دانلود تحقیق سازمان مجازی چیست

شاید شما از خودتان بپرسید چرا باید محل کار ما یک ساختمان حتما" اداری باشد؟

چوابها معمولا" یکسان هستند .مثلا" می گویند چون با سایر همکاران در آنجا هستیم وبه کار فروش یا خدمات می پردازیم.

یا درآن مکان نیز می توانیم سوالات کاری خودمان را ازهمکاران بپرسیم.

اما سوال اینجاست، اگر قرارنباشد برای کار کردن و گرفتن جواب سوالات خود به محیط کاری فیزیکی برویدچه مسئله یا مسائلی پیش می آید ؟

به جای همه این هم امکانات یک محیط الکترونیکی ایجاد شود و هر کس بتواند کار خود را از هر نقطه ای از دنیا به راحتی از طریق کانالهای ارتباطی مثل اینترنت کارهای خویش را انجام دهد .

اگر این کارها انجام شود بدانید که اولین گام را در ایجاد سازمانهای مجازی برداشته اید.

● گامهای دیگر برای اجرای فرایندهای سازمانهای مجازی.

▪ چه عواملی باعث می شود که یک سازمان مجازی متفاوت باشد ؟

اولین و مهمترین عامل همان حذف عاملهای زمانی و مکانی است .

یعنی اینکه دیگر شما سد و مانعی به نام زمان و مکان در انجام کارهای خود، ندارید هر وقت بخواهید و هر جا بخواهید می توانید کار خود را انجام دهید .

تمرکز فوق العاده برای خدمات و تولیدات جدید به خصوص آنهایی که ما در آنها قصد داریم فقط به پیشرفت برسیم و تمرکز روی کاهش هزینه نداریم یعنی اینکه نمی خواهیم فقط کاهش هزینه کنیم .

▪ چه عواملی برای ایجاد یک سازمان مجازی انجام می گیرد .

۱) تغییر و تحول مدام در سازمانها ی مجازی صورت می گیرد .

۲) اهداف به یک سو گرایش می یابند .

۳) بهره گیری از علم برای ایجاد محصول جدید و یا نوع آوری جدید صورت می گیرد .

۴) ایجاد تغییر سریع و انعطاف آسان با تغییر و جابجایی همکاران .

▪ چه اهدافی در ایجادیک سازمان مجازی دخیل اند ؟

اغلب این گامها برداشته می شود :
۱) اغلب کاهش هزینه به میزان خیلی زیاد در تاسیس سازمانهای مجازی صورت می گیرد، مهمترین دلیل آن هم این است که دیگر ساختمانهای آن چنانی برای سازمان نیاز نیستند .

۲) بهره گیری از دانش و تجارب همدیگر برای افزایش سود آوری و کاهش هزینه های کلی .

۳) در این مرحله سازمان مجازی شکل می گیرد .

و کلیه همکاران از تجارب همدیگر استفاده می کنند تا اینکه ابداع و نوع آوری جدیدی شکل گیرد .

البته این نکته مهم قابل ذکر است که ایجاد سازمانهای مجازی در تمام قسمتهای آن صورت نخواهد گرفت بعضی بخشها هستند که امکان مجازی شدن را ندارند.

● اجزای یک سیستم مجازی عبارتند از :
▪ سیستم های مجازی : در این قسمت وظایف تیم ها و افراد تیم که برای یک سیستم مجازی لازم است مشخص می شود .

▪ آزمایشهای مجازی : در این بخش تاثیر عوامل مختلف بر سازمان مجازی بحث و بررسی و آزمایش و اندازه گیری می شود .

▪ اداره مجازی : در این قسمت یک سری وظایفی که اداره مجازی یا یک سیستم مجازی دارد ، مشخص می شود .

▪ فروشگاههای مجازی : شامل فروشگاههایی هستند که قابلیت انعطاف خیلی سریع برای محصولات متنوع دارند .

▪ سازمان مجازی: این قسمت در واقع آخرین مرحله از مجازی سازی است که کل سازمان، مجازی شده است.

▪ در تمامی موارد، سیستم مجازی، به موارد زیر اشاره می کند:
تغییر و تحول دائمی .

خویش مدیریتی در تیم ها و بخشهای مختلف .

دانش غیر ساختاری اما همگرا شده .

چرا مجازی سازی صورت می گیرد؟

یا چه عواملی باعث می شود که ما سازمان مجازی ایجاد کنیم ؟

▪ این عوامل شامل :
محلی سازی ؛ با پیشرفتهای زیاد میل به مشتریان محلی افزایش می یابد .

دسترسی به منابع .

ایجاد کمیته های عالی .

نیاز به تغییرات سریع و مداوم .

افزایش تولیدات و محصولات و خدمات تخصصی .

افزایش ملزومات برای استفاده از دانش تخصصی .

کار الکترونیکی .

در یک سازمان مجازی برای ارتباط، از یک سری ارتباطات کامپیوتری استفاده می شود، که به صورت الکترونیکی است .

شما می توانید با استفاده از تکنیکهای الکترونیکی به عنوان مدیر، فرایندهایی که در سازمان توسط کاربران و کارمندان انجام گرفته یا می گیرد را، کنترل نمائید.

همچنین می توانید از یک سری سیستمهای شبکه به نام:Electronic Workspace Network ، سیستمهای کامپیوتری، کارمندان را به همدیگر ربط دهید.

تا اینکه در کل، وظایف و ماموریت سازمان انجام شود.

