بهره‌وری یکی از دیرپاترین مفاهیم در محاسبه هزینه‌های تعداد بر نیروی کار یک کارخانه است.
همچنان که رقابت جهانی‌تر میشود؛ نوآوری و خلاقیت نیز از سطح بنگاه - بنگاه به سطح زنجیره تأمین - زنجیره تأمین جابجا میشود.
افزایش مزیت رقابتی تنها در صورتی حاصل میشود که تمامی بازیگران زنجیره تأمین کاملاً با یکدیگر هماهنگ باشند.
مدیریت زنجیره تأمین (SCM) در برگیرنده تمامی برنامه‌ریزی‌ها و مدیریت فعالیت‌هایی است که در تدارک, تأمین, تبدیل و هماهنگی‌های لجستیکی می باشد.
از این منظر, مدیریت زنجیره تأمین شامل همکاری و هماهنگی با شرکای زنجیره نیز -که می‌توانند تأمین‌کنندگان, واسطه‌ها, ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث و مشتریان باشند- خواهد بود.
در واقع مدیریت زنجیره تأمین, وظیفه یکپارچه‌سازی عرضه و تقاضا را در داخل و میان شرکتها را بر عهده دارد.
مدیریت لجستیک بخشی از SCM که وظیفه اصلی آن برنامه ریزی, اجرا وکنترل جریان مستقیم و معکوس مواد , کالاها و اطلاعات مرتبط و ذخیره سازی آنها به گونه ای کارا و اثر بخش میان نقطه مبدأ و نقطه مصرف به منظور برآوردن الزامات مشتری می باشد.
فعالیتهای مدیریت لجستیک نوعاً شامل مدیریت حمل و نقل ورودی و خرو‌جی , مدیریت ناوگان حمل , انبارداری , جابجایی مواد و کالا اجرای سفارش , طراحی شبکه لجستیک مدیریت موجودی برنامه ریزی عرضه و تقاضا و مدیریت اشخاص ثالث تأمین کننده خدمات لجستیک است.عملکرد لجستیک تا حدودی شامل تدارک و‌خرید, برنامه‌ریزی و زمانبندی‌تولید, مونتاژ وبسته بندی و خدمات به مشتریان می شود.لجستیک در تمامی سطوح برنامه ریزی و اجرا حضور فعال دارد: چه استراتژیک , چه عملیاتی و چه تاکتیکی.
مدیریت لجستیک یک عملیات یکپارچه ساز است که تمامی فعالیتهای لجستیکی را با هم هماهنگ ساخته و بهینه می‌نماید.
بدیهی‌است که تحت این مدیریت فعایت‌های لجستیک می باید به هماهنگی و یکپارچگی با سایرفعالیتها اعم از بازاریابی , فروش , ساخت وتولید , مالی و فناوری اطلاعات دست یابند.
نقش اینترنت در تغییر شکل سازمان تدارکات
سازمان تدارکات شرکتها به‌طور سنتی به دو بعد جدا شده است.
از یک‌طرف، بر تدارکات مستقیم یا تولیدگرا تاکید شده و با آن نسبت به تدارکات غیرمستقیم یا غیرتولیدگرا برخورد متفاوتی شده است.
از طرف دیگر، وظایف استراتژیک یا منبع‌گرا از فعالیتهای عملیاتی یا معامله‌گرا متمایز شده‌اند.
این جدایی از نظر سازمانی و همچنین در ارتباط بااستفاده از تکنولوژی اطلاعات(IT) نشان داده میشود.
چند سالی است که از تکنولوژی اطلاعات در تدارکات استفاده میشود، بویژه خودکارکردن وظایف عادی برای حصول اطمینان از فرآیندهای تولیدی روان و یکدست.
به سایر حوزه‌ها توجه کمتری صورت گرفته که منجر به ناکارایی‌های عمده مانند فرآیندهای غیر شفاف و پیچیده تایید مدیریت برای خریدهای غیراستراتژیک گردیده است.
کاربردهای نوآورانه‌یIT ، مبتنی بر تکنولوژیهایWWW که در سالهای اخیر ظاهر شده‌اند می‌توانند از وظایف تدارکات در راههای جدید پشتیبانی کنند و احتمالاً بیشتر فرآیند را پوشش خواهند داد.
ما فکر می‌کنیم که چنین کاربردهایی درواقع ساختار سازمانی تدارکات را متحول خواهد ساخت.
همین که شرکتها شروع به شناخت فرصتهای جدید کنند و در عین حال خود را تطبیق دهند، احتمال تغییرات قابل توجهی در ساختارهای سازمانی و زنجیره تدارک حاصل خواهد شد، بویژه درباره روابط بین حوزه‌هایی که مدتهای طولانی جداگانه به آنها پرداخته می‌شد.
این مقاله به‌ترتیبی که می‌آید سازماندهی شده است.
ما ابتدا چهار حوزه‌ی مختلف فعالیتهای تدارک را که میتوان در اکثر سازمانها شناسایی کرد فهرست می‌کنیم.
پس از مرور کلی کاربردهای تدارک - الکترونیک(E-PROCUREMENT) ، ما تز خود در مورد حوزه‌های جدای قبلی سازمان تدارکات که در بستر بهره‌برداری از چنین تکنولوژی‌هایی یکپارچه خواهند شد را مورد بحث قرار می‌دهیم.
مشاهدات ما مبتنی بر مصاحبه‌ها و تعامل مستمر پژوهشگران مرکز فیشر با تعداد زیادی از شرکتها در یک دوره چندساله (بویژه پس از سال 1998)، و منابع ادبیات تحقیق در دسترس بود.
2 - سازمان تدارکات
در خیلی از سازمانها، بویژه در بخش تولیدی، فعالیتهای سازمان تدارکات را میتوان روی دو بعد طبقه‌بندی کرد.
از یک طرف تدارکات مستقیم (یا تولید-گرا) با تدارکات غیرمستقیم (یا غیر تولید-گرا) تفاوت دارد.
از طرف دیگر و مشابه سایر حوزه‌های سازمانی، هریک از این گروهها فعالیتهای استراتژیک و همچنین عملیاتی را در برمی‌گیرد که منجر به چهار طبقه بشرح زیر میشود.
