دانلود تحقیق بررسی ارتباط میان مدیریت تحول

شاید مهم ترین و مشکل ترین فرایند در هر سازمان ایجاد تحول و تغییر در سازمان باشد چرا که در محیط ‏متغیر امروزی سازمان ها بایستی با توجه به تغییرات محیط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غیر ‏این صورت در ورطه نابودی قرار می گیرند.

با توجه به اهمیت تغییر در تحول سازمان به ویژه در زمینه کسب و ‏کار در مقاله حاضر تلاش می شود تا به بررسی تاثیر مدیریت تحول بر فناوری اطلاعات و کسب وکار پرداخته ‏شود و بدین منظور ابتدا مدیریت تغییر و تحول تعریف شده ،مدل های مربوطه ارائه گردیده و علل مقاومت در ‏مقابل تغییر و تحول بررسی می گردد و در پایان رابطه بین مدیریت تحول و کسب و کار و فناوری اطلاعات ‏با ارائه یک مدل توضیح داده شده است.‏

در زمان کنونی سازمان ها به صورت فزاینده ای با محیط پویا و در حال تغییر روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با این عوامل ‏محیطی وفق دهند.

تکنولوژی موجب تغییر کارها و سازمان ها شده است.

برای مثال به جای سرپرستی مستقیم ، کارها به وسیله کامپیوتر ‏کنترل می شود که در نتیجه باعث گردیده تا حوزه کنترل مدیران گسترش یابد و سازمان ها در سطح افقی گسترده تر شوند.

تکنولوژی ‏پیشرفته اطلاعاتی باعث شده است که سازمان ها به گونه ای در حال آماده باش باشند.

بطور کلی تغییرات سازمانی در دو دسته صورت می ‏گیرد:‏
• تغییرات برنامه ریزی شده‏
• تغییرات برنامه ریزی نشده‏
بسیاری از سازمان ها پدیده تغییر را یک رویداد تصادفی می دانند ولی تغییر فرایندی است که آگاهانه و از قبل برنامه ریزی شده می باشد.

‏بنابراین هدف این مقاله ارائه راهکارهایی جهت انجام تغییرات برنامه ریزی شده با در نظر گرفتن تکنولوژی اطلاعات می باشد.

اصولا این ‏نوع تغییرات در پی تامین دو هدف هستند: نخست می خواهند توانایی سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغییرات محیط وفق دهند.

دوم در پی ‏تغییر دادن رفتار کارکنان هستند(رابین،1381)‏

تعاریف تحول در سازمان
تحول سازمان ، فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثر بخشی و ‏سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد.(بک هارد ‏‏1969).‏
تحول سازمان: مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها ، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فرایند تغییر برنامه ریزی شده ‏محیط کاری سازمانی(به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی ، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان)، بکار گرفته می ‏شود(پوراس ورابرتسون،1992).‏
تحول سازمان عبارت است از فرایند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم ‏رفتاری(بورک 1994).‏
همانطور که ملاحظه می فرمایید ،تعاریف فوق الذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینش ها و اگاهیهای منحصر به ‏فردی ارائه می دهند.

همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته ای است از علوم رفتاری و کاربردی که برای تغییر برنامه ‏ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد.

همین طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است.

هدف تحول ‏سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است.‏

فرهنگ سازمانی ؛ اصل اولیه در تحول سازمانی
تحول در هر سازمانی (کم یا زیاد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است.

بنابراین ، فرهنگ هر سازمانی شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و ‏نمادهایی است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذیرفته شده است.

از این رو موفقیت هر عمل و رفتاری در سازمان بستگی به ‏همسویی آن با هنجارها و ارزشهای فرهنگی حاکم بر آن سازمان دارد(‏Gannon,Martin,1994‎‏).

از این رو هر سازمانی در راستای ‏تحول سازمانی ، نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی می باشد.

به عبارت دیگر ، نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و ‏فرهنگ سازمانی است(ریچارد ال دفت ،1381).‏

پنج گامی که روی مدیریت تغییر تاثیر می گذارد‏
کتابهای زیادی در مورد چگونگی ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد.

