امروزه مشتریان دامنه توقعات وانتظارات خویش را در مورد کیفیت، قیمت کالا وارائه سریع خدمات به شدت بالا برده اند.
بررسی ها نشان می دهد اگر سازمانی نتواند از عهده این انتظارات برآید مشتریانش به سوی شرکت های رقیب میروند.
بنابراین در عرضه ی رقابت سازمانها برای حفظ بقاء شان نیازمند ارائه سریع خدمات وکالا با کیفیت مطلوب وقیمت ارزان تر می باشند
توانمندسازی نیروی انسانی یکی از اعجازآورترین رویکردهای توسعه منابع انسانی می باشد که منجر به بالندگی نیروی انسانی در سازمان می گردد.
توانمند سازی یک حرکت دائمی است و اهمیت آن همواره روبه افزایش است چرا که اساس توسعه در کسب وکار امروز همگام بودن با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای تکنولوژی و تقاضاهای محیط رقابتی می باشد.
سازمانها نیازمند افرادی هستند که بتوانند بهترین استفاده از تکنولوژی پیشرفته را ارائه دهند و نوآوریها را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند(Smiet,2000,14 jane) .
چالزهنری(1995) متذکر می شود که منابع مرسوم و سنتی ثروت (زمین، مواد خام، تکنولوژی وحتی کارگران غیرماهر) را در مواقع لزوم می توان خرید، عاملی که بدون آن نمی توان کارکرد نیروی انسانی توانمند است که می تواند از همه این منابع برای دستیابی مزایا به راحتی استفاده کند.
هدف توانمند سازی این است که مغزهای افراد را همانند بازوانشان به کار بیندازد.
توانمند سازی اشاره به یک حس درونی در افراد دارد که باعث می شود آنان به طور مستقل تصمیماتی را در فرایند کار خویش اتخاذ نمایند.
(mike van and laurie Thomas, 1995,5)
اهمیت وتعریف مسئله:
توانمند سازی کارکنان تکنیک جدیدی است که برای افزایش بهره وری، از طریق بالا برده تعهد کارکنان نسبت به سازمان و بالعکس موارد استفاده مدیران قرار گرقته است.
این شیوه، روش ارزشمندی است که بین کنترل کامل مدیریت و آزادی عمل کارکنان توازن برقرار می کند.
چنانچه مدیریت، کنترل کامل اعمال می کند علاوه بر اینکه حس ابداع و ابتکار و نوآوری از کارکنان سلب می شود حجم کار مدیر افزایش می یابد و کارکنان متکی به غیر(به جای متکی به نفس و قائم به ذات) بار می آورد.
آزادی کامل کارکنان ممکن است به بی نظمی و از هم گسیختگی منجر شود و موجب دوباره کاری و تداخل وظایف گردد.
حاصل هر دو کار آن است که از منابع سازمانی(مادی و معنوی) حداکثر استفاده به عمل نمی آید و به جای بازدهی و اثربخشی دچاراختلال می شود.
توانمندسازی کارکنان که بین دو عنصر مزبور تعادل برقرار می کند وسیله ای است که هدف های فردی و سازمانی را همسو می سازد و کارکنان باور می کنند که رشد و پیشرفت سازمانشان منافع آنان را نیز دربر دارد.
سیر تاریخی توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی ابتدا در علم جامعه شناسی لوین(1951) وبحث غنی سازی هرتزبرگ (1968-1959) در افزایش کنترل وتصمیم گیری یک فرد در کار وپژوهش در مورد از خود بیگانگی توسط سی من(1959) مطرح گردید.
بعلاوه کانتر وتانن باوم (1968)، توانمندسازی را بعنوان مشارکت در قدرت وکنترل که اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد، مطرح می کنند.همچنین بک هارد(1969) و نیلسون(1986) که بعد گروهی آن را بررسی کرده اند وبحث مشارکت کارکنان توسظ لاولر(1992) همگی در شکل گیری مفاهیم توانمدسازی مشارکت داشته اند واز پیشگامان نظریه پردازی در حوزه توانمندسازی محسوب می شوند.
