دانلود مقاله مدیریت سازمانی برای رقابت و فروش کالا

منابع داخلی و مزیت رقابتی: منابع و توانایی‌هایی که می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر کار و فعالیتی متفاوت است و حتی می‌تواند در حول زمان متغیر باشد.

بطور کلی منابع و توانایی‌های داخلی سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند که عباتند از : منابع مالی، فیزیکی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می‌شوند که می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی که سه شرط زیر تحقق یابد: 1- منابع و توانایی‌ها با ارزش باشند.

اینها اجازه می‌دهند که شرکت از فرصت‌هایش بهره‌برداری کند و با تهدیدها را خنثی کند.

برای مثال شرکت سونی توانسته است که توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الکترونیکی خود را توسعه دهد.

این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است.

2- منابع و توانایی‌ها منحصربه فرد باشند.

اگر یک سازمان، تنها سازمانی باشد که از یک توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می‌باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یک منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ کدام مزیتی بر دیگری ندارد.

3- منابع و توانایی‌ها به سختی قابل تقلید باشند.

شرکت‌های رقیب با تقلید از یک منبع و یا توانایی موجب زیان شرکت پیشتاز می‌شوند.

اگر در ایجاد سود‌آوری مزیت شرکت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود.

پس می‌توان گفت که شرکتی ‌می‌تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده کند که شرکت‌های رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند.

برای مثال مک دونالد، چندین سال است که رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیکی) و عملکرد با کیفیت بالای سیستم که محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می‌دهد.

( یک منبع سازمانی )، از صحنه بیرون کرده است.

یک شرکت برای بدست آوردن سود از یک منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود.

برای مثال، زیراکس یک آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارک ( Park ) را ایجاد کرد که توانست در اواخر دهه 1960 و 1970 یک نوآوری شگفت انگیز در تکنولوژی پدید آورد که شامل کامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود.

البته این شرکت سودی از این نوآوری نبرد، چرا که سازماندهی مناسب برای انجام اینکار را نداشت.

برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد که بیشتر مدیران شرکت زیراکس از کراهایی که مؤسسه تحقیقاتی پارک انجام می‌داد با خبر نشوند.

اگر یک منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یک عرصه‌کاری، کاربرد داشته باشد، شرکت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است.

شرکتهای مثل وال‌ مارت ودیسنی از جمله شکرتهایی هستند که از منابع مزیت رقابتشان در چند کار مختلف به بهترین شکل بهره‌برداری می‌کنند.

کمااینکه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر کردن شخصیتهای کارتونی باارزش و منحصر به فرد در کتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد.

بیشتر منابع و توانایی‌هایی که شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند.

در بسیاری از شرکتها کلید مزیت رقابتی، ترکیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است که به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یک اختراع ثبت شده و انحصاری که محسوس می‌باشد ممکن است برای مدتی سود یک سازمان را فراهم کند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص کردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق کالا و مشخص کردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید کردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشکل می‌سازد.

دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است.

دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد که این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است.

مایکل آیزنرمدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یک شرکت اداری هستیم، نام دیسنی در همه جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌کنیم.

وقت ماباید صرف بیم کردن این نام شود که هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و باآن تجربه کرده ایم، اما هرگز آن را خراب نکرده‌ایم.

خیلی‌ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند کرد که آن را خراب کنند اما ماباید مقاومت کنیم.

نام دیسنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند.

» منابع مالی: منابع مالی نیز می‌تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع کمتر اتفاق می‌افتد که منحصربه فرد باشد.

با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندک، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه‌هایی که بهره کم به آنها تعلق می‌گیرد و نیز وجهه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است که می‌توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.

شرکتهایی که از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می‌توانند از خود واکنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود که دچار محدودیت‌های مالی فزاینده هستند، کمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذینفع قرار می‌گیرند.

تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینکه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش: مایکل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد که آنرا زنجیره ارزش می‌نامند.

با برررسی سیتماتیک این زنجیره ارزش می‌توان فعالیت‌های مختلف سازمان که ایجاد کننده ارزش افزوده می‌باشند را مورد شناسایی قرار داد.

به طور کلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممکن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی که نقاط قوت سازمان را نشان می‌دهند، جاهایی که احتیاج به بهبود دارد و فرصت‌هایی که امکان مزیت رقابتی را فراهم می‌کند مورد استفاده قرار گیرد.

زنجیره ارزش فرایند های سازمانی را به فعالیت‌های شخصی که برای مشتری ایجاد ارزش می‌کند، تفکیک می‌نماید.

اولین تقسیم‌بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشدکه به وظایف لجستیک داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیک‌ خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفکیک می‌گردد.

لجستیک درونی: شامل فعالیتهایی است که در ارتباط با تحصیل منابعی است که در ساخت محصول به کار گرفته می‌شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و کنترل موجودی.

