتژی‌های خود نیستند.

به منظور دستیابی به موفقیت در دنیای واقعی، ایجاد مدلی برای پشتیبانی از اجرای استراتژی‌ها در عمل، از اهمیت خاصی برخوردار است.

هدف از ارائه این مدل تصمیم‌گیری، هدایت استراتژی‌های تولیدی به تصمیمات استراتژیک مبتنی‌بر اصول جریان سیستم‌های تولیدی در سطوح زیر سیستم‌های کارخانه است.

این دیدگاه، محدود به طراحی سیستم‌های تولیدی و برنامه‌ریزی و کنترل تولید است.با توجه به اینکه محتوای استراتژی‌های تولیدی در طراحی سیستم‌های تولیدی و برنامه‌ریزی و کنترل تولید نمایان می‌باشد، این مقاله، بیانگر مدلی کاربردی در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک در ارتباط با جریان سیستم‌های تولیدی است.به دلیل فقدان مدل‌های تصمیم‌گیری، نیاز مدیران به تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و تنظیم استانداردهای عملکرد مرتبط با جریان سیستم‌های تولیدی، وجود مدلی جامع ضروری به نظر می‌رسد.

این مدل، براساس مصاحبه‌ها، بررسی‌ها و مطالعات گسترده، ایجاد و اصلاح شده و گامی است که اجرا و هدایت آن ضروری است.

مدلها و استراتژی ماتریس
در دو دهه اخیر ، مدیریت عملکرد سازمانی به یکی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های کاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است(5) .

لذا در این مقاله پس از تعریف ارزیابی عملکرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوبها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی کرده و نقاط قوت و ضعف هر یک را بیان خواهیم کرد.

ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است.

به علاوه بازار نرم افزارهای کاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری کرده است(7).

اما با وجود مدل ها و چارچوبهای فراوان در این زمینه برخی مدل های مفهومی، محققان بیشترین اثر را بر روی شکل دهی این زمینه خاص داشته اند(6) که در این مقاله به معرفی برخی از این چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر یک خواهیم پرداخت.

اما به منظور بررسی مدل های ارزیابی عملکرد ارائه تعریفی از آن ضروری است.

ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد عبارت است از: «فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات»(10) که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد: 1- اهداف استراتژیک : که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست؛ 2- اهداف ارتباطی : که شامل کنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛ 3- اهداف انگیزشی : که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.

مسئله ارزیابی عملکرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است.

سازمانهای تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند تا اینکه جانسون و کاپلن در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود (4).

لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) که تنها بر شاخصهای مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است: (3) _ از آنجا که شاخصهای مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند .

به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.

_ معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.

_ شاخصهای مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تاکید دارند.

_ شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند.

نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید.

همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوبها ، کمک به سازمانها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است که در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد (فرایندها و چارچوبها) را معرفی کرده و محدودیتها و مزیتهای هر یک را بر می شمریم.

مدل سینک و تاتل (1989) یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است که در شکل(1) نشان داده شده است.

در این مدل ، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است: 1- اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست ، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب».

در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.

2- کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.

3- کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.

4- بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

5- کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.

6- نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.

7- سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند.

با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست.

به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود .

همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(12).

ماتریس عملکرد (1989) «کیگان» در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل (2) نشان داده شده است.

نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد(11).

مدل نتایج و تعیین کننده ها (1991) یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است.

این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد.

شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند.

دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند.

به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند.

شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری.

هرم عملکرد (1991) یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند.

یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است.

هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است.

همانگونه که در شکل (3) مشاهده می شود ، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است.

در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود.

در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار).

سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری).

در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند(12).

مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است.

اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخصهای کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(3).

کارت امتیازدهی متوازن (1992) یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» (BALANCED SCORECARD) است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است.

این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخصهای متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند.

این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد.

1 – نگاهها به سهامداران چگونه است؟

(جنبه مالی) 2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟

(جنبه داخلی کسب و کار) 3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟

(جنبه مشتری) 4 – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟

(جنبه یادگیری و نوآوری).

کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند.

«کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود.

همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند.

به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.

مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است.

بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد.

همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (3).

اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد.

همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (9).

مدل ماتریس استراتژی اصلی براساس ماتریس استراتژی اصلی، هر سازمان در هر وضعیت، در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد.

همانگونه که درشکل شماره 10 زیر نشان داده شده است، ماتریس استراتژی اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد:‌ موضع رقابتی و رشد بازار.

برای هر یک از خانه‌های این ماتریس استراتژی‌هایی که برای سازمان مناسب است و می‌توان آن‌ها را به اجرا درآورد به ترتیب فهرست شده است.

شکل شماره 10ـ مدل استراتژی‌های اصلی(دیوید.1381، ص 3ـ382) سازمان‌هایی که در خانه 1 از ماتریس استراتژی اصلی قرار گیرند در وضعیتی بسیار عالی به سر می‌برند و مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای آن‌ها، رسوخ و توسعه بازار کنونی و نیز توسعه محصول است.

اگر سازمان دارای منابع زیاد باشد بهتر است از استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا و پائین و افقی بهره بگیرد و در صورتی که خود را متعهد به تولید عرضه یک محصول منحصر به فرد می‌داند تنوع همگان می‌تواند خطرات ناشی از آن را کاهش دهد.

سازمان‌های قرار گرفته در خانه 2 باید ارزیابی مجددی از بازار داشته باشند زیرا اگرچه بازار رو به رشد است اما آن‌ها توان رقابت کمتری دارند و باید علت آن را بررسی کنند.

به دلیل رشد سریع بازار اولین گام استفاده از استراتژی تمرکز است.

توجه بر یکپارچگی افقی و یا فروش بخش‌هایی از سازمان یا حتی منحل کردن آن باید در دستور کار باشد.

سازمان‌هایی که در خانه 3 قرار می‌گیرند در صنعتی فعالیت دارند که رشد کمتری داشته و از نظر رقابتی هم وضع مطلوبی ندارند لذا باید با تغییرات اساسی از نابودی رهایی یابند.

کاهش دارایی‌ها و هزینه‌ها نخستین گام است و راه دیگر خارج ساختن منابع از فعالیت‌های کنونی و انتقال آن به حوزه‌های دیگر است.

سازمان‌های مستقر در خانه 4 از نظر رقابتی وضعیتی مناسب دارند اما صنعتی که در آن فعالند رشد کمتری دارد.

این شرکت‌ها از توان لازم برخوردارند لذا می‌توانند از استراتژ‌ی‌های متنوع همگون، ناهمگون و افقی استفاده کرده و یا استراتژی مشارکت را برگزینند.

همان‌طوری که ملاحظه می‌شود چهارچوب این مدل شبیه مدل‌های BCG و GE است اما کاستی‌های آنان را تا حدی رفع کرده است.

نکته حائز اهمیت اینکه استراتژی‌های نام برده شده در این مدل مربوط به سطح سازمانی است و در استراتژی های کسب و کار و وظیفه‌ای کاربرد ندارند.

اگر سازمانی براساس این مدل استراتژی‌های کلان خود را طراحی کرد برای تدوین استراتژی‌های سطوح کسب و کار و وظیفه‌ای باید از مدل های دیگر استفاده کند.

در این فاز که از 4 مرحله تشکیل گردیده است، فرآیند سیستماتیک تدوین استراتژی به اجرا رسیده و استراتژی‎های کلان شرکتهای تولیدی و خدماتی ، براساس وضعیت داخلی، شرایط محیطی و ...تعیین و تدوین می‎گردد.

ذیلاً مراحل 5 گانه این فاز تشریح گردیده است: مرحله 1- تعیین چشم‎انداز، مأموریت و اهداف بنیادی شرکت اولین مرحله از فرآیند تدوین استراتژی، تعیین چشم‎انداز و مأموریت کسب و کار است.

چشم‎انداز یا Vision یک تصویر مطلوب از آینده سازمان را ترسیم می‎کند که استراتژی برای تحقق آن تدوین می‎گردد و وضعیتی است که مدیریت سعی می‎کند سازمان را بطرف آن راهبری نماید.