کانتر(1977)، بلاک(1987) و بنیس(1989) راهبردی که زیردستان را بعنوان جز اثربخش سازمانی یا مدیریتی توانمند می کند، توانمدسازی نامیده اند.سولیوان(1994) عنوان میکند که تاسال 1990 از توانمندی بعنوان مدیریت مشارکت جو، مدیریت کیفیت جامع(ٰTQM)، توسعه فردی، حلقه های کیفیت وبرنامه ریزی راهبردی سخن به میان آمده است.از سال 1990 به بعد تعاریف دقیق تری از توانمندسازی ارائه شده وجنبه فردی وسازمانی آن مطرح شده است.(احمدی،صفری،نعمتی،1389، 18-17)
تعاریف توانمندسازی
واژه ی انگلیسی Empower در فرهنگ فشرده ی آکسفورد ((قدرتمندشدن، مجوز دادن، قدرت بخشیدن وتوانا شدن)) معنا شده است.
این واژه در اصطلاح، دربرگیرنده ی قدرت وآزادی عمل بخشیدن برای اداره ی خود است ودر مفهوم سازمانی به معنای تغییر درفرهنگ وشهامت در ایجاد وهدایت یک محیط سازمانی است؛ به بیان دیگر، توانمندسازی به معنای طراحی ساختارسازمان است، بنحوی که درآن افراد ضمن کنترل خود،آمادگی پذیرش مسئولیت های بیشتری رانیز داشته باشند.
توانمندسازی درکارکنان شرایطی راایجاد میکند که آنان زندگی کاری خود را در پرتوآن کنترل میکنند وبه رشد کافی برای پذیرش مسئولیت های بیشتر درآینده دست می یابند.
بلانچارد می نویسد بسیاری از مدیران به توانمنسازی از این دیدگاه می نگرند که به افراد قدرت تصمیم گیری میدهد.بسیاری از کارکنان نیزمنظور از توانمندسازی را کسب آزادی بی قیدوشرط برای اجرای هرکار می دانند.همچنین توانمندسازی آزادکردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز است.توانمندسازی به معنای قدرت بخشیدن است واین یعنی به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند، برناتوانی یادرماندگی خود چیره شوند، در فراد شور وشوق فعالیت ایجاد وانگیزه های درونی آنان را برای انجام دادن وظیفه بسیج کنیم.
باروج میگه توانمندسازی فقط کلامی جدید نیست، بلکه مقدمه ی تصوری از تمایلات جاری علم مدیریت اخیر است؛ حکایتی از کار با مردم وتغییرجهت سبک مدیریت از بالا به پایین است که امروزه با مطرح شدن بحث های جدیدی نظیرمهندسی مجدد وتغییر ساختار براهمیت آن افزوده شده است.(ابطحی، عابسی، 1386، 3-1) چرا توانمند سازی؟
کارکنان توانمند برای سازمان وخودشان مفید هستند.
آن ها بهترین پیشنهادات خود را توام با احساس مالکیت، هیجان وغرور در محیط کار مطرح میکنند وبه شدت هدف مدار ومشارکت جو می باشند.بطوریکه منجر به بهبود فرایند عملکرد وسیستم ها می شود.
آنان نسبت به کارشان مسئولانه تر برخورد کرده وعلایق خود را معطوف سازمان می نمایند.
در یک محیط توانمند، مدیران بجای آنکه فکرشان را صرف مسائل حاشیه ای کنند، باید فقط به فکر کارکنان باشند.(آقایار،1386،88) بهتری زمان برای توانمندسازی کارکنان با مشتریان در تماس مستقیم باشند.
نوآوری، ابتکار وخلاقیت برای سازمان اهمیت داشته باشد.
فن آوری پیچیده باشد.
فرایندهای انجام کار به سرعت در حال تغییر باشند.
شرایط محیطی نامطمئن است وباید دستخوش تغییر شود.
کارکنان نیازمند تشویق باشند.
کارکنان در کانون توجه قراربگیرند.
کنترل غیر مستقیم ومستمر کارکنان غیرممکن باشد.
سازمان قلبا خواهان رشد وپیشرفت کارکنان بوده وشرایط لازم را مهیا سازد.
کارکنان از همه نظر( روحی، روانی ومهارت) آمادگی لازم برای تواناسازی را داشته باشند.
زمانی که بخواهند از قدرت ابتکار، خلاقیت وافزایش احساس تعهدکارکنان بهره مندشوید.