فرآیند عملیات: تبدیل عوامل ورودی به محصول نهایی را از طریق انجام فهالیتهایی مانند، طراحی، مونتاژ قالبسازی و آزمایش انجام می‌دهد.

لجستیک خارجی: شامل فعالیتهایی برای پخش فیزیکی و قدرتمند محصول نهایی به مشتری می‌باشد مانند انبار کردن محصول نهایی، انجام سفارشات و حمل و نقل پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل.

بازاریابی و فروش: شامل فرایندی است که در آن مشتری می‌تواند محصول را خریداری نماید.

سلسله عواملی که می‌توان موجبات این فرایند را فراهم آورد عبارتند از: تبلیغات، پخش کاتالوگ، فروش مستقیم، راههای توزیع محصول، پیشبرد فروش و قیمت گذاری.

خدمات پس از فروش: شامل سرویسهایی است که سبب افزایش یا تثبیت ارزش کالا برای مشتری می‌گرددد مانند تعمیرات، تأمین کردن قطعات یدکی و یا ایجاد امکانات نصب.

سازمان ها متعهد به انجام وظایفی هستند که فعالیت اصلی را حمایت کند این فعالیتهای پیشتیبانی در بالای فعالیتهای اصلی ( اولیه ) در شکل قرار گرفته‌اند که به صورت ذیل توضیح داده می‌شود: منابع و امکانات ( خرید وامکانات ): تجهیزات منابع و امکانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود.

اما واقعاً به خود ورودیها و یا شیوه‌ای که آنها بکار می‌روند و عملیاتی که روی آن‌ها انجام می دهند، مرتبط نمی‌گردد.

لازم به توضیح است که تمام مراحل و فرایندهای اولیه محتاج به خرید عوامل ورودی است اگر چه حتی بسیاری از آنها مواد اولیه نیستند.

مثال این عوامل می تواند ماشین تایپ، خدمات مؤسسات حسابداری و حسابرسی و کامپیوتری می‌باشد.

منابع و امکانات ( خرید وامکانات ): تجهیزات منابع و امکانات به خرید منابع اولیه مرتبط می شود.

توسعه تکنولوژی : توسعه تکنولوژی مربوط به یادگیری فرایندهایی است که موجب بهبود راههای عملیاتی سازمان می‌گردد.

مدیریت منابع انسانی: مدیریت منابع انسانی شامل فعالیتهای مبتنی برکارکنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزایا، پاداش دادن، تربیت مدیر و تنظیم روابط کرافرما و نیروی کار است.

مدیریت یا ساختار و زیربناهای سازمانی: مدیریت شامل فعالیتهای عمومی مدیریت، مثل برنامه‌ریزی و حسابداری است، نقطه چینی که بیشتر فعالیتهای حمایتی و یا پشتیبانی را به فعالیت اولیه متصل می‌سازد، نشان می‌دهد که آنها قادرند با هر یک از فعالیتهای اولیه مربوط شوند و تمامی زنجیره ارزش را حمایت کنند.

مدیریت تنها استثنادات است چرا که به جای یک واحد به کل زنجیره متصل است.

حاشیه‌ای که در سمت راست شکل قرار دارد، نشان می‌دهد که مؤسسه می تواند سود اضافی بالاتری از طریق ارتقای قابلیتها و منابع ممتاز بر اساسی ارزش فعالیتهای زنجیره‌ای خود بدست بیاورند.

سازمان می‌تواند از راههای زیر مزیتهای رقابتی خود را توسعه دهد (1) مزیت رقابتی در هر یک از فعالیتهای اولیه و حمایتی.

(2) از طریق ترکیب بهینه آنها.

(3) از طریق ارتباط مناسب فعالیتهای درونی با محیط خارج.

اثر تجمعی فعالیتهای زنجیره ارزشی و ارتباط آنها با محیط داخلی سازمان و محیط خارجی تعیین کننده قوت، ضعف و کارایی سازمان در مقایسه با رقبای آن می‌باشد.

نقاط قوت و ضعف داخلی: مقدمه: نقاط قوت و ضعف‌ داخلی در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد.

آنها در سایه فعالیتهای، (1) بازریابی، (2) امورمالی ( حسابداری )،(3) تولید ( عملیات )،(4) تحقیق و توسعهو سیستم‌های،(5) اطلاعات رایانه‌ای،(6) به وجود می‌آیند.

یکی از فعالیتهای اصلی و ضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت و ضعف دوایر و واحدهای سازمانی را شناسایی و آنها را ارزیابی کند.

سازمانها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا در آوردند که نقاط قوت داخی تقویت شود و ضعف‌های داخلی بر طرف گردد.

نقاط قوت و ضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکت‌های رقیب تعیین می‌کنند.

یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود، آگاه شود.

همچنین می‌توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر اساس موجودیت و نه بر اساس عملکرد سازمان تعیین کرد برای مثال، داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا، از نظر کیفیت محصول، می‌توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند.

نقاط قوت شرکت را می‌توان برحسب دستیابی به هدف‌های مورد نظر تعیین کرد.