چشم‎انداز، موجب هماهنگی در درون سازمان و سازگاری بین تصمیمات و فعالیت‎های سازمان می‎شود و اعتقاد افراد سازمان به آن موجب بروز انرژی زیادی در سازمان می‎گردد.

چشم‎انداز، دربردارنده اجزا و بخش‎های مختلفی است که در این مرحله همه این اجزا تدوین می‎گردد.

این اجزا عبارتند از: 1- تصویر کمی: مقادیر کمی و عددی برای شاخص‎های مهم در یک مقطع زمانی آتی.

2- مأموریت () شامل: • محدوده عمل سازمان (Business Scope) • قابلیت‎ رقابتی ویژه (Core Competencies) 3- ایدئولوژی سازمان شامل: • هدف بنیادی: علت وجودی سازمان و نقش آن در جامعه را بیان می‎کند.

• ارزش‎های بنیادی: ارزش‎های عمیق و اساسی سازمان را بیان می‎کند.

• آینده در چشم‎انداز: یک هدف بلندپروازانه 10 تا 30 ساله به همراه توصیف زنده آن نکته مهمی که در اینجا می‎بایست به آن اشاره شود این است که چشم‎انداز و مأموریت تدوین‎شده در این مرحله، قطعی و نهایی نیست و پس از انجام مراحل 3، 4 و 5، یکبار دیگر مورد بازنگری قرار گرفته و تصحیح و تکمیل می‎گردد.

مرحله 2- تجزیه و تحلیل وضعیت داخلی شرکت و تعیین نقاط ضعف و قوت در این مرحله که یکی از مراحل بسیار مهم و کلیدی فرآیند تدوین استراتژی است، وضعیت داخلی شرکت بررسی شده و نقاط ضعف و قوت تعیین می‎گردند.در این مرحله از چهارچوب کارت امتیازی متوازن (The Balanced Scorecard) برای تعیین نقاط ضعف و قوت بهره‎گیری می‎شود.

چهارچوب کارت امتیازی متوازن، روش جدیدی است که در سال‎های اخیر به عنوان سیستمی برای اندازه‎گیری وضعیت سازمان و نیز برنامه‎ریزی و مدیریت سازمان تدوین شده است.

کارت امتیازی متوازن، اهداف و عملکرد سازمان را از چهار جنبه به تصویر می‎کشد: وجه مالی، وجه مشتریان، وجه فرآیندهای درونی کسب و کار و وجه یادگیری و رشد.

در این روش، تأکید بر این است که ابعاد مالی و غیرمالی در یک سیستم اطلاعاتی و در تمام سطوح سازمان جریان دارد و ملاک‎های سنجش، نشان‎دهنده توازن بین شاخص‎های بیرونی (برای مشتریان و سهامداران) و شاخص‎های درونی (برای فرآیندهای کلیدی، نوآوری، یادگیری و رشد) است.

استفاده از این ابزار جدید، بسیار کارآمد بوده و کارایی این مرحله از فرآیند تدوین استراتژی را به نحو قابل ملاحظه‎ای افزایش می‎دهد.

مرحله 3- تجریه و تحلیل عوامل محیطی و تعیین فرصت‎ها و تهدیدها در این مرحله، عوامل محیطی مرتبط با شرکت تجزیه و تحلیل شده و فرصت‎ها و تهدیدهای مربوطه شناسایی و تعیین می‎گردند و اهمیت و اولویت آنان مشخص می‎گردد.

عوامل محیطی، عواملی هستند که کاملاً یا حدوداً خارج از کنترل سازمان‎اند ولی با ایجاد فرصت و تهدید برای سازمان، در عملکرد آن مؤثر می‎باشند.

تجزیه و تحلیل سیستماتیک عوامل محیطی، این امکان را فراهم می‎آورد که فرصت‎ها و تهدیدها پیش‎بینی شود و برای استفاده از فرصت‎ها و محافظت سازمان از تهدیدها، استراتژی لازم تنظیم گردد.