کاهش لایه های سازمانی به منظور مسئولیت واثربخشی هزینه ها وکاهش آن مد نظر باشد.
مدیران ارشد بخواهند از کارهای روزمره وعادی تاریخ به برنامه های استراتژیک بپردازند.(آقایار،1386، 170-169) چرا سازمان ها نیازمند کارکنان توانمند هستند؟
امروزه مشتریان دامنه توقعات وانتظارات خویش را در مورد کیفیت، قیمت کالا وارائه سریع خدمات به شدت بالا برده اند.
بنابراین در عرضه ی رقابت سازمانها برای حفظ بقاء شان نیازمند ارائه سریع خدمات وکالا با کیفیت مطلوب وقیمت ارزان تر می باشند.مدیران باید محیطی توانمند برای کارکنان فراهم آورند.با تفویض اختیار وقدرت تصمیم گیری به کارکنان، توانمندسازی کامل بدست نمی آید.بلکه توانمندسازی آزادسازی مهارت، تجربه ونیروی انگیزشی موجود در کارکنان است که تاکنون بصورت نهفته در آنان دست نخورده باقی مانده است.باید توجه داشت اگر کارکنان غیر توانا در محیط یا سازمان توانمند قرار بگیرد میتواند خطرآفرین باشد بهمین علت وجود کارکنان غیر توانا میتوانند موجب شکست ونابودی سازمان های توانمند شوند.(آقایار،1386، 25-24) ده روش عالی توانمندسازی کارکنان اجازه دهید کارکنان فعالانه در گروهها واهداف سازمان مشارکت نمایند.
اجازه دهید کارکنان بهترین روش انجام کار را خودشان پیشنهاد دهند.
تقویت مثبت فراهم کنید.
مسئولیت ها را به روشنی تفویض کنید وبه کارکنان اختیارات متناسب با مسئولیت بدهید.
ارتباطات شفاف برقرار کنید.
نشان دهید به کارکنان خود اعتماد دارید.
گوش کنید، گوش کنید، گوش کنید.
نسبت به بهبود کارراهه ی کارکنان سهیم باشید.
بگذارید کارکنان در کسب موفقیت ها به شما کمک کرده وسهیم باشید.
مربی باشید.
.(آقایار،1386،29-27) مفروضات توانمندسازی هرفرد وتیمی در سازمان تا اندازه ای توانمندی دارد؛ چرا که اگر چنین نبود، هیچ کاری انجام نمی شد.
هرفرد وتیمی نفوذ مبتنی برصلاحیت را نیز تاحدودی اعمال میکند.این نشانه ی توانمند شدن است.فرایند توسعه وگسترش توانمندسازی، تداوم آن چیزی است که قبلا وجود داشته است.
توانمندسازی ابتکار عملی است که می تواند سازمان ها را به منظور حفظ وبهبود توانایی شان در رقابت وبقا کمک کند.توانمندسازی فقط شیوه ی هدایت کسب وکار، وانجام دادن کار یا اداره کردن موسسات را ارائه نمی دهد، بلکه کارکردن در تیم ها را بهترین شیوه ی انجام دادن کار می داند.همیشه زمان هایی فرا می رسند که رهبری و سرپرستی به رفتارهای مدیریت سنتی نیازمند باشند؛ اما این رفتارهای سنتی در زمینه ی یک نیروی کار توانمند کمتر تکرار می شود.
رابطه ی توانمندسازی با توسعه وبکارگیری نفوذ مبتنی برصلاحیت، نسبت به توزیع قدرت بین افراد ویا گروه ها به منظور یافتن شیوه ی انجام دادن کار،نسبتا بیشتر است؛اما این ارتباط بین توانمندسازی وبهبود مستمرعملکرد همیشه به منزله ی محور توانمندسازی حفظ نشده است ومی باید تاکید وتقویت گردد.
توانمندسازی بیش از دادن اجازه به کارکنان برای انجام دادن وظایفشان یا دادن اطمینان به افراد برای داشتن حداکثر کنترل برکارشان است.
آن به معناس شروع فرایندی است که کارکنان را برای کشف یا خلق شایستگی های جدید ویافتن شیوه های نو در بکارگیری این صلاحیت ها در سراسر حوزه ی ماموریت ها وفرایندهای مرتبط با فعالیت سازمان هدایت میکند.