برای مثال شرکتی که می‌کوشد همیشه به مقدار لازم موجودی داشته باشد، گردش بسیار زیاد موجودیها نمی‌تواند به عنوان یک نقطه قوت به حساب آید.

از راه‌ههای بسیار زیادی می‌توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت‌ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره‌های گذشته همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی مانند ورحیه کارکنان، کارایی تولید، اثر بخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتری از انواع تحقیقات پیمایشی استفاده کرد.

رابطه بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان: مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیاد نیاز دارد و در اجرای آن ایجاب می‌کند که بین مدیریت سازمان و مدیران دوایر و واحدهای بازریابی، امورمالی ( حسابداری )، تولید ( عملیات ) تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه هماهنگی اثر بخشی وجود داشته باشد.

موفقیت سازمان در گرو همکاری و همیاری مدیران و کارکنان همه دوایر و واحدهای سازمانی است تا دیدگاه‌ها، نظرها، عقاید و اصلاحاتی را ارائه نمایند.

در اجرای مدیریت استراتژیک، مشارکت مدیران واحدهای وظیفه‌ای مختلف در بررسی عوامل درونی سازمان به ماهیت تصمیماتی بستگی دار که در واحدهای وظیفه‌ای دیگر سازمان گرفته می‌شود و اثرات باقوه‌ای که آنها بر کل سازمان خواهند داشت.

برای اینکه بتوان هدف‌های بلند مدت و استراتژیها را تعیین کرد، آگاهی از روابط یاد شده در بالا از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است.

برای مثال، امکان دارد مدیران امورمالی بخواهند تعداد گزینه‌ها یا راه‌های امکان پذیر را که در برابر مدیران عملیاتی وجود دارد محدود نمایند.

یکپارچگی استراتژی و فرهنگ: شاید بتوان با تأکید بر فرهنگ سازمانی ( یعنی یک پدیده داخلی که در همه دوایر و بخش ‌های مختلف سازمان رسوخ می‌کند ) روابط بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان را به بهترین شکل ممکن نشان داد.

فرهنگ سازمانی Cultural products بدین گونه تعریف شده است: « الگویی از رفتار که در یک سازمان به وجود می‌آید، زیرا سازمان به تدریج می‌آموزد که برای حل مسائل خارجی، سازش با محیط و یکپارچه نمودن فعالیت‌های داخلی چگونه عمل کند.

الگویی که کارکردی خوب داشته، کسب اعتبار نموده است و می‌توان به عنوان راهی درست به اعضای سازمان آموخت تا از همان زاویه و در همان قالب بیندیشید و احساس نمایند.

» در تعریف فوق براین نکته تأکید می‌شود که هنگام تصمیم گیری‌های استراتژیک نباید از اهمیت هماهنگ ساختن عوامل داخلی و خارجی سازمان غافل ماند.

فرهنگ سازمانی بر تصمیمات سازمان اثرات شگرف می‌گذارد و از این روبه هنگام بررسی عوامل درونی ( در اجرای مدیریت استراتژیک ) باید آن را مورد توجه قرار داد.

اگر سازمان بتواند در اجرای استراتژیها از نقاط قوت فرهنگ بهره گیرد ( مانند رعایت اصول اخلاقی یا پایبندی بسیار شدید به باورها و اعتقادات ) در آن صورت مدیریت می‌تواند هر نوع تغییری را به راحتی و بسیار سریع انجام دهد.

فرهنگ از دو راه مهم مانع اجرای مدیریت استراتژیک می‌شود.

نخست اغلب مدیران از اهمیت تغییراتی که در شرایط و محیط خارج سازمان رخ می‌دهد، غافل می مانند زیرا باورهای بسیار قوی آنها را نابینا می‌کند یا مانع از دید آنها می‌شود.

دوم اگر فرهنگ خاصی در گذشته اثر بخش بوده است، واکنش طبیعی این است که حتی زمانی که، از نظر استراتژیک، تغییرات عمده‌ای رخ می دهد، بازهم خود را پایبند آن می‌دانند.

یک فرهنگ سازمان باید تعهدی که افراد سازمان به یک هدف مشترک دارند تأیید و حمایت کند.

مدیریت: مدیریت دارای 5 وظیفه اصلی است: 1- برنامه‌ریزی.

2- سازماندهی.

3-ایجاد انگیزه.

4- تأمین نیروی انسانی.

5- اعمال کنترل.

برنامه ریزی(تدوین استراتژی): برنامه‌ریزی سنگ بنای فرایند تدوین استراتژیهای اثر بخش است.

ولی با وجود اینکه برنامه‌ریزی بنیاد مدیریت را تشکیل می‌دهد، در زمره کارهایی قرار می‌گیرد که مدیران بیش از بقیه از آن غفلت می‌نمایند.

بدان جهت برای اجرا و ارزیابی موفقییت‌آمیز استراتژیها برنامه‌ریزی امری ضروری است که فعالیت‌هایی مانند سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان تأمین نیروی انسانی و اعمال کنترل به برنامه‌ریزی خوب و مناسب بستگی دارد.