در این مرحله از مدل PESTEL بهره‎گیری می‎شود و با استفاده از آن عوامل 6 گانه محیطی بررسی می گردد: 1- عوامل سیاسی (Political) 2- عوامل اقتصادی (Economical) 3- عوامل اجتماعی (Social) 4- عوامل تکنولوژی (Technological) 5- عوامل زیست‎محیطی (Environmental) 6- عوامل قانونی (Legal) مرحله 4- تعیین استراتژی‎های کلان شرکت در آخرین مرحله از فاز اول، بر مبنای چشم‎انداز و مأموریت تعیین شده در مرحله 1، نقاط ضعف و قوت تعیین شده در مرحله 2 و نیز فرصت‎ها و تهدیدهای شناسایی شده در مرحله 3، استراتژی‎های کلان تعیین می‎گردند.

به منظور تعیین دقیق و کامل استراتژی‎های کلان، از چندین روش موازی بهره‎گیری می‎شود: 1- مدل تحلیل جذابیت- توانمندی (مدل GE) بعنوان یک مدل کمی 2- مدل ماتریس رشد (مبتنی بر تحلیل‎های کلیدی) 3- روش تحلیل Swot (نقاط ضعف و قوت- فرصت‎ها و تهدیدها) 4- روش QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) با بکارگیری مدل‎ها و روش‎های فوق، استراتژی‎های کلان سازمان در 2 قالب تدوین می‎گردد: 1- استراتژی ژنریک پورتر (پیشرو بودن در هزینه، تمایز و تمرکز) 2- ماتریس استراتژی اصلی (استراتژی‎های یکپارچگی شامل یکپارچگی عمودی به پائین، عمودی به بالا و افقی- استراتژی‎های تمرکز شامل رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول- استراتژی‎های تنوع شامل تنوع همگون، تنوع افقی و تنوع ناهمگون- استراتژی‎های تدافعی شامل مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال) مدل ماتریس پورت فولیو ماتریس‌های پورت فولیو، ماتریس‌هایی هستند که هر کدام به نوعی وضعیت و موقعیت شرکت‌ها و سازمان‌ها و واحدهای کسب و کار را بر اساس متغیرهای استراتژیک مختلف مورد ارزیابی و سنجش قرار داده و به تناسب نتایج حاصله، راهبرد مورد نظر را توصیه می‌نمایند.

این قبیل ماتریس‌ها هر یک به تناسب سعی و تلاش ابداع کنندگانشان در ارتباط با توسعه استراتژی برای سازمان خاصی طراحی شده و به دنبال نتایج موفقیت آمیزی که به بار آوردند، در قالب مدل‌های عمومی مورد استفاده فراگیر، قرار گرفتند.

از جمله این ماتریس ها می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد: - مدل ماتریس (BCG(Boston Consulting Group - مدل ماتریس( GE(General Electric - مدل ماتریس( DPM(Directional Policy Matrix عجله نکنید شاید در ابتدا در ذهن شما این سوال بوجود آمده باشد که این مباحث چگونه می‌تواند در بازار سرمایه به سهامداران کمک نماید.فقط می‌توانم بگویم که درست است این ابزارها برای تدوین استراتژی و یا تحلیل وضعیت یک صنعت و یا یک شرکت در یک صنعت خاص بوجود آمده است ولی به ما کمک می‌کند که تشخیص دهیم که کدام شرکت در چه مرحله‌ای و در چه وضعیتی قرار دارد و آیا منطقاً سرمایه گذاری بر روی آن صنعت و یا شرکت با توجه شرایط حال و آینده صحیح است یا نه و کدام یک سریع تر به ما جواب(سود) خواهد داد.