توانمندسازی غالبا به این مفهوم نیست که تصمیمات بهتر نتیجه می دهند وبه سهولت به راهبردهای معین منجر میشوند.
اگر بخواهیم کوشش های زاید را در سازمان به حداقل برسانیم، می باید چنین تعریفی را ارائه کنیم.
توانمندسازی ممکن است همانند هرفعالیت دیگر انسانی بدون احساس مسئولیت باشد.بنابراین، می باید همیشه به نفوذ مبتنی بر صلاحیت مشروط گردد.
توانمندسازی ممکن است بصورت واکنشی، پاسخی به تحولات جدید مانند کوچک کردن یا ساختاردهی مجدد سازمان ها باشد یا می تواند بطور فعال در استفاده کامل تر از صلاحیت کارکنان مطابق با ساختارهای سازمانی جاری به مرحله ی اجرا در آید.
توانمندسازی، هم از طریق فرایندهای رسمی وهم غیررسمی حاصل می شود.
هر دو مورد نیازند وبا هم تعامل دارند ویکدیگررا تقویت می کنند.هر تعاملی که بین سرپرست وکارمند رخ می دهد، فرصت بالقوه ای برای توانمندسازی دو جانبه است.
همچنین توانمندسازی مستلزم تغییرات ساختاری ونظامی در سازمان، از جمله کوتاه کردن خطوط ارتباطات واصلاح نظام پاداش است.(ابطحی، عابسی، 1386، 29-27) الزامات توانمندسازی ارزش ها؛ برای شرکت ها وسازمان هایی که قصد انتقال به شیوه ی مشارکتی اداره کردن دارند، ارزش ها عمده ترین نکته هستند.ارزش ها دو نوع میباشند: ارزش های استبدادی؛ارزش هایی که رهبران قدرت طلب وپیروانشان،آن ارزش ها را برمنافع شخصی خود به کار میگیرند ارزش های مشارکتی:ارزش هایی که برای کار مشارکتی موفقیت آمیز به کار گرفته می شوند.
ساختارها؛ ساختار برای ارزش ها ومناسبات، چارچوبی را بوجود می آورد که بیشتر شبیه دیوارها، درها وپنجره های یک خانه یا همانند گذرگاهی عمل میکند وراه هایی را برای جریان اطلاعات می آفریند ودرباره ی اعمالی که سازمان راجه به آن اطلاعاتی دارد، افراد را راهنمایی میکند.
رهبری؛ برای اینکه بتوانیم کارکنان توانمند داشته باشیم، باید شیوه ی رهبری، مشارکتی باشد تا کارکنان با شناختن نقاط قوت وضعف یا فرصت ها ومحدودیت ها بتوانند در تصمیم گیری سازمانی حضور داشته باشندوبه مدیران در برنامه ریزی وتصمیم های کلان کمک کنند.
فرایندها؛ هشت فرایند وجود دارد که میتواند سازمان را به یک سازمان مشارکتی با کارکنان توانمند تبدیل کنند؛ فرایندهایی که در آن ها باید؛ سعی شود تمامی افراد را در سازمان ودرامور مشارکت داد تا آنان فکر کنند که خودشان مدیر هستند راهبردها در سازمان توسعه داده شود از راهبرد ارتباط در سازمان استفاده شود در بودجه ها وبرنامه های عملی، دیدگاه های کل افراد سازمان در نظر گرفته شود هدف های فردی در سازمان تقویت شود تصمیم گیری ها بصورت مشارکتی باشد بررسی کارها بصورت مشارکتی باشد بحث درباره بررسی عملکردها به صورت گروهی ومشارکتی باشد توزیع اطلاعات؛ در بین کارکنان میتواند کارکنان را از مسائل و رخدادها آگاه سازد وآنان را به افرادی توانمند تبدیل کند.