برنامه‌ریزی برای سازمان این امکان را به وجود می‌آورد که فرصت‌های موجود در محیط خارجی را شناسایی و از آنها بهره‌برداری کند.

و اثرات تهدیدات خارجی را به پایین‌تری حد ممکن برساند.

یک سازمان می‌تواند از مجرای برنامه‌ریزی به پدیده هم افزایی ( Synery ) دست یابد زمانی هم افزایی وجود دارد که توان همه افراد، در قالب یک تیم، با هم جمع شود و هر کس بداند که در پی دستیابی چه چیزی است.

هم افزایی یعنی 2+2=5 اگر هدف‌ها تعیین و روابط مشخص باشند، کارکنان و مدیران می‌توانند با همکاری در جهت نتیجه‌های مورد نظر گام بردارد.

هم افزایی به مزایایی رقابتی قدرتمند می‌انجامد، فرایند مدیریت استراتژیک، به خودی خود، در سازمان، مسیری را می‌پیماید که به ایجاد هم افزایی می‌انجامد.

برنامه‌ریزی برای شرکت‌ این امکان را به وجود می‌آورد که خود را با بازارهای در حال تغییر وفق دهد.

سازماندهی: معمولاً شرکتی که به شیوه‌ عالی سازمان یافته باشد دارای مدیران و کارکنانی با انگیزه بسیار بالاست، یعنی کسانی که موفقیت سازمان را تعهد می‌کنند.

منابع سازمان به شیوه‌ای اثر بخش‌تر تخصیص می‌یابد و در مقایسه با شرکت سازمان نیافته با کارایی بیشتری به مصرف می‌رسد.

وظیفه مدیر از لحاظ سازماندهی شامل: 1- تقسیم کارها به وظایف یا شغل‌ها (تعین ویژگی‌های شغل یا شرایط احراز شغل)2- ادغام شغل‌ها و وظایف همانند در یک واحد (تشکیل دوایر سازمانی) 3- تعویض اختیارات.

تقسیم کارها به مشاغل یا وظایف ایجاب می‌کند که مدیر شرح وظایف و شرایط احراز شغل را تهیه نماید.

مدیر و کارکنان بدین وسیله از جزئیات کارهای خاصی که باید انجام شود، آگاه می‌گردند.

ادغام وظایف و کارهای همانند در یک دایره باعث می‌شود که ساختار سازمانی، حیطه نظارت و زنجیره فرماندهی به وجود آید.

اغلب تغییر در استراتژیها ایجاب می‌کند که ساختار سازمانی تغییر کند، زیرا پست‌های جدیدی بوجود می‌آید، پست‌هایی حذف می‌شوند یا چند پست درهم ادغام می‌گردند.

ایجاد انگیزه: اگر پس از تدوین استراتژیها مدیران و کارکنان دارای انگیزه لازم جهت اجرای آنها را نداشته باشند، هدف‌های بلند مدت، استراتژیها و سیاست‌ها هیچ شانسی موفقیتی نخواهند داشت سیستم ارتباطات سازمان این موضوع را مشخص می‌کند که آیا استراتژیها می‌توانند به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز به اجرا درآیند یا خیر.

کسب حمایت جهت اجرای سیاست‌ها و هدف‌های بلند مدت واحدهای وظیفه‌ای سازمانی و وجود ارتباطات دو طرفه خوب یا مناسب از اهمیت زیادی برخوردار است.

تأمین نیروی انسانی: کارمندیابی، مصاحبه، آزمون، گزینش، آموزش، توسعه نیرو، رسیدگی به افراد، ارزیابی عملیات دادن حقوق و پاداش، اعمال مقررات انظباطی، ارتقای مقام، انتقال افراد، تنزل مقام، اخراج کردن و سرانجام رسیدگی به امور مربوط به اتحادیه کارگران از جمله وظایفی است که مدیر در این خصوص انجام می‌دهد.

مدیران منابع انسانی در تدوین و اجرای استراتژیها نقش‌هایی فعال و مبتکرانه برعهده می‌گیرند.

سازمانهایی که در صدد تجدید ساختارهای برآیند کارها را به گونه‌ای در می‌آوردند که به کارکنان اجازه داده می‌شود در خانه خود بمانند و وظایف محوله را انجام دهند آنها در زمینه رهبری فعالیت‌های چشمگیری می‌نمایند.

اعمال کنترل: از نوع فعالیتهایی است که مدیریت بدان وسیله اطمینان می‌یابد که عملیات انجام شده درست همان فعالیت‌هایی است که از پیش برنامه‌ریزی شده است.

بازاریابی: فرایندی است برای شناسایی، پیش‌بینی، ایجاد، و تأمین نیازها و خواست‌هایی که مشتریان برای محصولات و خدمات دارند.

شناسایی نیازهای مشتری: برای شناسایی نیازهای مشتری باید کارهای زیر انجام گیرد: تهیه برنامه‌هایی برای شناسایی هر چه بیشتر خواست‌های مشتری.