تئوری های جدید مدیریت تغییر به نظر می رسد که در فواصل کوتاهی و ‏به طور مرتب ارائه می شوند.به طور یقین چارچوب ها و رویکردهای نظری ارزشمند هستند ، اما وقتی شخص به موقعیت های واقعی ‏می نگرد جایی که تغییر سازمانی صورت گرفته است ، قابل مشاهده می شود که عوامل اساسی کمی ، تغییر را امکان پذیر کرده اند.

اساسا ‏تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد.‏
گامهایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولانی موقعیت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه ‏اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.‏ 

اساسا ‏تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد.‏ گامهایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولانی موقعیت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه ‏اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.‏ گام1 : درک آنچه نیاز به تغییر دارد درک تغییر به آسانی بیان آن نیست.

زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود.

اگر سود آوری ما دچار مشکل ‏است باید دید که منشا مشکل چیست؟

نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.‏ گام2: شفاف کردن فرایندهای تغییر اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست.

زمانی که مدیریت اعلام ‏می کند" به اصلاح عملکرد فروش نیاز داریم" آیا کافی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر ‏دارد؟

آیا قلمرو فروش نیاز به بازبینی دارد؟

آیا شرح شغل فعلی ، برای کارکنان مناسب است؟

آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟

معمولا بیشتر از یک بعد برای تغییر دادن وجود دارد.

برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر دهیم ممکن است ، یک تغییر ساختاری ‏نیاز باشد.

اگر یک سیستم ‏IT‏ ساختار گذارد که در این حالت معمولا به آموزش نیز نیاز می باشد.

ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از : استراتژی، ‏ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت ‏شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.‏ زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود.از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر ‏به بی ثباتی سازمان می گردد.

همچنین فرایند طولانی تغییر ، می تواند به فرسودگی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل ‏داخلی خود شود.‏ گام3 : تخصیص بهینه منابع یکی از بزرگترین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فرایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و ‏افراد را از کار روزانه شان بازداشت.

اما واقعیت آن است که به منظور موثربودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست ‏مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند.

بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی ‏نمی توانند همه کارها را انجام دهند.‏ مدیریت ارشد سازمان باید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی ‏اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظایف مدیران به دیگران اندیشید.

شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش ‏مدیریت جانشینی باشد.‏ گام4: به کارکنان توجه کنید.‏ در فرایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد.

روانشناسی تغییر کاملا مشخص است.

تغییر دارای ‏اصول کلی برای پیگیری می باشد.

ابتدا لازم است که کارکنان علت تغییر را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شاید لازم باشد که دلیل تغییر ‏ابتدا برای خودتان روشن شود.

به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است.

در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز ‏وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنها دانست.

بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ‏ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.‏ گام5 : از بالا رهبری کنید.‏ توصیه مشاوران ارشد مدیریت همواره این است که در فرایند تغییر نیاز به حمایت مدیریت ارشد سازمان می باشد.

به عبارتی دیگر ،باید ‏مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است.

شاید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنونی ، تنها تغییر ‏پایدار است.

واژه ژاپنی ‏Kaizen‏ یا بهبود مستمر روشی در تایید نیاز مستمر به تغییر است(‏Wasson,Robert and Miee,2004‎‏)‏ عاملان تغییر و مقاومت در برابر تغییر فرایند تغییر زمانی موثر تر است که یک "عامل تغییر" در سازمان وجود داشته باشد.

حضور پیشگامان تغییر ، فرایند و انجام فعالیت ها را ‏برای رسیدن به اهداف و کسب و کار تشویق می کنند.

عامل تغییر فرد یا گروهی از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغییر در ‏درون سازمان کار می کنند.