● ساختاریک فضای کاری الکترونیکی چگونه است ؟

ساختار، یک فضای کاری الکترونیکی است که در واقع همان آیینه تمام نمای سازمان است.

این ساختارها باید به راحتی پیشرفت کنند و به سازمان مجازی ادغام شوند.

برای اینکه تمامی این اهداف تحقق یابد، باید تمامی بخشها با همدیگر تعامل دو طرفه داشته باشند.

تا به عبارت فلسفی سازمان نایل گردند.

▪ فضاهای الکترونیکی باید این عوامل را آسان سازی کنند:
ایجاد قوانین مربوط به آسان سازی کارها
ایجاد پرونده های جدید
ایجاد لینکهای ارتباطی بین مردمی
وظایف معمولی ساختارهای مجازی اینگونه است:
۱) ایجاد یک سیستم تولید که توانایی این را داشته باشد که کارها را به صورت مرحله ای و دقیق انجام دهد یعنی اینکه وقتی مرحله ای تمام شد وارد مرحله بعد شویم.

۲) ایجاد یک سیستمی که در آن مردم و مراجعان بتوانند مسائل و مشکلات خود را به راحتی و به سهولت با مراجع ذیربط مطرح نموده و کاملا" راهنمایی شوند.

سازمان‌های مجازی سرعت شاید مهمترین ثروت در هزاره سوم و عصر جدید موسوم به عصر اطلاعات باشد.

برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف‌پذیری، باید شکل کاملا جدیدی از سازمانها بوجود آیند.

سازمانهای مجازی که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند می‌توانند پاسخی به این نیازهای جدید باشند.

تحول الکترونیکی به طرق مختلف تجارت را تغییر داده است .

ساختارهای سازمانی سنتی ، دیگر نمی‌توانند با این تحولات سازگار باشند.

سرعت روز افزون جهانی سازی و تغییرات شدید ، نیازمندی به یک ساختار تجاری که بتواند این شرایط را به بهترین وجه بکار گیرد، حیاتی ساخته است.

عدم توجه بسیاری از شرکتها به این شرایط جدید باعث ورشکستگی آنها شده است.

بازار جدید نیازمند سازگاری مداوم و واکنشهای فوری است.

سرعت هم‌اکنون یک شاخص رقابتی است و در نتیجه مدل قدیمی و کلاسیک تجارت رنگ خواهد باخت.

امتیازات رقابتی گذشته دیگر دوام ندارد، استراتژیهای مبتنی بر هزینه به سختی باقی مانده و دوام می‌آورند.

سازمانها و شرکتهایی که در یک سازمان حجم وسیعی از فعالیتها را انجام می‌دادند، جای خود را به شرکتهای کوچکی داده‌اند که برای جلب رضایت مشتریانشان روی فعالیت‌ خاصی متمرکز شده‌اند.

در بازار و عصر جدید سازمانهایی که از دانش، افراد متخصص و فناوریهای روز به خوبی استفاده نمایند موفق‌تر هستند.

کوچک شدن، مهندسی مجدد و تمرکز، برخی از رویکردهایی هستند که شرکتها برای شناسایی فعالیتهای بدون ارزش افزوده روی آنها حساب می‌کنند.

فعالیتهای اقتصادی شبکه‌ای و تبادل اطلاعات اقتصادی فواید زیادی را برای استراتژی منبع یابی بیرونی به ارمغان آورده است.

طبق تعریف سازمانهایی که دارای سرمایه‌های غیر ملموس مشخص بوده و از مرزهای سنتی فراتر رفته‌اند، سازمانهای مجازی نام دارند.

چنین سازمانهایی در تجارت خود از شرکای خارجی استفاده می‌کنند، که به آنها دست اندرکاران سازمان مجازی می‌گویند.

در حقیقت یک سازمان مجازی یک سازمان مبتنی بر شبکه است.

برای اینکه یک سازمان خود را از ساختار موجود خارج ساخته و به حالت مجازی درآید نیازمند تغییرات سازمانی و تجدید ساختار در فرآیندها و عملکردهای سازمانی است که این امر با توجه به مقاومت طبیعی افراد در مقابل تغییر بسیار مشکل خواهد بود.

با تعریف کامل‌تری می‌توان بیان کرد که سازمان مجازی یک نوع خاصی از سازمان شبکه‌ای است که با استفاده از آخرین فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی مانند اینترنت واینترانت مراودت و همکاری با اشخاص و سازمانهای دیگر را خارج از فضا، زمان و مرزهای سازمانی امکان پذیر می‌سازد.

ویژگیهای سازمانهای مجازی مبتنی بر اطلاعات است.

غیرمتمرکز است ولی از نظر فناوری شدیدا متمرکز عمل می‌کند.

تمرکز فعالیتهای سازمان مجازی حول شایستگی‌های منحصر به فرد آن می‌باشد.

انعطاف‌پذیر، چابک و سریعا قابل انطباق است.

سرمایه‌گذاری‌های آن بهینه بوده و هزینه‌های سربار در آن حذف می‌شود.

خلاق، پویا، سازگار و همراه با ساختاری مجازی مبتنی بر کار گروهی است اهداف عمده سازمانهای مجازی بهره‌برداری به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقاء کیفیت و افزایش ارزش محصول به کارگماردن نیروی کار متخصص از هر قشر،‌ طبقه، تخصص و ملیت ایجاد نظارت درونی و خود جوش که تنها از محیطی بدون ابهام، قدرتمند و دارای اصول اجرایی مشترک و اعتماد قلبی و واقعی بر می‌آید.