تعیین استراتژیهایی برای شناسایی بخش‌های مطلوب بازار، ارزیابی استراتژیهای مربوط به تعیین جایگاه سازمان در بازار و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مشتری.

سازمان‌های موفق به طور دائم الگوهای خرید مشتریان کنونی و آینده را تحت نظارت دارند.

خرید مواد: در بازاریابی وظیفه دوم این است که مواد و ملزومات لازم برای تولید و عرصه محصولات یا خدمات را خریداری نمود.

خرید شامل ارزیابی عرضه کنندگان مختلف یا فروشندگان، انتخاب بهترین عرضه کنندگان تنظیم قراردادهای قابل قبول با عرضه کنندگان و تهیه اقالم مورد نیاز می‌شود.

عواملی مانند کنترل قیمت، رکود، محدودیت‌های تجارب خارجی، اعتصاب و خرابی دستگاه می‌تواند فرایند خرید را پیچیده‌تر نمایند.

فروش محصولات یا خدمات: معمولاً اجرای موقعیت‌آمیز استراتژیها به توانایی سازمان در فروش محصولات و خدمات بستگی دارد.

مقصود از فروش فعالیت‌هایی مانند تبلیغ، ترویج، فروش شخصی، مدیریت نیروی فروش، ایجاد و حفظ.

رابطه با مشتریان و رابطه با واسطه‌ها.

بویژه اگر شرکتی در صدد اجرای استراتژیهای مبتنی بر رسوخ در بازار است این فعالیت‌ها از اهمیت زیادی برخوردار می‌شوند.

با توجه به محصولات مصرفی و صنعتی میزان اثر بخشی ابزارها و روش‌های مختلف فروش فرق می‌کند.

برای شرکت‌هایی که کالاهای صنعتی می‌فروشد، فروش شخصی اهمیت بسیار زیادی دارد و برای شرکت‌هایی که کالاهای مصرفی عرضه می‌کنند، تبلیغات بیش از بقیه اهمیت دارد.

برنامه‌ریزی محصولات و خدمات: شامل فعالیتهای زیر می‌شود: تعیین جایگاه محصول و نام و نشان تجاری در بازار، تدوین سیاست‌های مربوط به دادن ضمانت‌نامه، بسته‌بندی، تعیین راه‌های مختلف برای فروش محصول، تعیین ویژگی‌های محصول شکل و کیفیت محصول، محصورکردن محصولات قدیمی و خدمات پس از فروش.

اگر شرکتی درصدد توسعه محصول یا تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها باشد، برنامه‌ریزی محصولات و خدمات از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

یکی از اثر بخش‌ترین برنامه‌ریزی این است که بازار مورد تحقیق قرار گیرد.

سازمان با تحقیق در بازار می‌کوشد برنامه‌های گوناگون بازاریابی را بیازماید و بدان وسیله فروش آینده محصولات جدید را پیش‌بینی نماید.

شرکت‌هایی که کالاهای مصرفی تولید و عرضه می‌کنند، در مقایسه با شرکت‌هایی که کالاهای صنعتی عرضه می‌نمایند بیشتر آزمون بازار انجام می‌شود.

آزمون بازار برای سازمان این امکان را بوجود می‌آورد، پیش از این که محصولات را به مقیاس وسیع تولید و عرضه نماید، محصولات نامرغوب و روش‌های بازاریابی ناموفق را شناسائی کند و بدین وسیله جلوی بسیاری از زیان‌ها را بگیرد.

قیمت گذاری: پنج گروه اصلی بر تصمیمات قیمت‌گذاری اثر می‌گذارند: 1- مصرف کنندگان.

2- دولت.

3- عرضه کنندگان مواد اولیه.

4- توزیع کنندگان.

5- شرکت‌های رقیب.

گاهی یک سازمان برای اعمال کنترل بهتر بر قیمت‌هایی که برای مشتریان منظور می‌کند از استراتژی مبنی بر یکپارچگی عمودی به بالا استفاده می‌کند.

دولت‌ها می‌توانند در موارد زیر محدودیت‌هایی را اعمال کنند.

تعیین قیمت، پایین‌ترین قیمت برچسب زدن به محصولات، تبلیغ درباره قیمت و کنترل قیمت محصولات و خدمات.

استرتاژیست‌ها باید از دیدگاه‌های بلند مدت و کوتاه مدت به قیمت نگاه کننده زیرا شرکت‌های رقیب می‌توانند به راحتی در تغییر قیمت‌ها از آنان تقلید کنند.

اغلب سازمان حاکم بر بازار به هنگام رویارویی با همه شرکت‌های رقیب، قیمت‌ها را کاهش می‌دهد.

توزیع: مقصود از توزیع عملیات زیر است: انبارداری، کانالهای توزیع، تعیین محل یا مکان خرده فروشی، حوزه فروش، سطح موجودی‌ها و محل نگهداری آنها، وسیله حمل و نقل، عمده فروشی و خرده فروشی.