1-2 تدارکات مستقیم در مقابل غیرمستقیم
تدارکات مستقیم معمولاً راجع به خرید اقلامی است که بلافاصله وارد فرآیند ساخت میشود، مانند قطعاتی که در یک خودرو یا رایانه مونتاژ می‌شوند.
طی دهه 1980، بازیگران قدرتمند سنتی، صنایعی مانند خودرو و الکترونیک شاهد رقابت بسیار فشرده جهانی مخصوصاً از خاور دور بوده‌اند، که بااز بین بردن سهم بازارشان، آنها را مجبور کرد فرآیندهای تولید خود را شسته رفته کنند، و به‌منظور کاهش هزینه‌ها موجودیها را پایین بیاورند، و به‌منظور کوتاه ساختن زمان تحویل به بازار، توان خود را برای پاسخگویی سریع به نیازهای در حال تغییر بازار، بهبود بخشند.
جریان ورودی کالا به سالن ساخت از طریق سازمان که به آن تدارکات تولیدگرا نیز می‌گویند، غالباً ماموریت بحرانی تلقی میشود و به‌همین خاطر در مرکز توجه پژوهشگران، مدیران و مهندسان قرار گرفته است.
در این زمینه، مدیریت زنجیره تامین (SCM) به‌عنوان یک دیسیپلین پژوهشی و مدیریتی ظهور کرد که دانش تحقیق در عملیات، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار و مدیریت سازمانی را با هم ترکیب نمود.
تدارکات مستقیم معمولاً راجع به خرید اقلامی است که بلافاصله وارد فرآیند ساخت میشود، مانند قطعاتی که در یک خودرو یا رایانه مونتاژ می‌شوند.
طی دهه 1980، بازیگران قدرتمند سنتی، صنایعی مانند خودرو و الکترونیک شاهد رقابت بسیار فشرده جهانی مخصوصاً از خاور دور بوده‌اند، که بااز بین بردن سهم بازارشان، آنها را مجبور کرد فرآیندهای تولید خود را شسته رفته کنند، و به‌منظور کاهش هزینه‌ها موجودیها را پایین بیاورند، و به‌منظور کوتاه ساختن زمان تحویل به بازار، توان خود را برای پاسخگویی سریع به نیازهای در حال تغییر بازار، بهبود بخشند.
جریان ورودی کالا به سالن ساخت از طریق سازمان که به آن تدارکات تولیدگرا نیز می‌گویند، غالباً ماموریت بحرانی تلقی میشود و به‌همین خاطر در مرکز توجه پژوهشگران، مدیران و مهندسان قرار گرفته است.
در این زمینه، مدیریت زنجیره تامین (SCM) به‌عنوان یک دیسیپلین پژوهشی و مدیریتی ظهور کرد که دانش تحقیق در عملیات، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار و مدیریت سازمانی را با هم ترکیب نمود.
علاوه بر این، کاربردهایIT کمک کرد در سراسر زنجیره تامین شفافیت و کارایی تحقق یابد.
پیشتر، سازندگان خودرو در پاسخگویی به چالشهای رقبای خاور دور خود، مفاهیم تحویلJIT مبتنی برIT را تدوین کردند.
به‌تازگی، شرکت دل، سازنده رایانه، با مدل توزیع مستقیم خود تاثیر عمده‌ای بر کل صنعت رایانه گذاشت.
توان دل در ساخت رایانه براساس سفارش و تحویل مستقیم آنها به مشتریان در کمترین زمان، به‌هرحال، به روابط نزدیک با تامین‌کنندگان خود شامل سیستمهایIT به‌منظور تسهیل دسترسی در زمان به طرحهای ساخت و همچنین تعدیلات تحویل موردی، بستگی دارد.
تدارکات غیرمستقیم برای مدتهای طولانی توجه بسیار کمی را در سطح سازمانی و همچنین در رابطه با کاربردIT به‌خود جلب کرده است.
حتی خود واژه که اشاره به تاکید سنتی بر تدارکات ساخت دارد، نشانگر ماهیت حاشیه‌ای این واژه برای شمول بر هر چیزی است که تدارکات مستقیم و تولیدگرا پوشش نمی‌دهد.
علاوه‌بر تدارکات تعمیر و نگهداری و عملیات که برای سرپانگهداشتن فرآیند ساخت موردنیاز است، تدارکات غیرمستقیم همچنین اقلام بسیار متنوعی مانند لوازم اداری، دستگاههای رایانه‌ای، اقلام تبلیغی، مسافرت و خدمات، و همینطور کالاهای سرمایه‌ای را شامل میشود.
ضمناً تفاوت بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم در نمودار سازمانی ذیل نشان داده شده است: غالباً تدارکات مستقیم به معاون مدیرعامل در عملیات زنجیره تامین (یا مشابه آن) گزارش میدهد، در حالی که تدارکات غیرمستقیم ممکن است از مسئولیتهای حوزه مالی شرکت باشد.
در یک شرکت عمده آمریکایی سازنده رایانه، با ساختار سازمانی نسبتاً غیرمتمرکز، خطوط مدیریت برای هردو حوزه فقط در سطح مدیرعامل به‌هم می‌رسند.
در مقایسه با تدارکات مستقیم، تدارکات غیرمستقیم دامنه گسترده‌ای از محصولات و خدمات را پوشش میدهد که نوعاً تعداد زیادی خریدار (تقریباً همه کارکنان) در آن درگیرند، و باتوجه به حجم و فراوانی خرید، کمتر قابل پیش‌بینی است.
این واقعیت هم هست که غالباً به‌آن توجه استراتژیک نمی‌شود بلکه یک کار دفتری تلقی می‌گردد، و جای تعجب ندارد که فرآیندهای کسب و کارها به‌خوبی استاندارد نمی‌شوند.
غالباً اطلاعات مربوط به خریدهای گذشته نظیر حسابهای پرداختنی، فقط به‌شکل متراکم در دسترس است از این‌رو نمی‌توان اطلاعاتی در مورد الگوهای خرید یا عملکرد تامین‌کننده به‌دست آورد.