‌ ‌ ساختار سازمانهای‌ مجازی‌ «سازمان‌ مجازی» نوع‌ جدیدی‌ از سازمانهای‌ آینده‌ را معرفی‌ می‌کند.

ساختار این‌ سازمانها به‌ صورت‌ واحدهای‌ کوچک، خودکفا و منعطف، همراه‌ با سیستم‌های‌ ارتباطی‌ پیش‌رفته‌ است.

در سازمانهای‌ مجازی، این‌ واحدهای‌ کوچک‌ و خودکفا به‌ یاری‌ سیستم‌های‌ ارتباطی‌ و اطلاعاتی‌ که‌ به‌ سرعت‌ اعجاب‌آوری‌ درحال‌ پیشرفت‌ هستند، با یکدیگر پیوند خورده‌ و شبکه‌ای‌ عظیم‌ از سازمانها را به‌وجود می‌آورند.

این‌ مقاله‌ ابتدا به‌ تشریح‌ سازمان‌ مجازی‌ و ویژگیهای‌ آن‌ پرداخته‌ و سپس‌ به‌ بررسی‌ انواع‌ متداول‌ ساختار در این‌ سازمانها و کارکرد آنها در بازارهای‌ آینده‌ می‌پردازد.

سازمانهایی‌ با ساختار شبکه‌ای‌(NETWORK STRUCTURE) و سازمانهای‌ بدون‌ مرز(BARRIER-FREE) نمونه‌ای‌ متفاوت‌ از مقوله‌ای‌ واحد به‌ نام‌ سازمان‌ مجازی‌ هستند.

(نمودار شماره‌ یک) در سازمانهای‌ شبکه‌ای، ساختار سازمانی‌ حالت‌ دائم‌ نداشته‌ و می‌تواند براساس‌ نیازهای‌ احساس‌ شده، شکلهای‌ مختلفی‌ به‌ خود بگیرد و شرکای‌ جدیدی‌ را به‌ کار دعوت‌ کند.

در این‌ نوع‌ ساختار، دسترسی‌ به‌ بازارهای‌ بین‌المللی‌ آسان‌ می‌شود و از آنجایی‌ که‌ هریک‌ از شرکا بهترین‌ صلاحیتها و تخصصها را به‌ سازمان‌ شبکه‌ای‌ می‌آورد، مجموعه‌ای‌ از بهترینها ایجاد می‌شود.

اما سازمان‌ بدون‌ مرز که‌ برخی‌ از نویسندگان، آن‌ را سازمانی‌ بدون‌ ساختار نامیده‌اند، به‌ زعم‌ بی‌ساختاری‌ نیاز محیط‌ امروز است.

در این‌ شیوه‌ برخورد، سازمان‌ با انعطاف‌ کامل‌ شکلی‌ پیدا می‌کند که‌ متناسب‌ با شرایط‌ متحول‌ است‌ و امکان‌ عمل‌ در دوره‌های‌ کوتاه‌مدت‌ را نیز دارد.

سازمانهای‌ موثر هر روز باید به‌ شکل‌ تازه‌ درآیند و در این‌ فرایند ساختار سازمانی‌ مهم‌ نیست‌ بلکه‌ مدیران‌ باید بتوانند مشترکاً‌ با افراد مستعد و هوشمند به‌کار بپردازند و افرادی‌ را که‌ از سازمانها و واحدهای‌ مختلف‌ آمده‌اند را با یکدیگر همراه‌ و هماهنگ‌ سازند و سازمانهای‌ موفقی‌ به‌وجود آورند.

(الوانی‌ 1377) ‌ ‌هر سازمان، چیزی‌ بیش‌ از مجموعه‌ فرآورده‌ها و خدمات‌ است.

سازمانها، جوامعی‌ انسانی‌ هستند که‌ مانند هر جامعه‌ دیگری‌ دارای‌ ساختار، فرهنگ، قوانین‌ و روابط‌ خاص‌ خود است.

در دهه‌های‌ گذشته‌ به‌ دلیل‌ توجه‌ صاحبان‌ تولید به‌ سود و افزایش‌ تولید، سازمانها بیشتر به‌ صورت‌ مکانیکی‌ و مقررات‌ خشک‌ سازماندهی، اداره‌ می‌شدند و اغلب‌ دارای‌ ساختاری‌ ثابت‌ بوده‌اند.

‌ ‌امروزه‌ تغییرات‌ گسترده‌ و پیشرفتهای‌ به‌دست‌ آمده‌ در عرصه‌ تکنولوژی‌ اطلاعاتی‌ چنددهه‌ گذشته، ضرورت‌ تجدیدنظر در مسائل‌ مختلف‌ ازجمله‌ ساختارهای‌ سازمانی‌ را اجتناب‌ناپذیر کرده‌ است.

به‌ کارگیری‌ تکنولوژی‌ اطلاعاتی‌ نظیر اینترنت، پست‌ الکترونیک‌ و همچنین‌ فراگیر شدن‌ استفاده‌ از کامپیوتر و شبکه‌های‌ کامپیوتری‌ و ارتباطات‌ کلامی‌ و تصویری‌ مستقیم‌ بدون‌ درنظر گرفتن‌ فاصله‌ها، باعث‌ شده‌ تا شکلهای‌ سازمانی‌ جدید پا به‌ عرصه‌ وجود بگذارد که‌ ماهیتی‌ کاملاً‌ متفاوت‌ با سازمانهای‌ سنتی، بزرگ‌ و دیوانسالاری‌ دارند.