اگر شرکتی در صدد توسعه بازار یا استراتژیهای مبتنی بر ادغام به پیش باشد مسأله توزیع از اهمیت ویژه‌ای برخوردار خواهد شد.

تحقیقات بازاریابی: مقصود از تحقیقات بازاریابی این است که درباره مسأله‌های دامنگیر عرضه کننده کالاها و خدمات به صورت منظم داده‌هایی را گردآوری، ثبت تجزیه و تحلیل نمود.

در تحقیقات بازاریابی نقاط قوت و ضعف اصلی این سیستم شناسایی می‌شود و پژوهشگران با استفاده از مقیاس‌ها، ابزارها رویه‌ها، اصول و روش‌های اطلاعاتی را گردآوری می‌کنند.

سازمانهایی که دارای مهارت‌های عالی در زمینه تحقیقات بازاریابی هستند برای اجرای استراتژیهای عمومی از نقاط قوت بسیار خوبی برخوردار هستند.

تجزیه و تحلیل موقعیت: یعنی هزینه‌ها، منابع و خطرهای متعلق به تصمیمات بازاریابی را مورد ارزیابی قرار دهد، برای تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت باید سه گام برداشت: (1) هزینه‌های مربوط به یک تصمیم را محاسبه کرد.

(2) کل منافع حاصل از این تصمیم را برآورد نمود.

(3) کل هزینه‌ها را با کل منافع مقایسه کرد.

مسئولیت اجتماعی: مقصود از مسئولیت اجتماعی عرضه محصولات و خدمات سالم است که دارای قیمتی معقول باشند.

یک سیاست اجتماعی روشن به عنوان یک نقطه قوت برای سازمان به حساب می‌آید و در حالی که یک سیاست اجتماعی ضعیف نشان دهنده نقطه ضعف شرکت است.

مالی/ حسابداری: اغلب از نظر سرمایه گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان به حساب می‌آید.

برای تدوین استراتژیهای به شیوه‌ای اثر بخش باید نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالی، تعیین کرد.

اغلب عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژیهای کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند.

نسبت‌های مالی می‌تواند نشان دهنده نقاط قوت و ضعف مدیریت، بازاریابی تولید، تحقق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه‌ای باشد.

تجزیه و تحلیل نسبت‌های مالی دارای کاستی‌ها یا نقاط ضعف خاص خود می‌باشند.

نسبت‌های مالی بر اساس داده‌های حسابداری قرار دارند و شرکت‌ها داده‌های زیر را به روش‌های متفاوت محاسبه می‌کند، استهلاک، تعیین ارزش موجودی‌ها ، هزینه‌های تحقیق و توسعه، هزینه‌های برنامه بازنشستگی، ادغام‌ها و مالیات‌ها، همچنین عوامل فصلی هم بر نسبت‌های قابل مقایسه اثر می‌گذارند.

بنابراین تطبیق یک نسبت با نسبت صنعت بدان معنی نیست که بتوان به صورت قاطع مدعی شد که شرکت عملکردی معمولی دارد یا از نظر مدیریت در سطحی بسیار عالی است.

برای مثال، اگر نسبت گردش موجودیها بالا باشد، بدان معنی است که مدیریت موجودیها با کارایی بسیار بالایی انجام می‌شود وشرکت از نظر سرمایه در گردش، وضعی بسیار خوب دارد، همچون به معنی کمبود شدید موجودیها و ضعف سرمایه در گردش هم تلقی می‌شود.

توجه به این واقعیت مهم است که وضع مالی شرکت تنها به عملکرد مالی بستگی ندارد، بلکه عواملی چون: تصمصمات مدیریت، بازاریابی، … .

اقدامات شرکتهای رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان… روندهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، دولتی،… .

ساده است.

فهرستی از پرسش‌های مربوط به بررسی عوامل داخلی در زیر فهرستی ارائه شده است که برای تعیین نقاط قوت و ضعف واحدهای وظیفه‌ای سازمانی مفدی واقع می‌شود.

پاسخ « نه » به هر یک از این پرسش‌ها بیانگر ضعف بالقوه آن واحد می‌باشد، در حالی که اهمیت استراتژیک و اثرات منفی هر یک از این پاخ‌ها در سازمان‌ها، صنایع و شدت ضعف متفاوت است.

پاسخ « آری » به هر یک از این پرسش‌ها بیانگر نقطه قوت است.

پرسش‌های گنجانده شده در جدول جامع و کامل نمی‌باشند، ولی می‌توانند کار بررسی عوامل داخلی سازمان را تسهیل نمایند.