یکی از مدیران می‌گوید ما می‌دانیم چقدر می‌خریم، ولی نمی‌دانیم چی می‌خریم و چرا.
اگر قراردادهایی هم اصولاً با تامین‌کنندگان مرجح وجود داشته باشد، نوعاً کمتر بهره‌برداری می‌شوند که منتج به قیمتهای بالاتر و فرصتهای محدود برای اهرم‌کردن قدرت خرید میشود.
برای مثال، یک سازنده بزرگ در صنعت مخابرات، قبل از تلاش برای تجدید سازمان تدارکات غیرمستقیم، لوازم اداری خود را تقریباً به‌طور منظم از سیصد تامین‌کننده، می‌خرید.
هیچ کنترلی بر فرآیند کلی وجود نداشت و هر واحدی روش خود را اعمال می‌کرد.
به‌همین ترتیب، پیچیدگی سیستمهایIT در دسترس، برای پشتیبانی از فرآیند تنوع گسترده‌ای داشت: در حالی که برخی واحدها سالها بود با سیستمهای سفارش بر خط، کار می‌کردند، دیگران به‌سختی شروع به‌استفاده ازIT کرده بودند.
از نظر شرکتی، سازمان چندپاره تدارکات، نامطلوب بود زیرا به فرآیندهای کند، گران و هزینه‌های اضافی محصول به‌علت اهرم ضعیف قدرت خرید منجر شده بود.
وضعیتهای مشابه را میتوان در بسیاری از سازمانها یافت.
2-2 وظیفه‌های استراتژیک در مقابل وظیفه‌های معامله‌ای فعالیتهای تدارکات را همچنین میتوان طبق آنها طبقه‌بندی کرد: فعالیتهای استراتژیک با گرایش بلندمدت در مقابل فعالیتهای معامله‌ای با گرایش کوتاه‌مدت.
وظیفه‌های استراتژیک با گرایش بلندمدت شامل منبع‌یابی، شناسایی فروشندگان، و استقرار مدیریت روابط تامین‌کنندگان، همینطور مدیریت و مذاکره قراردادها است و همچنین طراحی و اجرای روشهای خرید، و مدیریت مالی و دارایی را نیز شامل میشود.
این فعالیتها، گرایش بلندمدت دارند و روابط با تامین‌کنندگان غالباً برای سالیان دراز دوام می‌آورد.
برای تدارکات مستقیم جایی که کیفیت و مهیابودن اقلام می‌تواند از اهمیت حیاتی برخوردار باشد مانند صنایع شیمیایی و تکنولوژی پیشرفته، روابط نزدیک با تامین‌کننده از تناسب بالایی برخوردار است، همینطور برای سایر بخشها، مثلاً، لوی اشتراوس، تولیدکننده جین، هنگامی که با یک فروشنده جدید برای تامین مواد خام پوشاک، قرارداد می‌بندد چندسال هم صرف میکند برای استقرار رابطه و حصول اطمینان از اینکه تامین‌کننده استانداردهای بالای کیفیت اشتراوس را برآورده میکند.
خریدهای موردی از تامین‌کنندگان ناشناخته در این زمینه اصلاً به‌فکر خطور نمی‌کند.
برای تدارکات غیرمستقیم، تلاشها به‌منظور تحکیم پایگاه تامین و استقرار روابط با تامین‌کنندگان مرجح غالباً به‌وسیله ملاحظات هزینه‌ای تحریک میشود تا به‌وسیله تلاشهایی به‌منظور حصول اطمینان از کیفیت و مهیابودن موسسات خریدکننده از روابط نزدیک خود قیمتهای بهتر و هزینه‌های کمتر برای مدیریت پایگاه تامین‌کنندگان انتظار دارند.
جنبه آخری مخصوصاً جالب است چون غالباً در این بستر صراحتاً ذکر نمی‌شود.
بااین وصف، سازمانهای خریدکننده مکرراً درباره‌ی مشکلات و هزینه‌های مدیریت یک پایگاه شکننده تامین‌کنندگان شکایت دارند.
پس از آنکه زیرساختها در سطح استراتژیک به‌شکل قراردادها و تعاریف فرآیند کار استقرار یافتند، به‌عنوان گام منطقی بعدی، عملیات خرید انفرادی در سطح معاملاتی اتفاق می‌افتد.
نوعاً مجموعه‌ای از مقررات کسب و کار مسیر تقاضای خرید یک مصرف‌کننده نهایی را با تایید مدیر مربوطه تعیین میکند که این امر پیش از آنکه سفارش خرید تهیه شود و برای تامین‌کننده به‌منظور اجرای آن مثلاً براساس یک موافقتنامه پوشش سفارشات ارسال شود صورت می‌گیرد.
نوعاً، مجموعه‌ای از مقررات مسیر تقاضای خرید را تا تایید مدیر مربوطه تعیین میکند که پیش از تهیه و ارسال سفارش خرید برای تامین‌کننده به‌منظور انجام آن مثلاً براساس یک موافقتنامه پوشش سفارشات صورت می‌گیرد.
در حوزه تدارکات مستقیم عملیات خرید نوعاً از طریق فنون پیش‌بینی تقاضا تحریک می‌شوند، و در فهرست مواد اولیه مندرج و در کاربردهای برنامه‌ریزی مواد اولیه و نیازها (MRP) اظهار میشود.
برای اقدام غیرمستقیم، تقاضا خیلی کمتر قابل پیش‌بینی است، زیرا می‌تواند تقریباً توسط اکثر کارکنان سازمان بوجود آید.
در خیلی از اوقات، در واقع عملیات خرید خارج از قراردادهای از پیش تعیین و به‌صورت موردی رخ میدهد، بااین نتیجه که از مزایای موردانتظار از مشارکت با تامین‌کنندگان نمی‌توان بهره‌برد.
این عدم تطابق یکی از دلایل عمده موجودی پروژه‌های اخیر تدارکات الکترونیکی است.
مثلاً در شرکت نفتی شورون بیش از دوسوم حجم خرید اقلام و خدمات غیرمستقیم خارج از قراردادها رخ داد.