به عبارت دیگر ، عوامل تغییر، مسئول اداره کردن فرایند تغییر می باشند که ممکن است از درون سازمان مانند ‏مدیران و یا کارکنان باشند و یا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند.‏ به طور کلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر ،6 تاکتیک وجود دارد که شامل:‏ ‏-‏ آموزش و توسعه نیروی کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغییراتی که قرار است رخ دهد.‏ ‏-‏ درگیر کردن ذینفعان در تغییر از طریق مشارکت ‏-‏ حمایت در قالب مشاوره ‏-‏ پیوند دادن تغییر با پاداش و جبران خدمت ‏-‏ اجرای تغییر از طریق همکاری ‏-‏ و بالاخره اقدامات قهری مانند از دست دادن ترفیع یا تهدید به انتقال(‏Nixon,2004‎‏)‏ مدلهای تغییر مدل کرت لوین کرت لوین یک مدل سه مرحله ای برای تغییر ارائه کرده است که چگونگی آغاز ، مدیریت و تثبیت فراگرد تغییر را توصیف می کند.

قبل از ‏بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم.‏ ‏1-‏ فراگرد تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد.‏ ‏2-‏ فراگرد تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است.‏ ‏3-‏ افراد کانون تغییرات سازمانی هستند.‏ ‏4-‏ مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت.‏ ‏5-‏ تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است.‏ مراحل:‏ ‏1-‏ خروج از انجماد: این مرحله بر ایجاد انگیزش و آمادگی برای تغییر تاکید می کند.‏ ‏2-‏ تغییر: در این مرحله باید اطلاعات جدید ، الگوی رفتاری جدید ، برای کارکنان فراهم آورد.‏ ‏3-‏ انجماد مجدد: تغییر در حین فراگرد تثبیت به کمک کارکنان با تلفیق رفتارها و نگرش های تغییر یافته با شیوه های عادی انجام ‏کار هایشان پایدار می شود.(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏ مدل هفت مرحله ای تغییر کالب و فرومن در مدل تغییر خود هفت مرحله را در نظر می گیرند.

ویژگی مدل آنها در این است که این مراحل نباید لزوما در توالی یا به ‏طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله می تواند به طور همزمان رخ دهد.

آن ها مدل خود را توسط نمودار 1 ارائه می کنند(جزنی،1380).‏ نمودار1 :مدل هفت مرحله ای تغییر(جزنی ، 1380)‏ مدل سیستمی تغییر رهیافت سیستمی تصویر کلانی را از تغییر سازمانی ارائه می دهد و بر این باور است که هر تغییری چه بزرگ و چه کوچک ، یک تاثیر ‏آبشاری بر سازمان دارد.‏ اجزای اصلی سه گانه مدل سیستمی در نمودار 2 نشان داده شده است.‏ نمودار2 : اجزای اصلی مدل سیستمی(‏Krither,Kinikj,2004‎‏)‏ فناوری اطلاعات و کسب و کار‏ در اثر انقلاب اطلاعات، نوع کارها، مشاغل و مهارت‌ها تغییر کرده است.

چیزی که مسلم است، نقش ‏IT‏ در این تغییرات از اهمیت بیشتری ‏برخوردار می‌باشد.

براساس آمارها در سال‌های اخیر مشاغل مبتنی بر اطلاعات و خدمات مربوطه بالاترین درجه ایجاد شغل را به خود ‏اختصاص داده‌اند.‏ شرکتهای پیشرو در زمینه کسب و کار الکترونیک میان فن آوری اطلاعات، مدیریت تغییر ومدیریت بازار پیوند استواری برقرار می سازند .

‏میتوان گفت شرکتها یی که در زمینه تجارت الکترونیک فعالیت میکنند به دو گروه اصلی تقسیم می شوند: چابکها و کندرو ها ‏ چابکها گروهی هستند که کسب و کار اصلی خود را زودتر از رقیبان به حوزه ‏IT‏ وارد نموده اند.‏ کندرو ها گروهی هستند که دیرتر توانسته اند از ‏IT‏ استفاده کنند و در نتیجه کمترین بهره برداری را از آن نموده اند.

‏ چابکها فناوری اطلاعات را با آغوش باز پذیرفته ، و آن را فرصتی برای ارزیابی و بهسازی کسب و کار کنونی به حساب می آورند.