مناسبات وهمکاری؛ اگر سازمان بخواهد مشتری مدار باشد، لازم است که تمامی مناسباتش مشارکتی باشد؛ زیرا مشتری مداری را تنها می توان از طریق مناسباتی مستقل وبهم وابسته بدست آورد که شالوده ی مشارکت را تشکیل میدهد پرورش شایستگی؛قطعا همه افراد در درون خود شایستگی هایی دارند که برای توانمند کردن ایشان باید این شایستگی ها را پرورش داد.برخی از شایستگی های محوری عبارتند از؛ توانایی خود مدیری تفکر انتقادی مهارت های برقراری ارتباط قابلیت یادگیری دوجانبه تصمیم گیری انعطاف پذیر نظارت ها؛ نظارت در عرصه ی مشارکت، قدرت واطلاعات را به عده ای محدود نمی کند وتوازن را بین ثبات وتغییر که سازمان را برای بقا وحرکت توانمند میکند، برقرار می سازد پاداش ها؛ مشارکت مستلزم آن نیست که به همه دستمزدی یکسان پرداخت شود.پایه دستمزد باید برای کسانی بالا باشد که دارای تخصص ومسئولیت پذیری بالاتری هستند .(ابطحی، عابسی، 1386، 36-29) رویکردهای توانمندسازی رویکرد ساختاری(توانمندسازی نرم یا درونی)؛در این رویکرد بیشتر به این موضوع توجه شده است که مدیران چه ابزار و وسایلی را تهیه کنند تا کارکنان در سازمان، از آن طریق یا از طریق زمینه هایی که در محیط فیزیکی کار فراهم می شود،به توانمندسازی دست یابند.در این دیدگاه توانمندسازی روندی از بالا به پایین دارد.
جنبه درون فردی توانمندسازی(توانمندسازی سخت یابیرونی)؛ توانمندسازی بعنوان یک عامل زیربنایی در بهبود وتوسعه فعالیت های سازمان مدنظر قرار داده اند که رابطه مستقیمی با شیوه نگرش،احساس وادراک فرد از محیط کاری دارد.به عقیده این گروه ایجاد یا تقویت احساس توانمندی ذهنی در ابعاد مختلف منجر به توانمندی میشود، این نگرش روندی از پایین به بالا دارد.
اتکا تنها به یکی از این دو رویکرد هرگز به موفقیت فرایندتوانمندسازی منجر نمی شود.یک فرایند موفق، تلفیقی از دو رویکرد فوق است.در واقع این دو دیدگاه لازم وملزم یکدیگرند.
(احمدی،صفری،نعمتی،1389،51) دلایل توانمدسازی افزایش رقابت اثرات فناوری برمحیط کار ضرورت پاسخگویی سریع به نیازهای مشتریان وتقاضا برای کیفیت برتر موفقیت برنامه های مدیریت کیفیت جامع(TQM) نیاز به کارکنان با مهارت بالا ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها.(ابطحی، عابسی، 1386، 40-37) پیش نیازهای، نشانه ها وپیامدهای توانمندسازی هرم توانا سازی کارکنان هشت گام توانمندسازی از دیدگاه "هری رومن" عبارتند از؛ گام اول: تفویض اختیار کنید گام دوم: انگیزه رهبری بوجود آورید گام سوم: ارتباطات عمودی را گسترش دهید گام چهارم: محیط کاری خلاق را تشویق کنید: مشاغل ذاتا خلاق نیستند.
در محیط کار رابطه ی مستقیمی میان توانایی، خلاقیت و موفقیت کارکنان وجود دارد.
کارکنان وقتی خلاقند که محیط آنان ویژگی های زیر را داشته باشد؛ افراد را ترغیب کنید کار جدید انجام دهند از تغییر استقبال کنید همواره سعی کنید ورودی وبازخورد( پس خوراند) مثبت بجای منفی ارائه نمائید به مهارت ها واستعدادها احترام بگذارید کانال های ارتباطی باز وآزادانه و دو سویه فراهم سازید دستاوردها و موفقیت ها را گرامی داشته و پاداش دهید گام پنجم: رشد حرفه ای را گسترش دهید: توسعه حرفه ای در شکل های مختلف ظاهر می شود وشامل موارد زیر است: رشد فنی و تخصصی توسعه وگسترش مهارت های رهبری یا مدیریتی آموزش های چند بخشی که از آن بتوان در چند حرفه استفاده کرد مشارکت گروه های حرفه ای گام ششم: منابع لازم را فراهم سازید: داشتن منابع مناسب باعث می شود که کارکنان مختلف وظایف خود را به بهترن نحو انجام دهند.این منابع عبارتند از: سرمایه ومنابع رسمی مالی افرادی که نقش خود را می شناسند و مطابق آن عمل می کنند شبکه های ارتباطی میان واحدها برقراری تماس های خارجی برای جلب حمایت های لازم و منابع اضافی گام هفتم: پاداش داده و قدر شناسی کنید: به کارهای خوب باید پاداش دهید.