بااجرای کاتالوگ برخط و کاربرد خرید مبتنی بر اینترانت، شرکت امیدوار است خرید قراردادی را به بیش از 60% حجم کلی خرید برساند و در نتیجه حدود 12% در هزینه‌های خرید صرفه‌جویی کند.
پروژه‌های مشابهی در چند شرکت دیگر در سالهای 1999 و 2000 راه افتاده است.
شکل 1 - سطح استراتژیک و معاملاتی فعالیتهای تدارکات شکل 1، فعالیتهای خرید را همانگونه که در سطوح استراتژیک و معاملاتی رخ می‌دهند نشان میدهد.
در عملیات خرید انفرادی (سطح معاملاتی)، فرآیندهای کسب و کار ممکن است براساس نیازهای انفرادی تفاوت داشته باشد که به‌وسیله فعالیتهای مندرج در پرانتزها مشخص شده است.
علاوه‌بر این، پیکان‌ها نشان‌دهنده مبادله اطلاعات و تعامل بین سطوح است.
3-2 تمرکز سنتی تدارکات تولیدگرا برعملیات ترکیب دو بعد فعالیتهای تدارکاتی در یک ماتریس چهارخانه، مبنایی را فراهم میکند تا آثار تکنولوژیهای مبتنی بر اینترنت و وب بر تدارکات توصیف شوند.
جدول یک چهارطبقه تدارکات را ترسیم و برخی نکات تمرکزی مدیریتی را برجسته میکند.
جدول 1 - نکات تمرکزی مدیریت همانگونه که قبلاً اشاره شد، تاکید سنتی حوزه تدارکات بر تدارکات مستقیم و تولیدگراست.
بادرک اهمیت استراتژیک آن، تلاشهای زیادی صورت گرفته است تا جریان ورودی کالاها به محوطه تولید سرراست شود و کارایی وظایف ساخت یافته تدارکات افزایش یابد.
در کنار استقرار روشهای عادی خرید، مدتهاست ازIT هم در این حوزه بهره‌برداری شده است.
بویژه در سازمانهای بزرگ کاربردهای مبادله داده‌های الکترونیکی(EDI) مبنایی را برای ترتیباتJIT و نظامهای خودکار تجدید موجودی فراهم کرده است.
معمولاً ازIT به‌منظور خودکارسازی فرایندهای خوب ساختیافته که مکرر رخ میدهد، مانند سفارشات تکراری در یک مجموعه استاندارد تولیدی خوب استقبال میشود.
متقابلاً پشتیبانی از وظایف کمتر ساختیافته که در حوزه وظایف استراتژیک منبع‌گرا بسیار یافت می‌شوند مشکل است.
در نتیجه، سطح اتوماسیون و تعداد راهحلهایIT در این حوزه بسیار کمتر هستند.
به‌علاوه، و در نتیجه اهمیت استراتژیک پایین‌تر و تطابق کمتر در مقایسه با تدارکات مستقیم، حوزه‌ی تدارکات غیرمستقیم نسبتاً کمتر سازمان‌یافته، و تااین اواخر، بیشتر مبتنی بر کاغذ است.
3 - آثار اینترنت و تکنولوژیهای وب اصولاً اینترنت و وب‌سایت ابزار مناسبی برای پشتیبانی از حوزه تدارکات هستند.
آن جایی که فعالیتهای این حوزه شامل فرآیند ارتباطات باشد و درگیر گردآوری و انتشار اطلاعات شود، برمبنای استانداردهای باز و دسترسی هم زمان، تکنولوژیهای نوین شبکه‌ای بدیل‌های کارا در هزینه نسبت به راهحلهای اولیهIT و همینطور حوزه‌های کاربردی جدید را نوید میدهد.
در نتیجه، ممکن است ما شاهد تغییراتی در روابط بین چهارعنصر سازمان تدارکات و به‌هم‌ریختگی خطوط بین اجزاء جداشده تدارکات باشیم (کالاهای مستقیم و غیرمستقیم، وظایف استراتژیک و عملیاتی) (شکل 2).
شکل 2- چهارعنصر سازمان تدارکات اینکه آیا چنین تغییراتی به‌واقعیت بپیوندد، و آیا پروژه‌ها نهایتاً توسط سازمانهای مشارکت‌کننده موفقیت تلقی خواهد شد، بستگی به تعدادی عوامل از قبیل متغیرهای فنی، سازمانی و فرهنگی دارد.
همچنانکه مخالفتهای معمول در ارتباط بااهمیت تغییرات حاصل از آنها افزایش می‌یابد، آنها باید به‌عنوان روشی عملی ارائه شوند.
هرچند که این مباحث خارج از حیطه این مقاله‌اند.در ادامه ما ابتدا مرور خلاصه‌ای بر کاربردهای تدارک مبتنی بر اینترنت، با هدف نشان‌دادن تنوع تکنولوژیهای نو خواهیم داشت.
سپس به فرضیه‌مان باز می‌گردیم و تاثیر کاربردهای نوین را نشان می‌دهیم، چون آنها ممکن است بر روابط بین حوزه‌های مختلف تدارکات اثر بگذارند.
1-3 نمونه‌های تکنولوژی اینترنت و تکنولوژیهای مبتنی برWWW با روشهای متعدد از وظایف تدارکات پشتیبانی و آن را خودکار میکند، نظیر امکان دستیابی به اطلاعات قبل از سفارش، پشتیبانی از رویه‌های تایید مدیریت، خودکارکردن تجدید موجودی، فرآیندهای پرداخت و نظارت قراردادها، که در ذیل چندنمونه از آن را می‌بینید: - تامین‌کننده‌های برخط، دستیابی به آخرین داده‌ها، قیمت‌گذاری و اطلاعات تحویل کالا را تسهیل می‌کنند.
سفارش‌دهی بر خط می‌تواند جایگزین تعامل‌های زمان بر تلفنی و کاغذی با تامین‌کننده‌ها باشد ضمن آنکه بروز خطاها را نیز کاهش میدهد.