این ‏سازمان ها هرگز منتظر اعمال تغییر از سوی محیط نمی مانند و به تجربه های گوناگون دست می زنند تا به روند مناسب برسند.‏ کندرو ها به گونه ای دیگر با موضوع و دگرگونی روبه رو می شوند با انکار پدیده نو آغاز می کنند و به جای پرسش و جستجو در زمینه ‏توانمندیهای فناوری نوین آن را کم اهمیت جلوه می دهند.(کانتر ،1382)‏ بدیهی است که در زمینه کسب و کار سازمان هایی موفق خواهند بود که بتوانند از طریق بکار گیری فناوری اطلاعات تحولات بنیادین در ‏ساختار خود ایجاد نموده و با محیط متغیر انطباق ایجاد نمایند.‏ مدیریت تحول ، ‏IT‏ و کسب و کار‏ در محیط پویا و در حال تغییر امروزی ، شرکت ها برای بقا و حفظ موقعیت خود ناچار به تغییر هستند.

تغییر مدل کسب و کار مبتنی بر ‏مدیریت تغییر بر افزایش قابلیتها برای تغییر و یادگیری تاکید می کند، و شامل استراتژی ، فرایند های کسب و کار، ساختار، فرهنگ، ‏تکنولوژی اطلاعات و سیستم های مدیریتی می باشد.

به طور کلی می توان گفت در تغییر مدل کسب و کار باید تمامی ابعاد مرتبط با آن را ‏در نظر بگیریم و رویکردی سیستمی داشته باشیم.

استفاده از تکنیکهای مدیریتی فوق هر کدام به نوعی می تواند به درک درست از مدل ‏کسب و کار و تغییر موثر ان کمک کند.

مدیریت تغییر با ایجاد احساس نیاز و ضرورت برای تغییر در کارکنان آنها را درگیر فرایند تغییر می ‏نماید.

چشم انداز و ارزش ها را تبیین نموده و برای رسیدن به آنها برنامه ریزی کرده و ارتباطات و تعاملات موجود را تصحیح می نماید.

با ‏مقاومت ایجاد شده در برابر تغییر مقابله نموده و تعهد افراد به تغییر افزایش می دهد.

برای تشکیل و بازنگری تیمها، تعریف نقش و ‏مسئولیت هر یک از افراد و ارزیابی میزان پیشرفت از مدیریت پروژه می توان استفاده کرد.

برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک با تعریف ‏اهداف استراتژیکی ، شناخت فرصت ها و تهدید ها ، تجزیه و تحلیل ملزومات تغییر و تنظیم تغییرات هماهنگ با استراتژی های سازمان، ‏بسط و افزایش دانایی در سازمان،تبیین اصول سازمانی و روش های اجرایی و در نهایت طراحی مجدد فرایندها جهت رسیدن به سطوح ‏مطلوب ، سنجش عملکرد و بهبود مستمر فرایند به فرایند تغییر مدل کسب و کار کمک می کند.

از تکنیکهای مدیریت تکنولوژی هم می ‏توان برای هدایت و مدیریت زیرساختارها همچون آنالیز و طراحی ، هماهنگ نمودن سیستم های وابسته، اختصاصی سازی ، انتخاب نرم ‏افزار و نصب و سایر فعالیتهای تکنیکی در مورد سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژیکی استفاده نمود.(شکل 1)‏ شکل1: بررسی تاثیر مدیریت تغییرات سازمانی بر تعریف یا تغییر مدل کسب و کار سازمان برای اطمینان از تناسب بین اجزای مدل دو نوع کنترل کننده مهم وجود دارد: استراتژیکی و سازمانی.

تنظیم استراتژیکی برای تطبیق چشم ‏انداز استراتژیک با عملکرد سایر سیستم ها و بسط دانش موجود در سازمان، بهبود فرایندها،پروژه سازمانی ،و مدیریت تغییر سازمانی می ‏باشد.

در واقع بیانگر ضرورت تطبیق استراتژی ، ساختار،سیستم ها، سبک و فرهنگ در طول تغییر سازمانی است.