جدول فهرستی از پرسش‌های مربوط به بررسی عوامل داخلی سازمان مدیریت 1-آیا سازمان از مفاهیم یا اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کند؟

2-آیا هدف‌های کوتاه مدت و بلند مدت شرکت قابل سنجش و اندازه‌گیری هستند و آیا می‌توان به شیوه‌ای عالی آنها را به آگاهی دیگران رسانید؟

3-آیا مدیران سطوح مختلف سازمانی به شیوه‌ای اثر بخش برنامه‌ریزی می‌کنند؟

4- آیا مدیران به شیوه‌ای عالی تفویض اختیار می‌نمایند؟

5- آیا سازمان دارای ساختار مناسبی است؟

6- آیا در این سازمان شرح وظایف و شرایط لازم برای احراز شغل‌ها به شیوه‌ای آشکار مشخص و روشن است؟

7- آیا روحیه کارکنان عالی است؟

8-آیا میزان جابه‌جایی و غیبت کارکنان کم است؟

9- آیا ساز و کارهای کنترل و شیوه پرداخت پاداش و حقوق سازمان موفقیت‌آمیز است؟

بازاریابی آیا بخش‌بندی بازاربه شیوه‌ای اثر بخش انجام شده است؟

آیا در صحنه رقابت، سازمان پایگاه مناسبی دارد؟

3-آیا سهم بازار شرکت روبه افزایش بوده است؟

4- آیا کانالهای توزیع محصولات و خدمات شرکت قابل اعتبار و از نظر هزینه و منفعت مناسب هستند؟

5- آیا دایره فروش از یک سازمان اثر بخش برخوردار است؟

6- آیا شرکت از تحقیقات بازاریابی استفاده می‌کند؟

7- آیا محصولات و خدماتی که شرکت به مشتریان عرضه می‌نماید از کیفیت خوبی برخوردارند؟

8-آیا محصولات و خدمات شرکت به شیوه‌ای مناسب قیمت‌گذاری شده اند؟

9- آیا شرکت در زمینه تبلیغ، ترویج و شناساندن محصولات خود از استراتژیک اثر بخش استفاده می‌کند؟

10- آیا شرکت از برنامه‌ریزی بازاریابی و بودجه‌بندی اثر بخش برخوردار است؟

11- آیا مدیران بازاریابی شرکت دارای تجربه و آموزش کافی هستند؟

امورمالی 1- با توجه به تجزیه و تحلیل نسبت‌های مالی، شرکت در کدام بخش از نظر مالی قوی یاضعیف است؟

2-آیا شرکت می‌تواند برای دوره‌های کوتاه مدت سرمایه مورد نیاز را تأمین کند؟

3- آیا شرکت می‌تواند از طریق انتشار اوراق عرضه یا سهام، برای دوره‌های بلند مدت، سرمایه مورد نیاز را تأمین کند؟

4-آیا سرمایه در گردش شرکت کافی است؟

5-آیا شرکت برای بودجه‌بندی سرمایه‌ای از رویه‌های اثر بخش استفاده می‌کند؟

6- آیا سیاست تقسیم سود شرکت معقول است؟

7- آیا شرکت با سرمایه‌گذاران و سهارمداران روابط حسنه دارد؟

8-آیا مدیران مالی شرکت دارای تجربه و آموزش لازم هستند؟

تولید آیا عرضه‌کنندگان مواد اولیه، قطعات و سایر وسایل لازم قابل اعتماد معقول هستند؟

آیا تشکیلات، تجهیزات، ماشین آلات و دفاتر در وضع و شرایط مناسبی هستند؟

آیا شرکت برای کنترل موجودی‌ها از رویه‌ها و سیاست‌های اثربخشی استفاده می‌کند؟

آیا شرکت برای کنترل کیفیت از رویه‌ها و سیاست‌های اثربخشی استفاده می‌نماید؟

آیا ماشین آلات، کارخانه‌ها منابع و بازار ( از نظر استراتژیک ) در مکان‌های مناسبی قرار گرفته‌اند؟

آیا شرکت، از نظر فن‌آوری، شایستگی لازم را دارد؟

تحقیق و توسعه 1- آیا شرکت برای تحقیق و توسعه از تشکیلات مناسبی برخوردار است؟

آیا این تجهیزات و وسایل مناسب هستند؟

2- اگر شرکت برای تحقیق و توسعه با شرکت‌های دیگری قرارداد می‌بندد، آیا این قراردادها برمبنای هزینه و منفعات بسته می‌شوند؟

3-آیا کارکنان دایره تحقیق و توسعه واجد شرایط هستند؟

4-آیا منابع واحد تحقیق و توسعه به شیوه‌ای اثر بخش تخصیص می‌یابند؟

5-آیا سیستم رایانه و اطلاعات مدیریت مناسب است؟

6-آیا بین واحد تحقیق و توسعه و سایر واحدهای سازمان ارتباطی اثر بخش وجود دارد؟

آیا فن‌آوری محصولات، از نظر رقابتی مناسب است؟

سیستم اطلاعات رایانه 1-آیا در شرکت برای تصمیم‌گیری همه مدیران از سیستم اطلاعاتی استفاده می‌کنند؟

2-آیا سیستم اطلاعاتی دارای یک مدیر یا مقام ارشد اطلاعاتی ( در سازمان ) است؟

3-آیا داده‌های موجود در سیستم اطلاعات به صورت منظم، به روز می‌شوند؟

4- آیا مدیران و مسئولان واحدها و دوایر مختلف شرکت در عرضه داده‌ها به سیستم اطلاعاتی همکاری می‌نمایند؟