- کاربردهای مبتنی برWWW ، اینترنت وEDI راهی است با هزینه کارآ برای خودکارکردن تبادل اسناد ساختیافته بین شرکای تجاری.
در قیاس با سیستمهای اولیه که به‌صورت سنتی ارتباطات را بر پایه شبکه ارزش افزوده‌ی(VAN) پرهزینه‌ای شکل میدهد، اینترنت یک گزینه مناسب به‌خصوص برای کسب و کارهای کوچک‌تر است.
- سیستمهای سفارش رومیزی(DPS) عملیات خرید را خودکار میکند و اغلب برای تدارک اقلام غیرمستقیم به‌کار می‌روند.
همچنانکه این کاربردها، کاربران نهایی را در انجام عملیات سفارش، مطابق با قواعد خرید شرکت توانمند می‌سازد، این امکان را به واحد سفارشات میدهد که روی وظایف استراتژیک‌تر متمرکز شوند.
افزایش شفافیت داده‌ها در تمامی این فرآیند، پیش‌نیازی است برای تنظیم قدرت سفارش‌دهی و نظارت‌بر الگوهای خرید شرکت.
- پشتیبانی برخط برای فعالیتهای تدارکات استراتژیک، فهرست منابع و ابزارهای اعلام‌کننده نظیر درخواست استعلام بها 1(RFQ) و درخواست ارائه پیشنهاد 2(RFP) را شامل میشود.
به‌این ترتیب تامین‌کنندگان قادر به اعلام قیمت پیشنهادی به‌صورت بر خط خواهند بود.
حراج‌های برخط به تصمیم‌گیری درباره قیمتهای خرید و شرایط استراتژیک مثل فعالیتهای عملیاتی کمک میکند.
درصورتیکه به‌طور سنتی از زمینه تدارکات برای حوزه فروش استفاده می‌شده است، قوه ابتکار زیادی پدیدار شده است که جابجایی حراجی‌ها را آسان کرده است و بدین‌گونه از حوزه خرید حمایت میکند.
اینترنت همینطور محلی برای بازارهای برخط فراهم کرده است، تعدادی زیادی خریداران و فروشندگان را جمع کرده است و به‌عنوان نتیجه میشود گفت که برای هردو گروه گسترده شده است.
یک چنین زمینهای برای سازمانهای کوچک و با درک کم از تکنولوژی این امکان را فراهم کرده است که با آلترناتیو هزینه کارا، در تجارتهای برخط مشارکت کنند، همینطور کانالی نوآورانه برای حمایت از مشارکت بین کسب و کارهای شریک است.
بااضافه‌شدن سومین گروه بیطرف (فروشندگان نرم‌افزار) به فضای عمومی بازار، به‌زودی شماری از بازارهایCONSORTIA-LED پدیدار می‌شوند.
به‌تازگی، کاربردها این توجه را جلب کرده‌اند که می‌توانند و قادرند از فرآیندهای مشترک مشتمل بر برنامه‌ریزی تدارکات، بهینه‌سازی زنجیره تامین، مهندسی و توسعه محصول مشترک حمایت کنند.
ویژگیهای کلیدی شامل دسترسی مشترک به مخازن اسناد، کانال ارتباطاتی امن و کاربرد یکپارچه است.
تعدادی از کاربردهای تخصصی و خدمات برای حمایت از جوانب بخصوصی قابل استفاده‌اند همچون ساختن کاتالوگ، یکپارچگی کاربردها، موتورهای حراجی، پرداختها و ایفاء خدمات.
فن‌آوریهای جدید و استانداردهای نوظهور به‌زبانXML مبتنی‌اند تا جریان اطلاعات و فرآیندهای سراسر مرزهای سازمانی را تسهیل کنند.
به‌علاوه تحولات اخیر موج جدیدی از تدارکاتOUTSOURCING را به‌همراه داشته است.
بویژه اینکه سازمانها حالا می‌توانند با وسواس بیشتری درباره واگذاری بخشی از فرآیندهای کاری خود به فروشندگان بیرونی تصمیم بگیرند، در حالی که در همان زمان به آنها این امکان داده میشود که کماکان روی روابط کسب و کار خود و داده‌های همراه آن کنترل داشته باشند.
توضیح کلی ما فقط تصویری از تنوع کاربردهایWWW و اینترنت را ارائه کرد و همینطور راجع به طیف گسترده‌ای از وظیفه‌های تدارکاتی با نقش حمایت‌کننده صحبت کرد.
حالا ما می‌خواهیم برخی از اثرهای بالقوه کاربردهای نوآورانه در روابط بین زمینه‌های مختلف تدارکاتی را خاطرنشان کنیم، بویژه همگرایی بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم و بین استراتژی و وظیفه‌های عملیاتی.
2-3 همگرایی بین تدارکات مستقیم و غیرمستقیم همچنانکه پیش از این گفتیم ابزارهای مبتنی بر فن‌آوری اطلاعات به‌عنوان حمایت‌کننده تدارکات مستقیم و عملیات زنجیره تامین معرفی شده‌اند.
باوجود نواقص عمومی کاربردهای از رده خارج خیلی از این سیستمها توسعه پیدا می‌کنند و در داخل شرکتها از آنها نگهداری میشود به‌عنوان مثال نتیجه‌گیری حاصل از معماریهای فن‌آوری اطلاعات تجزیه‌شده، یکپارچگی کم بین کاربردهای مجزا و نگهداری پرهزینه.
در موارد دیگر پروژه‌های چندین ساله نظیر سیستم برنامه‌ریزی منبعERP مبتنی بر خدمات شبکه و کاربردهای مدیریت زنجیره تامین هنوز هم با روشهای قدیمی اجرا می‌شوند.
کاربردهای مبتنی بر اینترنت آلترناتیوهای جدیدی برای یکپارچه‌کردن پایگاه‌های تجزیه شده و کاربردها و گسترش ارتباطات الکترونیکی در فراسوی مرزهای شرکت فراهم کرده است.
هرچند که به‌تازگی متوجه شده‌اند که نسل جدید نظامهای زنجیره تامین هنوز در مراحل اولیه خود هستند که بازتابی از پیچیدگی‌های این فرآیندها است.