‌ ‌از سازمانهای‌ مجازی‌ تعاریف‌ متعددی‌ ارائه‌ شده‌ است.

انجمن‌ حسابداران‌ مدیریت‌ کانادا معتقد است‌ که‌ انعطاف‌ تنها ویژگی‌ سازمان‌ مجازی‌ است.

چارلز هندی‌ معتقد است‌ که‌ در سازمانهای‌ مجازی، لازم‌ نیست‌ همه‌ افراد در یک‌ مکان‌ حضور داشته‌ باشند تا بتوانند خدمات‌ خود را عرضه‌ کنند.

سازمان‌ وجود دارد ولی‌ شما آن‌ را نمی‌بینید، آن‌ یک‌ شبکه‌ است‌ نه‌ یک‌ دفتر.

(چارلز هندی‌ - 1991) ‌ ‌دیونپورت‌ اعتقاد دارد که: سازمان‌ مجازی‌ بسیاری‌ از فعالیتهای‌ خود را از منابع‌ خارجی‌ تامین‌ می‌کند و ساختاری‌ به‌وجود می‌آورد که‌ در آن‌ به‌ جای‌ انجام‌ وظایف‌ سنتی‌ در هر واحد داخلی، واحدهای‌ خارجی‌ عهده‌دار انجام‌ آن‌ وظایف‌ می‌شوندFRANK .) (2001 ‌ ‌بحث‌ سازمانهای‌ مجازی‌ برای‌ اولین‌ بار توسط‌ موشیویتز(MOWSHOWITZ) به‌ صورت‌ بحث‌ کاملاً‌ آکادمیک‌ در سال‌ 1986 ارائه‌ شد.

بعد از وی، محققان‌ دیگر به‌ بحثهای‌ متنوع‌ از مفهوم‌ سازمانهای‌ مجازی‌ پرداختند که‌ به‌طور مثال‌ می‌توان‌ به‌ بحثهای‌ شرکتهای‌ مجازی‌ توسط‌ فگل‌ و کولدمان، عملکرد مجازی‌ توسط‌ هاردیگر و کارخانجات‌ مجازی‌ توسط‌ مک‌آفی‌ و آبتون‌ نام‌ برد.(2001FRANK ) ‌ ‌همه‌ این‌ محققان، تکنولوژی‌ اطلاعاتی‌ و ارتباطی‌ را به‌ عنوان‌ یک‌ پیش‌نیاز و یا حتی‌ مغز الگوی‌ سازمانی‌ مجازی‌ معرفی‌ کرده‌اند.

در سال‌ 1997، میوز دو جهت‌ اصلی‌ «شرایط‌ بازار درحال‌ تغییر و قابلیت‌ انعطاف‌ برای‌ حرکت» را برای‌ حرکت‌ به‌ سوی‌ سازمانهای‌ مجازی‌ مشخص‌ ساخت.

به‌طورکلی، در تحقیقات‌ مختلفی‌ که‌ توسط‌ دانشمندان‌ در گذشته‌ و حال‌ درمورد سازمانهای‌ مجازی‌ ارائه‌ شده‌ است، همگی‌ بر این‌ اعتقاد هستند که‌ سازمانهای‌ جدید قابل‌ رؤ‌یت‌ نیستند.

از این‌ پس‌ لازم‌ نیست‌ که‌ همه‌ افراد موردنیاز در یک‌ زمان‌ و یک‌ مکان‌ جمع‌ شوند تا کار معینی‌ انجام‌ شود.

امروزه‌ زمان‌ و مکان‌ به‌ همدیگر وابسته‌ نیستند.

این‌ سازمانها برای‌ اجرای‌ یک‌ پروژه‌ در ظرف‌ زمانی‌ معین‌ از گروههای‌ مختلف‌ در اقصی‌ نقاط‌ جهان‌ استفاده‌ می‌کنند.

روز به‌ روز شمار کسانی‌ که‌ ازطریق‌ تلفن، دورنویس‌ و شبکه‌های‌ جهانی‌ اینترنتی‌ می‌توانند با هم‌ کار کنند بیشتر و رایج‌تر می‌شود.

اگر قرار باشد که‌ اطلاعات‌ ماده‌ اولیه‌ کار باشد، بنابراین، دلیلی‌ ندارد که‌ جایگاه‌ معینی‌ برای‌ تجمع‌ افراد ایجاد شود.

از این‌ گذشته، سازمانها دیگرر ضرورتی‌ برای‌ استخدام‌ افراد حس‌ نمی‌کنند، زیرا اصل‌ انجام‌ کار مهم‌ است.

این‌ سازمانها همواره‌ میل‌ دارند تاحدودی‌ از بند سلسله‌ مراتب‌ سازمانی‌ رها شوند و ساختاری‌ نرمش‌پذیر و کارکنانی‌ مبتکر و نوآور داشته‌ باشند.

سازمان مجازی: مزایا و معایب علاوه بر دستیـابی به حداکثر انعطاف پذیری و توانایی واکنش سریع به تغییرات محیطی که هدف کلیدی سازمان مجازی است، این نوع ازسازمان مزایای دیگری نیز ، برای کارکنان، مدیران و جامعه دارد .

برخی از محققان معتقدنـــــد که سازمان مجازی بهره وری کارکنان را افزایش می دهد؛ چرا که کارکنان از انعطاف بیشتر زمانبندی و استقلال در کار برخوردار بوده و می توانند در مدت زمانی که بیشترین کارآیی را دارند، به کار بپردازند (ALVI MCINTYRE, 1993).