5-آیا برای ورود به سیستم اطلاعات شرکت کلمه‌های رمز مناسب وجود دارد؟

6- آیا استراتژیست‌های شرکت با سیستم‌های اطلاعاتی شرکت‌های رقیب آشنا هستند؟

7-آیا کسانی که از سیستم اطلاعات شرکت استفاده می‌کنند صمیمی هستند؟

8-آیا همه کسانی که از سیستم اطلاعات استفاده می‌کنند می‌توانند مزایای رقابتی ناشی از اطلاعات ارائه شده را درک نمایند؟

9-آیا شرکت برای استفاده کنندگان از سیستم اطلاعاتی کارگاه‌های آموزش رایانه دایر کرده است؟

10-آیا محتوای سیستم اطلاعاتی به صورتی دائم بهبود می‌یابند؟

تکنیکهای پایه: منظور از تکنیکهای پایه روشهائی است که در بسیاری از نگرشها و روشهای طراحی شده برای تجزیه و تحلیل استراتژی رقابتی از آنها استفاده شده است.

در واقع منطق رقابت و استراتژی‌ بر اساس آنها پی‌ریزی شده است.

منحنی تجزیه: مدیریت مؤثر به منظور کاهش حتی‌الامکان هزینه‌ها یا قیمت تمام شده محصول بسیار نقش اساسی در موفقیت در صحنه رقابت شرکتها دارد.

این امکان جزء نقاط قوت داخلی یک شرکت یا سازمان محسوب می‌شود چرا که به آن اجازه می‌دهد تا محصول را با قیمت کمتر به بازار ارائه دهد.

بنابراین قیمت نقش مهمی در موفقیت شرکت ایفا می‌نماید و صرفاً ناشی از هزینه‌های مستقیم و تخصیص منابع نبوده بلکه ناشی از بهره‌وری در کل سازمان می‌باشد.

یکی از ابزارهای تحلیلی که در این مورد به ما کمک می‌کند منحنی تجربه می‌باشد.

این منحنی ارتباط بین هزینه مستقیم تولید و حجم انباشته تولید و حجم انباشته را بیان می‌کند.

همانطور که مشاهده می‌شود در محور عمودی هزینه مستقیم هر واحد محصول شخص شده و در محور افقی تعداد تولدی شده از آن محصول بصورت انباشته مشخص می‌شود منحنی نشان می‌دهد که در اثر تکرار تولید هرمحصول، هر بار مقدار معینی از هزینه هر واحد آن کاسته می‌شود.

این رابطه را نیز می‌توان از طریق فرمول زیر محاسبه نمود: هزینه تولید یک واحد در زمانهای صفر و t ( با در نظر گرفتن تورم ) حجم انباشته تولید در زمانهای صفر و t عدد ثابت هر صنعت عدد ثابت هر صنعت ( a ) برای هر صنعت متفاوت بوده و لازم است جداگانه و بصورت تجربی محاسبه گردد.

معمولاً در صنایعی که دارای بازارهای با رشد بالا هستند مثل کامپیوتر و نیمه‌هادیها مقدار a بیشتر بوده در نتیجه‌شیب منحنی بیشتر می‌شود که مفهوم آن این است که در اثر تکرار تولید قیمت به نسبت بیشتری پایین خواهد آمد.

سؤالی که ممکن است مطرح گردد این است که چگونه یا به چه دلیلی تکرار تولید منجر به کاهش قیمت تمام شده می‌گردد؟

و در کدام مقطع یا مرحله از تولید این اثر بخشی بیشتر است؟

بدیهی است در هر مرحله از زنجیره تولید ممکن است اصلاحات انجام شده یا مهارتهای بدست آمده کمک کند تا هزینه‌ها پایین بیایند.

اما مهمترین عواملی که منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شوند به شرح زیر هستند: 1-کسب مهارت بیشتر در اثر انجام کارتکراری که منجربه افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود.

2- حجم تولید بالاتر ضرورت تقسیم کار و تخصصی شدن کارها را افزایش داده و بدین طریق بهره‌وری کار بیشتر می‌شود.

3- افزایش حجم تولید منجر به استاندارد کردن برخی مراحل کار و اصلاح روشهای تولید و فرایند تولید می‌گردد.

4- در اثر افزایش حجم تولید میزان سرمایه‌گذاران مورد نیاز کاهش می‌یابد که اصطلاحاً آن را اقتصاد اندازه ( Economcs of scalf ) می‌نامند.

در این ارتباط آشنائی با قانون ( 8%- 6% ) مفید است.

طبق این قانون اگر ظرفیت تولید محصولی دو برابر شود، میزان سرمایه گذاری مورد نیاز فقط به مقدار a‌2 افزوده خواهد شد که مقدار a بین 6/0 تا 8/0 خواهد بود یعنی به جای افزایش صد در صدی چیزی بین 52% تا 84% سرمایه قبلی باید اضافه شود.