باتوجه به نتایج ضعیف فرآیندهای استاندارد شده و اغلب فعالیتهای مبتنی بر کاغذ به فعالیتهای تدارکاتی در فضای غیرمستقیم توجه کمی شده است.
اغلب کاربردهای مبتنی بر اینترنت با کمک نتایج بیشمار مهندسی مجدد و پروژه‌های تدارکات الکترونیکی، شرکتها را به فرصتهای صرفه‌جویی در هزینه‌ها در این زمینه آگاه کرده است.
بازتاب خطوط متفاوت گزارش‌دهی سازمانی حاکیست فعالیتهای برخط در حوزه‌های تدارکات مستقیم و غیرمستقیم اغلب در پی چیزی جدا از هم هستند بعلاوه شرکتهایی که زودتر خود را با واقعیت تطبیق داده‌اند متوجه این نکته شده‌اند که خودکارکردن عملیات خرید راحت نیست.
یکی از دلایل قابل فهم تمرکز روی موارد سهل‌الوصول بود مانند کالاهای تجاری و فرآیندهایی که ساختارهای ساده‌ای داشتند و می‌توانستند به‌این ترتیب مشمول سیستمهای کاتالوگی برخط شوند.
این رویکرد انجام شد هرچند که ضرورتاً بزرگترین عدم کارایی‌ها را نشان نمی‌دهد و به حوزه‌ای قدم می‌گذارد که بسیار متفاوت از آن چیزی است که انتظارش را دارد.
یک تولیدکننده سخت‌افزار رایانه با بودجه سفارش سالانه بالغ بر میلیاردها دلار و شناخته‌شده به‌عنوان یک کاربر مسلط از کاربرد مبتنی برWWW را در نظر بگیرید، اداره‌کردن کاتالوگ‌های برخط متجاوز از 24 تامین‌کننده غیرمستقیم این شرکت به هزینه‌های بسیار بالاتر و خیلی مشکل‌تر از آن چیزی که انتظار می‌رود، می‌انجامد.
به‌هرحال از مراحل اولیه پروژه عرضه‌کنندگان خدمات تخصصی پدیدار شده‌اند، شرکت هم‌اکنون روی توافقOUTSOURCING برای مدیریت کاتالوگ کار میکند.
این تمهیدات در نهایت باید; یک راه‌حل جامع‌تر بیانجامد شامل تامین‌کنندگان مستقیم و همینطور غیرمستقیم کالاها.
همچنانکه سازمانها از ناکارآمدی ناشی از مخالفت از اقدامات موازی تدارکات آگاهی می‌یابند و علیرغم تلاشهای ناهماهنگ تدارکات الکترونیک، هنوز علائم اولیه تجدید سازگاری وجود دارد، همانطور که در قضیه سازنده کامپیوتر دیدیم خطوط گزارش‌دهی برای تدارکات مستقیم و غیرمستقیم به‌صورت سنتی تا سطح مدیریت عامل از هم جدا شده‌اند.
در این زمینه، به‌هرحال مدیریت باید در نظر داشته باشد که چنین تغییراتی زیاد به‌طول نخواهد انجامید.
همانطور که آنها اساساً نیاز به تجدید نظر سازمانی روی درجه تمرکز دارند.
پس از خودکارکردن فرآیندهای ساده‌ای نظیر سفارش‌دهی و اخذ تایید، اقدامات اولیه را میتوان یک گام به جلو برد، به‌عنوان مثال، کاستن رویه‌های رسمی از تدارکات تولیدگرا به عرصه غیرمستقیم، نظیر پیش‌بینی تقاضا، مدیریت زنجیره تامین و انبارداری.
نگهداری و جمع‌آوری داده‌های سفارشات در تمام سطوح شرکت، به‌نظارت و تحلیل الگوهای خرید و کارآیی تامین‌کننده به‌عنوان پیش‌نیازی برای مدیریت تامین‌کننده و تکرار چانه‌زنی کمک میکند.
در گذشته، چنین رویه‌هایی اغلب برای سفارشات غیرمستقیم به‌کار گرفته نمی‌شدند، همانطور که این پایگاه داده‌ها به‌آسانی در اختیار نبودند و یا جمع‌بندی از منابع گوناگون بسیار پرهزینه به‌نظر می‌رسید.
تحولات اساسی بیشتر مثل شکل‌گرفتن مدلهای کسب و کار جدید امکان‌پذیر می‌شوند.
مانند خیلی از شرکتهای دیگر.
شرکتHP به‌عنوان یک سازنده قطعات اصلی(OEM) بسیاری از تولیدات خود را از طریق عقد قرارداد با سازندگان خارجی دیگری(OUT SOURCE) مثل سولکترون(3) تامین میکند.
به‌همان اندازه که تولیدکنندگان قراردادی مسئولیت تدارکات و مونتاژ را به‌عهده میگیرند، تمهیداتOUTSOURCING می‌تواند رابطه بین تولیدکنندگان قطعات اصلی(OEM) و تامین‌کننده قطعات را کمرنگ کند.
به‌هرحال، در بازاری که مشخصات آن توسعه سریع و نوسان نیازهای مشتری است روابط تامین‌کننده با کیفیت بالا، آن‌قدر ارزشمند است که نمی‌توان آن را نادیده گرفت.
برای اجتناب از گرفتاری،HP بازار الکترونیکی به‌نام GETSUPPLY راه‌اندازی کرده است که پیمانکار ملزم به‌استفاده از این بازار برای سفارش قطعات از طرفHP هستند.
شرکتHP برای کنترل و نظارت اقدامات، مثل مشارکت در مذاکرات قرارداد و یا حتی راهبری آنها روی مرکز این بازار برخط سرمایه‌گذاری میکند.
تحت تمهیدات مقرر،HP قادر به حفظ صحت روابط تامین‌کنندگان خود است در عین حالی که از توافق‌هایOUTSOURCING نیز بهره‌مند است.