پول همیشه بهترین عامل یا پاداش برای اینکه افراد وظایف خود را بخوبی انجام دهند، نمی باشد.را ه های فراوانی برای پاداش و قدردانی از کارکنان وجود دارد حتی اگر سازمان با محدودیت بودجه مواجه باشد.
چنین پاداش هایی می تواند شامل موارد؛ تغییر در موقعیت، شغل و مسئولیت ها گسترش وظایف شغلی آزادی در شغل پرداخت های جبرانی بابت ایام عدم کارکرد پاداش در قبال نوشتن مقاله فراهم نمودن دوره های تحصیلی بالاتر یا دوره های آموزشی ضمن خدمت اختصاص منابع اضافی وکارمندان بیشتر فراهم آوردن فرصت برای ارائه طرح های جدید گام هشتم: اعتماد بوجود آورید.اگر بعنوان مدیر می خواهید در سازمان اعتماد سازی کنید اقدامات زیر را انجام دهید: به تعهدات وقول های خود پایبند باشید با برقراری ارتباط باز، با کارکنان صداقت خودتان را نشان دهید شنونده خوبی باشید رازدار باشید در دسترس باشید احترام بگذارید منصف ومصمم باشید مشارکت کنید وهمواره بدنبال یافتن راه هایی برای کمک باشید از بهانه تراشی وملامت دیگران پرهیز کنید پاسخگو باشید به موفقیت های فردی و حرفه ای کارکنان توجه کنید بجای اهداف فردی بر اهداف مشترک تمرکز کنید همه کارکنان را به یک چشم ببینید تبادل اطلاعات کنید (آقایار، 1386، 42-34) دیدگاه های مختلف توانمندسازی دیدگاه عقلایی؛ فرایندی است که یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را بازیر دستان تسهیم میکند دیدگاه صاحب نظران رویکرد انگیزشی؛ توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد.
دیدگاه فوق انگیزشی؛ توانمندسازی فرایندی برای ایجاد انگیزه ی کاری درونی از طریق آماده سازی محیط وایجاد مجرای انتقال برای احساس خود-اثربخشی وانرژی بیشتر است.
دیدگاه روان – سیاسی؛ برای درک اهداف ومفاهیم توانمند سازی لازم است اصل تفکر را در تاریخ فکری وسیاسی غرب درک کنیم.
دیدگاه روان- نمادین؛ توانمندسازی علاوه بر افزایش احساس عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده ها می شود.
دیدگاه رابطه ای(چندبعدی)؛ بکارگیری فرایندهای جدید وتوزیع قدرت، باعث توانمندسازی افراد می گردد.
رویکرد روانشناختی؛ نظریه پردازان این رویکرد که در راس آنان توماس و ولتهاوس قرار دارند، معتقدند توانمندسازی موضوعی چندوجهی است ونمیتوان صرفا بر پایه یک مفهوم خاص به بررسی آن پرداخت.به باور آنان توانمندسازی فرایند افزایش انگیزش درونی وظایف محول شده به کارکنان است که دریک مجموعه از ویژگی های شناختی( موثربودن، شایستگی، معنادار بودن وحق انتخاب) متجلی می گردد.(ابطحی،عابسی،1386، 66) ضرورت توانمندسازی کارکنان پیروزی وبرتری در مدیریت دیگران اهمیت شناخت کاستی ها ترس از شکست شرایط و ویژگی های کاری جدید توسعه همکاری مرگ نظام مدیریتی پدر- فرزندی مراحل اشتراک مساعی ((احمدی،صفری،نعمتی،1389، 85-79) برنامه های توانمندسازی برای توانمندسازی کارکنان باید در هریک از عناصرزیر تغییراتی، کلی وبنیادی به وجود آورد؛ طرز تلقی ونگرش ساختار سازمانی روابط نگرش، مقدمه ی شروع رفتار است.به نظر کرچ- کراچفیلد وبالاکی عوامل تکوین وشکل گیری نگرش به چهار دسته تقسیم بندی می گردند؛ آنچه نیازهای شخصی را برآورده می کند.