به علاوه&، تله کامیوتینگ فشارهای روانی مربوط به سفرهای کاری و تعارضات در سازمان را کاهش می دهد (MOKHTARIAN SALOMON, 1997) .

ازجمله دیگر مزایای سازمان مجازی این است که هزینه های مربوط به فضای اداری و محدودیتهای مربوط به آن را کاهش می دهد.

آی بی ام (IBM) اخیراً مدعی شده است که درنتیجه تله کامیوتینگ به میزان 75 میلیون دلار در سال در هزینه های خود صرفه جویی کرده است (EGAN, 1997).

همچنین شرکتها به گستره وسیعتری از استعدادها دسترسی می یابند؛ شرکتهای مجازی می توانند که معلولان حرکتی را نیز به کار گیرند؛ و نیز تله کامیوتینگ سازمانهای مجازی را قادر می سازد که از تبعیض میان کارکنان برمبنای سر و وضع ظاهری آنها اجتناب کنند چرا که دیگر کارکنان به طور فیزیکی دیده نخواهند شد (OLSON,1982) و سرانجام تله کامیوتینگ جامعه را نیز منتفع خواهدساخت چرا که به کاهش آلودگی هوا و معضلات ترافیکی منجر خواهدشد (ALVI & MCINTYRE, 1993).

دو عیب عمده ای که برای سازمان مجازی برشمرده اند عبارتند از: 1 - چالشهای مربوط به نظارت و کنترل که سرپرستان و مدیران با آن مواجهند و 2 - انزوای کارکنانی که به طور فیزیکی در سازمان حضور ندارند.

انزوای کارکنان بر دو نوع است: حرفه ای و اجتماعی.

به لحاظ حرفه ای، کارکنان نگران این هستند که از دل بروند، چرا که از دیده رفته اند و درنتیجه از پاداشهای سازمانی محروم بمانند.

ازنظر اجتماعی، دغدغه کارکنان از این بابت است که تعامل غیررسمی با همکاران و دوستان خود در سازمان را از دست خواهند داد.

دیدگاهی که می تواند خصوصاً در درک ملاحظات مربوط به انزوای حرفه ای کمک کند، عدالت سازمانی است.

همه کارکنان درصدد هستند که از بابت دریافت نتایجی که تصور می کنند استحقاق آن را دارند (عدالت توزیعی)، داشتن نقش در فرایندی که ازطریق آن، نتـــایج مذکور معین می شوند (عدالت رویه ای) و رفتار عادلانه و توأم با احترام ازطرف سرپرستان خود (عدالت تعاملی) اطمینان حاصل کنند (KURLAND & EGAN, 1999).

ادراک کارکنان از عدالت سازمانی از راهبردهای اعمال نظارت و کنترل در سازمان متاثر می شود و خود تله کامیوتینگ نیز در این زمینه نقش دارد.

به این ترتیب، راهبردهای نظارت و کنترل از یک طرف و ادراک کارکنان از عدالت سازمانی ازطرف دیگر، به طور مستقیم در ارتباط با سوالی قرار می گیرند که در انتهای مقدمه این مقاله طرح شده است.

راهبردهای نظارت و کنترل چگونه می توان عملکرد کسانی را اندازه گرفت و به کسانی اعتماد کرد و به مدیریت کسانی پرداخت که از لحاظ فیزیکی غایب هستند؟

به طورکلی سه نوع راهبرد برای پاسخ به این سوال پیشنهاد می شود (KURLAND EGAN, 1999) که عبارتند از: الف) کنترل ستاده ها (OUTPUT CONTROLS): برمبنای این راهبرد پروژه هایی به کارکنان تخصیص داده می شود که نتایج آنها به سادگی قابل اندازه گیری باشد.

مدافعان این راهبرد معتقدند که موضوع حائزاهمیت نفس نظارت و کنترل نیست.

باتوجه به اینکه هدف کلیدی یک سازمان مجازی تحصیل حداکثر تطابق و انعطاف پذیری است، تاکید اصلی بر تفویض اختیار و خودکنترلی کارکنان معطوف است.

سازمان مجازی همچون یک جامعه آزاد است؛ یعنی اینکه این سازمان مبتنی بر اعتماد به کارکنان بوده و درعوض از آنان انتظار دارد که مسئولانه رفتار کنند.

توسعه و تکامل یک سازمان مجازی مشابه توسعه یک دموکراسی نوپا است که ممکن است در اوایل کار دشواریهای جدی به وجود آورد به گونه ای که بازگشت به دیکتاتوری، مدیران سازمان را وسوسه کند (W.C.TAYLOR, 1995).

این قبیل شرکتهای مجازی بر سهیم بودن کارکنان خود در فلسفه شرکت تاکید زیادی دارند.

این مقوله به قصد و منظور و اهداف استراتژیک شرکت ارتباط می یابد که ازطریق فرهنگ و ارزشهای مشترک&، در میان کارکنان گسترش یافته و انتقال می یابد.

ب) رسمی کردن نیازهای شغلی و استانداردهای عملکرد: از آنجایی که توانایی مدیر برای سرپرستی فیزیکی کارکنان کاهش می یابد، برمبنای این راهبرد سعی می شود که ازطریق نهادینه کردن قوانین و مقررات، شرح شغلها و استانداردهای عملکرد دقیق، نسبت به توانایی کارکنان در انجام دادن صحیح کارها اطمینان حاصل کرد.