آنچه در این نوشته سعی در ارائه آن داریم، پاسخ به این سوال است که آیا این قبیل ماتریس‌هابا توجه به شرایط، زمان و فضای خاصی که در آن طراحی شده‌اند، می‌توانند پاسخگوی نیاز برنامه‌های آتی و تصمیم گیری در فضای سیاسی، اقتصادی، فرهنگی کشورمان باشند و به تصمیم گیری‌های صحیح در عرصه های مختلف(به خصوص بازار سرمایه)منجر شوند یا نه؟

در پاسخ به این سوال، رویکرد ذیل را می‌توان دنبال کرد: - کسب آگاهی و شناخت از ویژگی های هر یک از ماتریس های پورت فولیو - کسب آگاهی و شناخت از ویژگی های فضای کاری مورد نظر که قرار است در مورد آن تصمیم گیری نماییم - الگو برداری صحیح و اصولی از ماتریس‌ها و متناسب سازی آنها جهت بکارگیری در شرایط مورد نظر - طراحی و ابداع ماتریس‌های پورت فولیو خاص متناسب با شرایط موضوع مورد بررسی(خیلی مهم است) بر اساس آنچه که در فوق بدان اشاره شد می‌توان گفت، هر چند ماتریس های پورت فولیو مورد نظر برای کاربردهای خاصی طراحی شده و سپس توسعه یافتند، ولی این به معنی استفاده بی چون و چرا و چشم بسته از این گونه ابزارها نیست.

این قبیل ماتریس ها تنها ابزارهایی هستند در اختیار تصمیم گیرنده تا بر اساس آن به شبیه سازی فضای تصمیم گیری پرداخته و بهترین تصمیم و گزینه ممکن را بدست آورند.بدیهی است در میان نتایج حاصل از مدل با قضاوت و هوش انسانی محک خورده و نتیجه نهایی به عنوان راهبردی اساسی اتخاذ می‌شود.

حال برای اینکه بتوان اعتبار هر یک از تصمیم ها و راهبردها را افزایش داد و حداقل این اطمینان را برای تصمیم گیرنده ایجاد نمود که تصمیماتی که اتخاذ شده، متناسب با فضای تصمیم گیری خاصی است که در آن قرار دارند، می‌توان نسبت به مدلسازی و ابداع ماتریس های پورت فولیو متناسب با نیاز اقدام نمود.

برای این منظور ابتدا باید نسبت به شناخت و تهیه فهرستی از متغیرهای مختلف و سپس گروهبندی و کاهش فهرست مذکور تا رسیدن به کلیدی‌ترین متغیرها پرداخت.

سپس می توان با طراحی فضای تصمیم‌گیری و درجه بندی آن – که می‌تواند دو یا چند بعدی باشد- زمینه تصمیم سازی و تصمیم گیری را فراهم نمود.

ویژگیهای ماتریس های پورت فولیو الف) وضعیت رقابتی عملکرد سرمایه واحدهای تجاری یک شرکت را بصورت گرافیکی نشان داده، از این نظر ابزار ارتباطی خوبی می‌باشند.

زیرا قوت و یا ضعف کل عملکرد سرمایه را به صورت گرافیکی و تصویری نشان می دهند.

ب) وضعیت واحد تجاری یک شرکت را در دو بعد نمایش می دهند، یکی بعد بیرونی که جذابیت کلی صنعت مربوطه را در آن واحد تجاری نشان می‌دهد و دیگری بعد داخلی که توان واحد تجاری را نشان می‌دهد.

پارامترهای تعیین کننده جذابیت صنعت در حالت عادی از حیطه کنترل شرکت خارج بوده، اما پارامترهایی که مربوط به توان واحدهای تجاری هستند، عمدتاً تحت کنترل شرکت می‌باشند.

ج) قرار دادن هر واحد کاری در ماتریس پورت فولیو مربوطه، استراتژی خاصی را می‌دهد که متناسب با توان رقابتی و درجه جذابیت آن صنعت می‌باشد.

د) این روش تخصیص منابع هر واحد تجاری را بر اساس اولویت هایی که در وضعیت آن واحد در ماتریس مربوطه بدست می آید، تعیین و پیشنهاد می کند.

ه)از آنجا که روش های مدل پورت فولیو تمام واحدهای تجاری را مد نظر قرار می دهند، مکانیزم هایی کاربردی برای سنجش پتانسیل های سود دهی ارائه می کنند.