تعلق گروهی درباره ی کسب اطلاعات درباره موضوع یا شیء یا فرد خاص شخصیت فرد باید توجه داشت که تغییر در نگرش وطز تلقی افراد، فرایندی زمان بر وطولانی است ودر فرایند توانمند سازی سه تغییر عمده باید در طرز تلقی هر فرد وسازمان ایجاد شود.این سه تغییر عبارتند از؛ تغییر در روش تغییر در مسئولیت تغییر در یادگیری( ابطحی،عابسی،1386، 137-135) برنامه های توانمندسازی غنی سازی شغلی؛ شامل مشارکت فعالانه کارکنان سطوح پایین سازمان در تصمیماتی است که مربوط به حوزه وظایف کاریشان میشود.ایده ی غنی سازی شغلی برپایه این فرض است که افزایش تخصص وساده سازی کارها در صنایع نوین منجر به یکنواختی، خستگی ونارضایتی عمومی شده و رفتراهای کاری نامطلوب از قبیل غیبت ، تاخیر وجابه جایی شغلی را در پی داشته است.غنی سازی شغلی به همراه سلف های خود یعنی توسعه شغلی وگردش شغلی تلاش می کنند تا روند تخصصی شدن را از طریق دادن وظایف مختلف بیشتری که کارکنان مدعی آن هستند ومنجر به اثربخشی آن ها خواهد شد، دگرگون سازند.
نظام پیشنهادها؛ برنامه پیشنهادهای کارکنان یک تلاش رسمی برای استخراج ایده های عملیاتی مفید از افراد یا گروه های کارکنان است.این اعتقاد وجود دارد که نظام پیشنهادها از یک ظرف باعث صرفه جویی در هزینه ها، بهبود بهره وری وافزایش سودآوری سازمان ها شده واز طرف دیگر، باعث رشد وپرورش ایده پردازی کارکنان خواهد شد.
تیم سازی؛ به تصور بسیاری از سازمان ها ساختار مبتنی برتیم آخرین راه حل باقیمانده برای رفع مشکلات سازمانی ناشی از تغییرات محیطی است،در واقع آن ها بخوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند شده خطوط مقدم که در قالب تیم ها ایفای نقش می کنند، بهترین شیوه برای واکنش سریع به تغییرات محیطی است.کار تیمی قابلیت های خلاقیت، نوآوری وحل مشکل را در کارکنان بارور ساخته ویک چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری وکاهش هزینه ها،فراهم می آورد.
هدف گذاری مشارکتی؛ سازمان ها زمانی می توانند به نسبت بهترین استفاده شان از استعدادها وانرژی خلاق کارکنان امیدوار باشند که افراد نسبت به اهداف سازمان ونقش خود در تعیین آن اهداف شناخت وآگاهی داشته باشند.
اگر اهداف به تنهایی ازجانب مدیران تعیین شوند؛ زیردستان کمتر به آن تعهد داشته وبرای دست یابی به آن تلاش کمتری خواهند کرد.بهمین دلیل بسیاری از سازمان ها در تلاش اند تا به موازات حرکت در جهت تصمیم گیری مشارکتی، از مشارکت کارکنان در تعیین اهداف سازمان نیز بهره مند شوند.برطبق تئوری هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهند داشت.