پ) رسمی کردن ارتباطات: این راهبرد و راهبرد قبلی ماهیتاًً رفتارمدار هستند، درحالی که راهبــرد نخست نتیجه مدار به حساب می آید.

به طور مشابه با راهبرد قبلی، هرقدر که مسافت فیزیکی میان سرپرست و مرئوس بیشتر باشد، احتمال کمتری وجود دارد که سرپرست به الگوهای ارتباطی غیررسمی و طبیعی برای تبادل اطلاعات اتکا کند (KATZ & KAHN, 1978).

نکته حائزاهمیت آنکه، هرچند سازمانهای مجازی می توانند از فناوری جهت نظارت بر کارکنان خود استفاده کنند، «نظارت» سنتی ازطریق «مشاهده» حرکات کارکنان موجبات نارضایتی و تنش روانی را در آنها فـــــراهم می آورد و لزوماً به توانایی سازمان در پاسخگویی سریع که هدف کلیدی یک شرکت مجازی است منجر نخواهدشد.

این موضوع را می توان با چگونگی نظارت والدین بر فرزندان نوجوان خود مقایسه کرد.

می توان با استفاده از فناوری هر حرکت فرزند نوجوان را به طور مداوم تحت نظر گرفت یا اینکه درعوض بیشتر بر ارزشهای مشترک خانوادگی تاکید و اعتماد کرد.

به علاوه سرمایه گذاری در فناوریهای پیشرفته لزوماً به بهبود ارتباطات سازمان منجر نخواهدشد.

مطالعات موردی در این خصوص حاکی از آن است که موضوع مهمتر، ایجاد یک فرهنگ و ارزشهای مشترکی است که بتواند تطبیق چنین فناوریهایی را با ارتباطات سازمانی آسان کند (MALHOTRA,1997).

درمجموع، سازمان مجازی هم به یک » که امکان دسترسی و ارتباطات مداوم را فراهم سازد - این هدف درحال حاضر به دلیل پهنای باند محدود، خصوصاً درمورد داده های بصری و گرافیکی با محدودیتهایی مواجه است - وابسته است و هم به «زیرساختار فرهنگی» که استفاده از فناوریهای جدید را تسهیل می کند.

اغلب مطبوعات مربوط به سازمان مجازی روی شکل و فـــرم - پست الکترونیکی، سامانه های اطلاعاتی و...

- یا زیرساختار تکنولوژیکی متمرکز شده و کمتر به جوهره اصلی سازمان مجازی و موضوعهای انسانی مربوط با آن یا زیرساختار فرهنگی پرداخته اند.

اغلب بسیار ساده است که مسائل و مشکلاتی را که ماهیتاً به دلیل موضوعهای انسانی پیش آمده، ناشی از فنــــــاوری ناکارآمد بدانیم.

این ساده اندیشی به منزله نادیده گرفتن عامل انسانی در سازمان مجازی و بی توجهی به نقش رهبری در هدایت این نوع سازمان است.

تحقیقات میدانی بسیار محدودی تا به حال درباره رابطه بین سه راهبرد کنترل مذکور با دیگر متغیرهای سازمانی، ازجمله ادراک کارکنان از عدالت سازمانی، صورت گرفته است.

نتایج حاصل از یک تحقیق میدانی اخیر (KURLAND EGAN, 1999)، که به منظور مطالعه رابطه بین تله کامیوتینگ و عدالت سازمانی انجـــــام شده و سه راهبرد کنترل پیش گفته به عنوان متغیرهای تعدیل کننده در آن به حساب آمده اند، حاکی از آن است که تله کامیـــوتینگ با ادراکات مربوط به عدالت رویه ای و عدالت تعاملی، رابطه مثبت داشته لیکن هیچ نوع رابطه ای بین آن و عدالت توزیعی مشاهده نشده است.

برای توضیح رابطـــه مثبت بین تله کامیوتینگ و عدالت رویه ای می توان گفت که با استفاده از تعامل چهره به چهره یا پست الکترونیکی، سرپرستان می توانند کارکنان را مطمئن سازند که به اطلاعات دسترسی داشته و در فرایندهایی نقش دارند که نتایج موردانتظار آنها را تحت تاثیر قرار می دهد.

رابطه مثبت بین عـــــــدالت تعاملی و تله کامیوتینگ را نیز می توان این گونه تعبیر کرد که از آنجایی که مدیران نگران این هستند که آیا کارکنان زمانی که ازنظر فیزیکی غایبند، وظایف خود را به درستی انجام می دهند یا خیر، تنها به آن دسته از کارکنان اجازه استفاده از تله کامیوتینگ را می دهند که اعتماد کافی به ایشان داشتــه باشند که این خود به منزله پاداشی برای این دسته از کارکنان است (NILLES, 1994).

هیچ یک از سه راهبرد کنترل رفتار کارکنان در تحقیق پیش گفته، به شکل معنی داری رابطه بین تله کامیوتینگ و ادراکات مربوط به عدالت سازمانی را تعـــدیل نکرده است.

با این حال، به جز راهبرد ارزیابی مبتنی بر نتایج، دو راهبرد دیگر به طور مستقیم با ادراکات مربوط به عدالت سازمانــی رابطه دارند.