هرچند که این مدل هم‌اینک تنها برای تدارکات تولیدی به‌کار گرفته میشود، کاربردهای بسیار زیادی نیز در حوزه تدارکات غیرمستقیم شامل کارکردهای تدارکاتOUTSOURCING کامل یا جزئی دارد به‌ویژه پس از استقرار زیرساختهای بازار الکترونیک.
3-3 همگرایی بین وظایف عملیاتی و وظایف استراتژیک ملاحظات مشابهی از نظر وظایف تدارکاتی در سطوح استراتژیک و معاملاتی صورت می‌گیرد.
تکنولوژیهای جدید در هر دو سطح، همچنین در نقاط ارتباطی آنها و چرخش روابط بین هردو حوزه وارد می‌شوند.
برای مثال در سطح استراتژیک، تکنولوژیهای جدید برای مدیریت پیچیده‌تر قرار داد: مثلاً از طریق اصلاح دسترسی به داده‌های خام خرید و قرارداد که با هوشمندی کسب و کار ترکیب شده‌اند، درنظر گرفته می‌شوند.
ممکن است چنین سیستمهای قدرتمندی سازمان را قادر نماید تا جایگاه بین خریدهای رابطه‌ای مبتنی بر قراردادها و خریدهای تک موردی مبتنی بر بازار نقدی، که احتمالاً مخاطرات و هزینه‌های محدودشدن در گروه کوچکی از تامین‌کنندگان را کاهش میدهد، مورد تجدیدنظر قرار دهند.
برای مثال یک شرکت براساس تجزیه و تحلیل پیشرفته داده‌های خام خود می‌تواند تصمیم بگیرد که از تخفیف‌های قیمتی فقط تا حد مشخصی که با حداکثر کاهش قیمتی که از تامین‌کننده دریافت میکند، استفاده نماید.
آنگاه مقادیر مازاد براساس معیارهای دیگری هم چون ایجاد ارتباط با تامین‌کنندگان جدید، خریداری می‌شوند.
از آنجائی کهIBM قادر است در ارتباطات نزدیک خود به‌صورت گزینشی و دست‌چینی عمل نموده و در نتیجه از بهبود قدرت چانه‌زنی خود استفاده نماید، یک‌چنین منافع عملی را تجربه نموده است.
دسترسی سریع به داده‌های خام خرید و اطلاعاتی در زمینه عملکرد تامین‌کننده می‌تواند نقطه ضعف دیگر قراردادها را یعنی واقعیت اینکه ایجاد آنها گران و زمان‌بر است را حذف نمایدHP .
با تامین‌کنندگان غیرمستقیم مواد ترتیبی را اتخاذ نموده که مبتنی بر قراردادهای آشکار و صریح نمی‌باشد.
رضایت تامین‌کننده کنونی به اهمیت سازنده به‌عنوان یک مشتری و توانائیش در نشان‌دادن عملکرد وابسته است.
علاوه بر این تکنولوژیهای جدید می‌توانند انتقال وظایف به سطح معاملاتی که نوعاً در سطح استراتژیک اجرا می‌شوند کمک نماید و بالعکس به انعطاف‌پذیری و پویایی بیشتر مدلهای قیمت‌گذاری، فرآیندها و ارتباطاتی که هنوز کنترل می‌شوند، منجر شوند.جهت روشن‌شدن این نکته، مثالی چند به‌شرح ذیل ارائه میشود: کاربردهای نوآورانه از قبیل زنجیره خرید سه‌بخشی، شرکت را قادر میکند تا فعالیتهای خریدهای برخط مبتنی بر قواعد خرید شرکت را فیلتر نموده و بنابراین کارمندان را جهت خریدهای موردی در اینترنت و یا شرکت در حراجی‌های برخط به‌روش کنترل‌شده مجاز می‌نماید.
با تدارک زمینهای که گروههای چندگانه بتوانند موردی با یکدیگر ملاقات نمایند، اینترنت تدارکاتی هماهنگ از سیستمهای پیچیده را ممکن می‌سازد.
(برای مثال راهحلهایCITADON در صنعت ساخت و مهندسی).
با ترکیب عناصر اتوماسیون، با پشتیبانی از وظایفی که تاکنون کاملاً خودکار نشده‌اند (مثل درخواست مزایده/مناقصه چندمرحله‌ای)، کاربردهای نوین می‌توانند متفقاً مراحل بیشتری از عملیات تدارکات را پوشش دهند.
و بدین ترتیب یکپارچگی کلی این عملیات را افزایش داده و اجرای وظایف بیشتری را در سطح معاملاتی ممکن می‌سازند.
در سطح معاملاتی از آنجائیکه ابزار منعطف جریان کار استفاده از روشهای تایید مبتنی بر شرایط را در نظر می‌گیرد، راههای جدیدی برای اصلاح کارایی بوجود آمده‌اند.
در یک طرح بزرگ با گرایش مشتریان خدماتی با محدوده زمانی مشخص، ارزش یک رایانه شخصی احتمالاً از ارزش یک دستگاه جایگزین نوع مشابه در یک سرمایه‌گذاری مشترک بزرگ‌تر ازPC های اداری، بسیار متفاوت است.
اخیراً پژوهشگران دانشگاه آریزونا و پژوهشگران مرکز تحقیقاتی ، برروی توسعه معیارهای ارزیابی و مدلهای کسب و کار در این حوزه، همچنین نمونه‌های اولیه آن بررسی می‌کنند.
تدارکات و کنترل موجودی کنترل موجودی و سفارشات کالا بخش مهمی از چرخه کالاست.
تامین و تدارکات بموقع کالا، حفظ و نگهداری در مقادیر اقتصادی، هزینه های نگهداری، هزینه های سفارشاتی و جنبه های اقتصادی خریدهای عمده، متوسط و جزئی، مقدار سرمایه در جریان کلاً در برنامه ریزیهای کنترل موجودی قرار گرفته است.
تعیین ضوابط و اصول کنترل موجودی/مقدار صحیح موجودی و هزینه های مربوطه برای کنترلهای مالی از وظایف اصلی این زیر سیستم میباشد.