و) روش های این مدل در هوشیاری و آگاهی های استراتژیک تصمیم گیرندگان نقش عمده ای داشته و از آنجاییکه پیاده سازی آن بر اساس گرد آوری و تحلیل اطلاعات رقیبان واقع در آن صنعت خاص می‌باشد، لذا ماتریس های پورت فولیو در تحلیل های رقابتی کاربرد یمناسب دارند.همچنین می توان ماتریس های پورت فولیو را برای رقیبان عمده طراحی نمود و بدین ترتیب اطلاعات ارزشمندی را در رابطه با قابلیت و توان رقبا – در راستای پیش بینی حرکات و عکس العمل آنها – بدست آورد.

در دنباله به بحث در مورد معروف ترین ماتریس های پورت فولیو پرداخته خواهد شد.

الکترونیک ، لوازم خانگی و تلویزیون و تحولات سریع بازار ، شرکتها را وا میداردتا برای بقا و رشد ، متناسب با توانمندی یهای خود ، شرایط محیط (بازار) و تحولات تکنولوژیک ، استراتژی های مختلفی را برگزینند .

ماتریس داخلی و خارجی دراین مقاله با ارائه مدلی ، ابتدا با توجه به عوامل خارجی و داخلی به تعیین موقعیت فعلی شرکت در کسب و کار خود به کمک ماتریس عوامل داخلی و خارجی اقدام می نمائیم .

تعیین موقعیت فعلی شرکت می تواند توانمندی داخلی و فرصت های جذاب را برای توسعه مشخص نماید .

فهرست محصولات ممکن و جذاب را بر اساس مدل پنج نیروی پورتر تعیین و برای انتخاب استراتژی مناسب برای توسعه از مدل انسوف که استراتژیهای مختلفی را برای توسعه بازار و محصولات ارائه می کند بهره گرفته و از دیدگاه خبرگان صنعت ، مدیران شرکت و عاملین فروش شرکت در نظرسنجی ها استفاده می کنیم ; در پایان با معیارهای ارائه شده توسط هابربرگ برای تست استراتژی ، بعنوان فیلتر ، استراتژی نهایی انتخاب می گردد.فرآیند جهانی شدن و سرعت پیشرفت های فنی باعث دگرگونی سریع بازارها شده است .

موفقیت در بازارهای پرچالش آینده، مستلزم آمادگی لازم برای واکنش آگاهانه و سریع است.

واحدهایی از این آمادگی برخوردارند که در محیطی کاملاً رقابتی و به دور از حمایت های نامعقول فعالیت داشته باشند.

اقتصادهای ملی بواسطه دو عامل اصلی جهانی شدن و تحول تکنولوژیک، دستخوش تغییرات سریعی هستند و بنگاههای اقتصادی و تولیدی نیز شدیدا در معرض این تحولات قرار دارند.

این فضای رقابتی بوجود آمده باعث می گردد تا موفقیت در بازار نصیب شرکت هایی شود که خود را با عوامل محیطی تطبیق دهند.

به عبارت دیگرشرکت ها محصولی را ارائه کنند که مردم حاضر به خرید آن باشند.

تقاضای بالا به دلیل جوانی و رشد جمعیت، تنوع و نوآوری در محصولات الکترونیک، روند رو به کاهش قیمت در سطح جهانی و وجود نیروی انسانی ارزان در کشور، زمینه را برای فعالیت شرکت های ایرانی در زمینه های مختلف صنعت الکترونیک هموار نموده است شرکت صنایع صنام الکترونیک به عنوان یکی از شرکت های مطرح در زمینه تولید تلویزیون و محصولات وابسته به این صنعت، با سابقه بیش از ده سال فعالیت موفق در بازار کشور و کسب رتبه چهارم در تولیدکشور، در موقعیتی قرار دارد که برای گسترش فعالیتهای خود گزینه های متفاوتی را پیش رودارد.

این شرکت ازیک سو می تواند با فعالیت ترفیعی1 و بهبود کیفیت محصولات، فروش خود را در بازار فعلی تلویزیون کشور افزایش دهد.

از سوی دیگربا تولید مدلهای جدیدتر مانند تلویزیونهای دیجیتال 100 هرتز و با ابعاد بزرگتر ("29 ، "33 ، "34 ) و تلویزیونهای تکنولوژیک پروجکشن 2 ، "43 و بالاتر وارد بخش های 3 جدید بازار ( مثلاً طبقه متوسط به بالای جامعه ) شده و یا اصولاً با انتخاب محصولات جدید در حوزه الکترونیک خانگی ( مانند DVD و سیستم های صوتی ) بازار جدیدی را برای خود جستجو کند.