شرکت وریفون و قضیه سگ ایرلندی امروزه در آمریکای شمالی مجازاً غیرممکن است که کسی بخواهد در یک رستوران غذا بخورد، یک ماشین کرایه کند و یا در هتل بماند بدون اینکه جهت استفاده ازکارت اعتباری خود، سروکارش با تجهیزات سخت افزاری و نرم افزاری یکی از پایانه های وریفون بیفتد.

این امر به طور فزاینده درمورد سایر نقاط جهان نیز صادق است؛ فروش این شرکت درخارج از ایالات متحده سالانه به میزان 50 درصد افزایش می یابد.

از 1990 درآمد کل شرکت تا دو برابر، به بیش از 300 میلیون دلار رسیده است.

حاتم تیابجی (HATIM TYABJI)، مدیرعامل همیشه سیاروریفون، بالغ بر 400 هزار مایل هوایی در هر سال جهت ملاقات با مشتریان، تشویق کارکنان و...

سفر می کند.

زمانی که او در آسمان نیست مشغول کار با رایانه کیفی خود است؛ این بدین خاطر است که تقریباً همه کارهای اداری در این شرکت بدون کاغذ انجام می شود.

«تیابجی» بیش از 100 نامه الکترونیکی در روز دریافت و تمام امور را ازطریق زیرساختار الکترونیکی شرکت هدایت می کند.

مدل کسب و کار در شرکت وریفون انعکاسی از شرح حال خود «تیابجی» است.

او در بمبئی به دنیا آمده، در بیست و دوسالگی به ایالات متحده نقل مکان کرده و در این کشور تحصیلات عالی خود را به پایان رسانده است.

وی ازجملـــه مدیرانی است که به شدت به ایده های خود متعهد بوده و از رنجش مرئوسانش، درصورتی که به نظر او مستحق آن باشند، پروایی ندارد.

چهارخصیصه معرف شرکت وریفون عبارتنداز: دسترسی جهانی: وریفون هیچ اداره مرکزی ندارد و فاقد ملیت مشخصی است.

این شرکت یک سوم درآمد خود را، بیرون از ایالات متحده تحصیل می کند و بیش از نیمی ازکارکنان آن در خارج از این کشور مشغول به کار هستند.

استقلال مکانی: کارکنان وریفون، همانند مدیرعامل، مقدار زیادی از وقت خود را صرف مسافرت و کار با رایانه می کنند.

یک سوم از 2500 کارمند وریفون دست کم نیمی از اوقات را به دور از دفتر خود به سر می برند.

مدیران وریفـــون نیز هر کجا که مایل باشند زندگی می کنند.

شبکه دانش الکترونیکی: تمامی اطلاعات موردنیاز شرکت، به طور جاری (ONLINE) و درهمه جای دنیا و در هر لحظه دردسترس است.

فشردگی زمانی: شرکت وریفون این ویژگی را « «تیــــابجی» اظهار می دارد: «پروژه های نرم افزاری ما دنباله رو خورشید هستند».

به این مفهوم که تجهیزات شرکت در بنگلور هند که یکی از بهترین مراکز شبکه بندی و ارتباطات است، رمزهای ارتباطی لازم برای محصولات جدید را به وجود می آورند.

البته این رمز باید آزمون شود و این کار در دالاس انجام می گیرد.

این رمز باید با رمز نظام کلی یکپارچه شود و این کار غالباً در هاوایی صورت می پذیرد که تعداد زیادی از مهندسان سیستم در آنجا حضور دارند.

در یک شرکت سنتی که تمام مهندسان در یک مکان خاص مجتمع هستند، غالب کارها باید به صورت متوالی و سری انجام گیرد.

اما درصورت پراکندگی کارکنان در نقاط مختلف جهان امکان انجام کارها به صورت موازی فراهم می شود.

بدین صورت که کارکنان در بنگلور پیش از خواب، رمز نوشته شده را روی شبکه بار می کنند و درهمان هنگام کارکنان در دالاس یا هاوایی مشغول کار برروی آن می شوند و مجدداً این کار صبح روز بعد در بنگلور پی گرفته می شود.

به ایــــن ترتیب روز کاری 24 ساعته تحقق می یابد.

روی دیوار دفتر کار «تیابجی» ردوودسیتی (REDWOOD CITY) کالیفرنیا پوستری نصب شده که از 12 خانه تشکیل شده و هر خانه تصویری از یک سگ شکاری ایرلندی (IRISH SETTER) را نشان می دهد.

11 خانه اول این سگ ایــرلندی را به گونه ای نشان می دهد که بی اعتنا نسبت به دستور «تیابجی» می گوید که این پوستر را در ملاقاتهای خود با کارکنانش یا در ملاقاتهایی که ناچار است برای چندمین بار روی نقطه نظر خود پافشاری کند، به همراه می برد و می گوید: «درحال حاضر ما در خانه دوم قرار داریم.

ممکن است لطفاً خود را از مزاحمت من مصون نگه دارید و ما را به خانه چهارم برسانید؟» ازنظر «تیابجی» رهبری یعنی همین؛ فرایندی مداوم و بدون توقف.

او از رنجش کارکنان خود پروایی ندارد؛ چرا که معتقد است آنچه کـــه وریفون را از دیگر شرکتها متمایز می کند، آن است که در این شرکت به آنچه گفته می شود حتماً عمل هم می شود.

او در نامه الکترونیکی خود درمورد رهبری به صراحت اظهار می دارد که اگر کسی احساس می کند که او از قواعد و قوانین خود پیروی نمی کند، بهتر است که روی سر او بنشیند این یکی از قوانین شرکت است که: «آن گونه عمل کن که من عمل می کنم، نه آن گونه که حرف می زنم».