تنظیم سازمانی جهت ‏اطمینان از یکپارچگی فرایند های کسب و کار ، ماجول های یکپارچه سازی، و ساختار سازمانی از طریق مدل کسب و کار در سطح عملیاتی ‏بیان می گردد.‏ در طول پیاده سازی تغییر مدل کسب و کار ، سازمان تحولی بزرگ را می گذارند که باید از نظر استراتژیکی برای آن برنامه ریزی شود و بر ‏اساس آن عمل گردد.

بکارگیری مدیریت استراتژیک در برنامه های فرایند تغییر باعث استفاده بهینه از منابع کسب و کار و ‏IT‏ از طریق ‏طراحی رویه ها و جریان کارهای نوآورانه می گردد.

فرایند مدیریت استراتژیک ، در طول تغییر مدل کسب و کار شروع می شود و آنها ‏انتظار مزایای آنها را دارند.

این فرایند به افراد کمک می کند تا متوجه ضرورت تغییر بشوند و علاقه آنها جلب شود.

همچنین در طول تغییر ‏برنامه مدل کسب و کار،تغییرات فرایند های کسب و کار را باید با تغییرات سازمانی در سیستم های مدیریتی و ساختار تکمیل نمود.

نبود ‏مدیریت تغییر سازمانی مناسب اغلب باعث شکست پروژه تغییر شده است.

مدیریت تغییر سازمانی به همه جنبه های ‏فردی،اجتماعی،فرهنگی توجه دارد، و نیازمند پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد و انجام فعالیت های گوناگونی همچون بازنگری سیستم ‏پاداش،ارتباطات، تفویض اختیار، آموزش، ایجاد فرهنگ برای تغییر و شبیه سازی آمادگی سازمان برای تغییر ‏است.‏‎(Osterwalder,Pigneur,2002)‎ نتیجه گیری:‏ فرایند تحول سازمانی فرایندی بسیار پیچیده است که نیاز به تغییرات بلند مدت دارد.

به منظور اعمال این تغییرات در سازمان بایستی ‏فرهنگ سازمانی ،استراتژی ها، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تکنولوژی و اطلاعات نقش بنیادین ایفا می کنند.

این مساله زمانی از ‏اهمیت بیشتری برخوردار می شود که مدیریت تحول تغییرات بنیادین بر روی فرایندهای کسب و کار سازمان بگذارد.

به منظور تحول در ‏فرایندهای کسب وکار بایستی زیر ساختارهای اصلی آن فراهم باشد.

مهم ترین این زیرساختارها فرهنگ سازمانی مناسب و تکنولوژی ‏اطلاعات می باشد.

تکنولوژی اطلاعات به مثابه خونی در رگ سازمان می باشد که منجر می شود تا اطلاعات از بالاترین سطح به پایین ‏ترین سطح و برعکس در کوتاه ترین زمان ممکن انتقال پیدا کند.

این مساله منجر به تسریع شدن فرایند تحول سازمانی می گردد که نهایتا ‏سازمان قادر خواهد بود یک استراتژی کسب و کار مناسب را با توجه به محیط در حال تغییر تدوین نماید.‏ منابع استیفن رابین ،"مبانی رفتار سازمانی"، ترجمه پارساییان و اعرابی، چاپ پنجم،تهران ، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ،1381،.‏ وندال ،فرنچ و سسیل،اچ.بل."مدیریت تحول در سازمان"،ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد،چاپ دوم ، تهران،انتشارات ‏صفار،1380.‏ پیتر سنگه." رقص تغییر"، ترجمه مهندس حسین اکبری و مسعود سلطانی،چاپ اول ،تهران،1383.‏ ریچارد ال دفت،"تئوری و طراحی سازمان،ترجمه پارسیان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،1381، جزنی،نسرین،"مدیریت منابع انسانی"،نشر نی، 1380‏ Ganon,Martin.Understanding Global Cultures.

Sage.Thousand Oaks,1994‎ Wasson,Robert and Miee."Five Steps".engineering Management,(February/March ‎‎2004),pp14-15‎ Len,Nixon."Change Management: Theory and Practice".no1(March 2004),pp1-4‎ Robert Krither,Angelo kinikj,"Organizational behavior",Mc Growh,2004.pp432‎ Osterwalder,A.Pigneur,Y.2002,"An e-business model ontology for modeling e-‎business",proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19‎