در این زیرسیستم اجناس مازاد، راکد، کم مصرف و فصلی مورد توجه قرار میگیرند بگونه ای که با کنترل دقیق این اجناس میتوان آنها را در پروژه هائی که به آنها نیاز است بکار برد و از ایجاد هزینه های جدید جلوگیری نمود.
پیش بینی اقلام مورد نیاز واحدها و تامین بموقع و اقتصادی کالا از اهم وظایف بوده بطوری که ضمن جلوگیری از نبود کالا در مواقع ضروری از رکود سرمایه و هزینه های بی رویه نگهداری کالا نیز پیشگیری میکند.
با توجه به نوع و ماهیت موجودی کالا و ضوابط و مقررات مربوط به هر نوع موجودی زیر سیستمهای خاصی تعبیه گردیده که هریک به نوبه خود در چارچوب ضوابط و فرمولهای تعیین شده وظایف خود را به انجام میرسانند.
این زیر سیستمها قابلیت پردازش و بروزرسانی را دارا بوده و در هر بخش نیز عملیات ایجاد/اصلاح/حذف و پردازشهای گوناگون تدارکاتی و رویت اطلاعات را انجام میدهد.
نرم افزار تدارکات به عنوان زیر مجموعه ای از سیستم یکپارچه پویا پردازش قادر است در فرآیند تدارکات سازمانها و کارخانجات نقشی موثر و کارا ایفا نماید امکانات و خصوصیات کلی سیستم تدارکات تعریف انواع فروشندگان تعریف فروشندگان تعیین سیستم سفارش کالا دریافت درخواستهای خرید کالا و خدمات از سایر سیستمها تائید درخواست خرید صدور سفارش خریدو تائید آن تعریف اضافات و کسورات خرید صدور فاکتور خرید صدور فرم ارسال کالا به واحدهای متقاضی امکان تسویه حساب فاکتورهای خرید و دهها امکانات دیگر گزارشات سیستم تدارکات انواع گزارشات تحلیلی و مقایسه ای مرتبط با سیستم خرید و تدارکات گزارش اسناد خرید و ...
شرح و ظایف امور تدارکات و قراردادها نظارت بر بررسی نیازمندی های واحدهای مختلف شرکت و تعیین اولویت های مربوط به برنامه ریزی جهت تدارک و خرید اقلام مورد نیاز با همکاری مدیران واحدها .
نظارت و کنترل و بررسی فعالیت های جاری بازارهای داخلی و خارجی و انجام اقدامات لازم در مورد تهیه استعلام بهای کالاها ومناقصات مختلف طبق ضوابط ومقررات قانونی .
نظارت بر تهیه و تنظیم قراردادهای معاملات و خدمات داخلی و خارجی .
نظارت بر فروش کالاها و اموال اسقاط طبق آئین نامه معاملات شرکت .
نظارت بر افتتاح اعتبارات اسنادی جهت خریدهای خارجی و پیگیری ، دریافت وتسویه حساب اعتبارات اسنادی طبق مقررات مربوطه.
نظارت بر تهیه کالاهای خارجی و ارائه مدارک لازم به گمرگ و بانک های مربوطه و ترخیص کالاها .
نظارت بر انجام امور مربوط به بیمه و دریافت خسارت های وارده.
نظارت بر امر جایگزینی فر آورده های داخلی بجای اجناس مشابه خارجی.
نظارت بر نگهداری صحیح اجناس ، مواد و تجهیزات در انبارهای موجود .
تهیه دستور العمل های انبارداری و کد گذاری اجناس ، ابلاغ و نظارت بر حسن اجرای آنها .
بررسی و حصول اطمینان از کاربرد وسایل و ابزار کار مناسب در کلیه انبارهای شرکت برای جابجایی ، نگهداری و انتقال کالا .
شناسایی وکنترل شرایط انبار و تامین محیط و شرایط مناسب و ایمن برای نگهداری و چیدمان مواد و قطعات و کالاها .
نظارت بر چیدمان صحیح انواع کالاها ( سالم ، معیوب ، ضایعاتی وراکد ) بطور جداگانه .
همکاری با واحد آموزش و بررسی پیش بینی نیازهای آموزشی پرسنل مربوطه .
انجام وظایف محوله طبق آئین نامه مصوب معاملات شرکت .
سرپرستی افراد تحت نظارت و ارائه راهنمایی های لازم جهت انجام محوله و تقسیم کاربین واحدها و افراد تحت سرپرستی .
اقدامات لازم جهت خرید لوازم ، تجهیزات و تاسیسات مورد نیاز شرکت طبق آئین نامه معاملات تایید و تصویب معاملات جزئی تا سقف ٠٠٠ ،٠٠٠ ،٢ ریال با رعایت سایر مقررات شرکت.
تایید و تصویب معاملات متوسط تا سقف ٠٠٠ ،٠٠٠ ، ١٥ ریال با رعایت سایر مقررات مربوطه .
تایید و تصویب صورتحسابهای هزینه های ضروری و فوری حداکثر تا مبلغ ٠٠٠ ،٠٠٠ ،١ ریال .
بررسی و پیشنهادات مناقصه و تعیین برنده مناقصه و انجام تشریفات لازم طبق آئین نامه معاملات شرکت .
تهیه ونگهداری آرشیو لازم فروشندگان لوازم و تجهیزات مورد نیاز شرکت در بازارهای داخلی و خارجی .
نظارت بر خرید کالا وخدمات با قیمت ، کمیت و کیفیت مناسب و از منابع مطمئن .
توسعه و متنوع نمودن منابع خرید کالا و خدمات از طریقتماس با سازمان برنامه و بودجه و واحدهای تولیدی و بازرگانی .
تهیه گزارشات اجناس بلا مصرف و اسقاطی حداقل سالی یکبار .
همکاری با حسابرسان مستقل و داخلی در موجودی گیری سالانه انبارها ونظارت بر حسن اجرای آنها .
ارائه گزارش موجود ی های جنسی شرکت که مرتباً در گردش است به واحدها و مقامات ذیربط .
تهیه گزارشات لازم برای مقامات مافوق .
تفهیم و آشنایی کارکنان امور با خط مشی کیفیت و به حداکثر رساندن مشارکت آنان در امور کیفیت .