و به این ترتیب، فــــرهنگ و فلسفه وریفون تقویت می شود و اعضا خود را ملزم می کنند که زندگی حرفه ای خود را مطابق با فلسفه وریفون به پیش ببرد.

«تیابجی» معتقد است که آنچه وریفون در تلاش برای توسعه و پرورش آن است، اقتدار و اختیار اخلاقی است؛ مفهومی که به خوبی در زندگی سازمانی درک نشده است و مردم غالباً درپی اقتدار و اختیار سنتی هستند.

هرچند که زیرساختار الکترونیکی در وریفون به قدری مهم است که شرکت بدون آن نمی تواند وجود داشته باشد لیکن «تیابجی» معتقد است که قدرت جلو برنده واقعی شرکت، پنج درصد ناشی از فناوری و 95 درصد ناشی از روانشناسی و مسائل انسانی است.

فرهنگ استفاده از فناوری حداقل به اندازه خود فناوری حائزاهمیت است.

هرکسی در وریفون این اختیار را دارد که صرفنظر از مقام سازمانی به هرکس دیگری در سازمان نامه الکترونیکی بفرستد اطلاعات در این شرکت در دسترس همگان قرار دارد و این موضوعی است که اغلب ســازمانها از آن هراس دارند.

سعی می شود که حتی الامکان از پست الکترونیکی به عنوان وسیله ای برای انتقال عواطف و احساسات نیز استفاده شود.

به این ترتیب، پست الکترونیکی در این شرکت تنها یک سیستم اطلاعاتی نیست بلکه سیستمی اجتماعی است که ارزشهای سازمانی به وسیله آن انتقال می یابد.

از کارکنان وریفون انتظار می رود که حتی بیشتر از آنچه وظیفه اقتضاء می کند تلاش کنند لیکن ارزیابی سفت و سختی برای تشخیص اینکه چه کسی آمادگی ابراز چنین تعهدی را دارد، انجام نمی گیرد.

درعوض، این باور ساده رواج دارد که اگر مجمـــوعه ای از ارزشهای پایه ای وجود داشته باشد و رفتار با کارکنان برمبنای ارزش واقعی آنها وعزت و احترام صورت پذیرد، شرکت قادر به جذب و نگهداری اشخاص مناسب خواهدبود.

در کارمندیابی و گزینش داوطلبان شرکت دقت زیادی می کند.

در مصاحبه های استخدامی شرکت سعی می کند که تشخیص دهد آیا داوطلب شغل با ارزشهای سازمانی رایج در وریفون سازگاری دارد یا خیر.

به عنوان مثال، شاید بیشتر مردم ترجیح می دهند که در چارچوبهای مشخص و تعریف شده کار کنند و مثلاً هر روز ساعت 8 صبح در محل کار حاضر شوند و ساعت پنج بعدازظهر آن را ترک گویند.

لیکن چنین روحیه ای با فلسفه وریفون سازگار نیست.

این شرکت احتیاج به کارکنانی دارد که علاقه مند باشند ساعات کاری را، خود تنظیم کنند.

همچنین شرکت در ازای آزادی که به داوطلب شغل می دهد، انتظاراتی دارد.

پاسخگویی چیزی است که درعوض این آزادی از کارکنــــان انتظار می رود.

از آنها خواسته می شود که وظیفه محوله را انجام دهند؛ حضور یا عدم حضور آنها در یک دفتر کار مشخص یا وقت زیادی که صرف ناهار می کنند به خودی خود فاقد اهمیت است.

در صورتی که این وظیفه انجام شود، کارمند آزاد است هرآنچه که می خواهد بکند.

تعداد زیادی از مردم نسبت به خودشان از اعتماد و اطمینان کافی برخوردار نیستند و بنابراین، نمی توانند به این صورت کار کنند.

وضعیت سازمانهای مجازی در ایران کشور ما نیز از تأثیر و نفود سازمان مجازی بر کنار نبوده است.

مصادقی از سازمانهای مجازی در ایران نیز قابل مشاهده است؛ هر چند که گسترش زیادی ندارد.

اگر بخشی از فعالیتهای سازمان به بیرون سپرده می شود، باید ناشی از آن باشد که سازمان این قبیل فعالیتها را فرعی شناخته و جهت تمرکز بر توانمندیهای محوری خود، آنها را به بیرون از سازمان سپرده است.

اگر اداره مجازی و تله کامیوتینگ انتخاب می شود باید ثمره خـــود را در انعطاف پذیری بیشتر سازمان،بهره وری بیشتر کارکنان،کاهش هزینه ها و نظایر آن نشان دهد، لیکن به نظر می رسد که دست کم در مورد بعضی از این موارد چنین ملاحظاتی صورت نگرفته است.

در حرکت به سوی مجازی شدن باید توجه داشت که سازمان مجازی گل بـــــی خاری نیست که برای هر شرایطی مناسب باشد.در این خصوص مزایا ومعایب باید در کنارهم مورد توجه قرار گیرد.

با توجه به اینکه یکی از علل وجودی سازمان مجازی، ضرورت خلاقیت و نو آوری است،به نظر یکی از محققان این مقوله،تنها در صورتی کــــــه نو آوریهای مستقل و منفرد مطلوب سازمان بوده و نیرو و توانمندی لازم برای این امر در درون سازمان موجود نباشد،استفاده از سازمان مجازی توصیه می شود (الوانی، 1377).

باید توجه داشت