(احمدی،صفری،نعمتی،1389، 202-195) سطوح توانمندسازی ویلسون ویلسون با توجه به دو عامل رشد افراد وتوسعه ی سازمان، چهار سطح را برای توانمندسازی سازمان معرفی می کند.این سطوح عبارتند از؛ سطح کار سطح محل کار سطح واحد سطح سازمان(ابطحی،عابسی،1386، 139-138) سطوح توانمندسازی باون ولاولر همچنین از دیدگاه باون ولاولر سه سطح مختلف برای برنامه های توانمندسازی وجود دارد.این سه سطح عبارتند از؛ برنامه های توانمندسازی سطح پایین برنامه های توانمندسازی سطح متوسط برنامه های توانمندسازی سطح بالا (ابطحی،عابسی،1386، 141-140) سازوکارهای توانمندسازی از نظر آلفرد باندورا برای ایجاد وتقویت توانبخشی کارکنان باید عوامل ذیل را در نظر گرفت: ارتقای مهارت شغلی واگذاری اختیارات( تفویض اختیار) ایجاد الگوهای موفق کاری دسترسی به اطلاعات بکارگیری محرک ها وتقویت کننده های اجتماعی حمایت های احساسی ومعنوی پارادایم مدیریت وارزیابی میزان توسعه (ابطحی،عابسی،1386، 148-144) سازوکارهای توانمندسازی دنیس کینلا سه راهبرد را برای توانمندسازی به شرح ذیل معرفی میکند؛ بازخورد تیم سازی یادگیری مدل های توانمند سازی (ابطحی، عابسی،1386،190) (ابطحی، عابسی،1386، 238) معایب توانا سازی کارکنان کارکنان ار قدرت بدست آمده سوء استفاده کنند مسئولیت ها خارج از توان آن ها باشد کارکنانی که صرفا به موفقیت خودشان بجای گروه فکر میکنند، ممکن است گروه ها را رها سازند هزینه های آموزش وتوسعه کارکنان موجب افزایش هزینه های سازمان شود چون کارکنان از انجام کارهای عادی و روزمره منفک می شوند، ممکن است زمان زیادی صرف شود امکان بروز جنگ قدرت میان کارکنان، گرو های کاری وافزایش تضاد وجود دارد بعضی از کارکنان دانش وآگاهی کافی برای اتخاذ تصمیمات مربوط بکار را ندارند تصمیمات ممکن است ناشی از شخصیت کارکنان باشد تا دلایل منطقی .(آقایار،1386، 74-73) مزایای توانمندسازی کارکنان افزایش آموزش ودانش شغلی کارکنان افزایش میزان تشریک مساعی کارکنان مشارکت کارکنان در تعیین اهداف افزایش احترام متقابل کارکنان بایکدیگر و در گروه افزایش قدرت کارکنان مساوی است با کاهش غیبت وبهره وری بیشتر افزایش رضایت شغلی کارکنان افزایش عمقی قابلیت در بین کارکنان ودر مرحله دوم آموزش مربوط به چند شغل کاهش تضاد با مسئولین و مدیران اجرایی کاهش سمت های سازمانی مدیریت میانی، یا بعبارتی کاهش هزینه های سازمان کارکنانی که در تصمیم گیری ها شرکت میکنند به احتمال قوی در مقابل تغییرات، مقاومت نمی کنند وبا آن موافق هستند.(آقایار،1386، 75-74) دام های توانمندسازی دام های درونی تعریف توانمندسازی به اختیارات بی حد ومرز ارتباط بین توانمندسازی واستقلال یا خودکفایی ارتباط بین توانمندسازی واختیارات مدیریتی انتظار تعهد از کارکنان دام های بیرونی تعدیل نیروی انسانی سازمان ها تغییر مدیریت ارشد سازمان توسعه ویا ادغام (ابطحی،عابسی،1386، 261-253) انواع موانع توانمندسازی (احمدی،صفری،نعمتی،1389، 273) منابع توانا سازی کارکنان وتوانمندسازی سازمان.
آقایار،سیروس.
1386 توانمندسازی کارکنان.
ابطحی،حسین- عابسی، سعید.
1386 مدیریت توانمندسازی کارکنان.
احمدی،پرویز-صفری کهره ، محمد-نعمتی، سمیه.
1389 موانع ساختاریسبک سرپرستیتمرکز زیاد منابع سازمانی ضعف نظام ارتباطات سازمانی بوروکراسی شدید سازمانی عدم رقابت تغییرات شدید سازمانیسبک مدیریت دستوری(کنترل شدید) نگرش منفی به کارکنان(تاکیدبرشکست های آن ها) کمبود منابع برای فعالیتنظام پاداشطراحی شغلمتنوع نبودن نظام پاداش پایین بودن ارزش های مشوق های پاداش فقدان نظام پاداش براساس نوآوریابهام در نقش فقدان آموزش ومهارت لازم برای کارکنان شفاف نبودن اهداف اختیار کم تنوع پایین وظایف فقدان مشارکت در برنامه ها تکراری بودن مشاغل قوانین بیش از حد بی معنی بودن مشاغل