انتخاب زمینه گسترش بازار در این شرکت با توجه به خصوصیات ویژه بازار و صنعت الکترونیک نیازمندتأمل کافی و استفاده از روش های علمی مناسب در حوزه مدیریت استراتژیک است.

این مقاله نیزاز همین الگو برای انتخاب و تدوین استراتژی بهره برده و در ادامه با استفاده از مدل های : ماتریس رشد- سهم گروه مشاوره ای بوستون (BCG)، ماتریس شرکت جنرال الکتریک( GE)، ماتریس محصول، بازار آنسوف، ماتریس کاتلر، ماتریس SWOT، ماتریس داخلی وخارجی (IE) و ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) استراتژیهای مختلف را بررسی و درنهایت با استفاده از تکنیک فیلتر استراتژیها مناسبترین آن را برای شرکت صنام ارائه خواهیم نمود.

مدل های تدوین استراتژی : در هر سازمانی پس از آنکه رسالت و اهداف مرتبط با آن مشخص گردید با توجه به این هدف کلی که شرکت ها به دنبال یافتن راههایی هستند تا از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب بازار، استفاده نمایند، عملاً به شناسایی فعالیتهای کلیدی و قابلیتهای اصلی خود پرداخته و با تجزیه و تحلیل محیط، فرصتهای جذاب بازار را شناسایی می کنند.

شرکتها بسته به ماهیت و شرایط خود و بازار ، مدلهای مختلفی را برای سنجش و تطبیق فعالیتها و شرایط خود در محیط انتخاب میکنند.

تعدادی از مدلهای فوق مانند مدل ماتریس گروه مشاورین بوستون و مدل شرکت جنرال الکتریک (GE) عملاً مدلهای پورتفولیو و یا ارزیابی ترکیب فعالیت ها می باشند و از این جهت که نتیجه آن به تصمیم گیری برای تخصیص منابع به فعالیتهای اصلی برای رشد و توسعه بازار منتهی می شود.

در این بخش به تشریح آنها پرداخته شده است.

مدل گروه مشاوره ای بوستون 4(ماتریس BCG ) گروه مشاوره ای بوستون ( BCG )1 که یک مؤسسه مشاوره ای مدیریت است ماتریس رشد ـ سهم را برای ارزیابی ترکیب فعالیت های اقتصادی شرکت ارائه کرده است 0اصولاٌ شرکت های بزرگ و مادر که دارای فعالیتهای مختلف اقتصادی می باشند با توجه به وضعیت بازار و رقبا نیازمند تصمیم گیری استراتژیک در تخصیص منابع به فعالیتهای مجزای اقتصادی و رشد می باشند.

ماتریس رشد ـ سهم به چهار مربع تقسیم شده است و هریک از آنها نشان دهنده نوع فعالیت استراتژیک می باشد.

1 – علامت سؤال: کسب و کارهایی که در مربع علامت سؤال واقع شده اند، کسب و کارهایی هستند که در بازارهای با نرخ رشد بالا عمل می کنند ولی خود دارای سهم نسبی بازار پایین هستند.

اکثر فعالین اقتصادی، تحرک خود را از علامت سؤال آغاز می کنند و این وقتی است که یک شرکت قصد دارد تا به یک بازار با رشد بالا که در آن پیشتاز وجود دارد وارد شود .

2 – ستارگان: اگر کسب و کار واقع در مربع علامت سؤال، با موفقیت روبه رو شود به ستاره تبدیل می شود.

یک ستاره در یک بازار با رشد بالا پیشتاز است.

نگهداری واحدهای کسب و کار در حالت ستاره و ادامه کار همراه با رشد بازار بالا و مقابله با حملات رقبا به منابع مالی قابل ملاحظه ای نیاز دارد تا با بکارگیری استراتژیهای یکپارچگی و یا مشارکت، آنها را تقویت و پیشتازی را برای آنها حفظ نماید .