دانلود مقاله مهندسی مجدد چیست ؟

هر سازمان و یا شرکت ، یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد .

در گذشته ، هنگامی که محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می‌کردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند که تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود .

امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض کرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت می‌کند .

همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد .

‌مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره ، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرایندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار .

مهندسی‌ دوباره‌ به‌معنای‌ کنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگی‌ از دانش‌ و یافته‌های‌ صدسال‌ اخیر مدیریت‌ صنعتی‌ و شکستن‌ فرضیات‌ و قواعد قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است .

در این‌ رویکرد ، روش‌ انجام‌ کار در دوره‌ تولید انبوه و عنوانهای‌ کهن‌ و ترتیبات‌ سازمانی‌ گذشته‌ همچون بخش‌بندی‌ اداره ، شرح‌ وظایف ، و استانداردسازی از اهمیت‌ می‌افتند ؛ آنها ساخته‌ دوره‌ای‌ هستند که‌ دیگر سپری‌ شده‌ است .‌ ‌اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسیهای‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ کهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ که‌ زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی‌اند .

اکثر شرکتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ بر‌جا مانده‌اند .

این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرضهایی‌ درباره‌ فناوری ، کارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند ؛ تا هنگامی‌ که‌ این‌ شرکتها اینگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نکنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ خواهد بود .

مهندسی‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازاندیشی‌ بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرایندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز در معیارهای‌ حساسی‌ چون‌ کیفیت‌ و سرعت‌ خدمات .

 اگر تنها یک‌ سرانجام‌ غیرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ که‌ همه‌ شرکتها و سازمانها و از جمله‌ دولتها امروزه‌ ناچارند که‌ خود را از نو تعریف‌ کنند .

نیروهای‌ زیربنایی‌ نقش‌آفرین‌ کنونی‌ روشن‌تر از آن‌ هستند که‌ دست‌ از آینده‌ بردارند .

سازمانهای‌ تازه ، شرکتهایی‌ خواهند بود که‌ به‌طور مشخص‌ برای‌ بهره‌برداری‌ در جهان‌ امروز و فردا طراحی‌ می‌شوند و نهادهایی‌ نیستند که‌ از یک‌ دوران‌ اولیه‌ و باشکوه‌ که‌ ربطی‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ یابند .

در مهندسی مجدد اعتقاد براین است که مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای کوچک و محتاط به اجرا درآورد .

این قضیه همان قضیه صفر یا یک است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد .

مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع کردن ، یعنی به کنار نهادن روشهای قدیمی و افکندن نگاهی نو به کار .

مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد ، نخواهد بود .

مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند .

مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روشهای دیرپا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه‌ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند .

شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شرکتی برپا کنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم .

مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می‌توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (کالپان و مورداک) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای کسب‌وکار (داونپورت و شورت ، ابلنسکی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند که مقوله مهندسی مجدد را معرفی کرده‌اند .

پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم :

همه چیز را از نو آغاز کردن .

در گام آتی از تاریخچه مهندسی مجدد خواهیم گفت ...

پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است .

مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد ؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف کنید ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد .

سپس کتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد .

مهندسی مجدد مشهورترین و جنجال برانگیزترین نظریه مدیریتی در طول سالهای اخیر بوده است .

مهندسی مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسیم کار آدام اسمیت را به‌آسانی نقض نمود .

مباحث بسیاری پیش از سال 1991 در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت ، مدیریت تغییر ، کایزن ، مدیریت کیفیت فراگیر ، نوآوری و ...

که مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود ؛ اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح کرد شیوه بدیع مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح‌ریزی می‌شد .

در گام آتی شماری از ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد را برخواهیم شمرد ...

گام سی و هشتم ویژگیها و مزایای مهندسی مجدد کدامند ؟

در تعریف مهندسی مجدد از اهمیت کارکردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی‌شمریم : 1- یکپارچگی مشاغل : اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است .

بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند .

در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.

2- کارمند‌محوری : شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند .

فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند .

اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود .

3- جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود .

این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .

4- ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .

5- کاهش بازرسی و کنترل : مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد .

این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید .

6- کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود .

7- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند .

فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد .

در گام آتی انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد را بیان می نماییم ...

گام سی و نهم انواع تغییرات ناشی از پیاده‌سازی مهندسی مجدد کدامند ؟

با اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه‌ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد .

در این گام به ذکر انواع ممکن برای این تغییرات می‌پردازیم : 1- تغییرات واحدهای کاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : شرکتهایی که مهندسی مجدد می‌کنند ، عملا کاری را که آدام اسمیت سالها پیش به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند .

هنگامی که آنان مجددا به یکدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم .

به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست که به طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرایند را اجرا کنند .

2- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به کار چندبعدی : اشخاصی که در گروههای فرایندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند .

مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند .

بیشتر کارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند .

پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا که کارگران از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است .

3- تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار : شرکتهایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند ، آنها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .

4- تغییرات مربوط به آمادگی برای کار از آموزش به تحصیلات رسمی : اگر کار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید که افراد از مقررات تبعیت نکنند ، آن وقت کارکنان نیاز به تحصیلات کافی دارند تا اینکه بتوانند تشخیص دهند کار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به کارکنان چگونگی یک کار را می‌آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درک آنان را بالا می‌برد و چرایی کار را تعلیم می‌دهد .

5- تغییرات معیارهای عملکرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت : پرداخت به کارکنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد .

6- تغییرات ملاک ترفیع از عملکرد به توانایی : تصور متعارف این است که اگر عنصری شیمیدان خوبی به‌شمار می‌رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه‌ تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شرکت نمایند .

7- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی : گروههای فرایندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند .

گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند .

8- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح : در شرکتهایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ کار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می‌یابد که آنرا انجام می‌دهند .

کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند ؛ کنترل به افرادی واگذار می شود که فرایند را اجرا می‌نمایند .

در گام آتی دلایل رویکرد سازمانها به مهندسی مجدد را بیان خواهیم نمود ...

گام چهلم رویکرد سازمانها به مهندسی مجدد از چه عواملی سرچشمه می‌گیرد ؟

امروزه مهندسی مجدد به یکی از داغترین بحثهای مدیریتی تبدیل شده است .

کارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدد ؟

علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان باشد .

با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد .

در این گام به بررسی عوامل خارجی و داخلی یا پیشرانه‌های موثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، می‌پردازیم : الف - عوامل خارجی : با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند .

بنابراین ، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای امروزی به شمار می‌رود .

مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود .

رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می‌آید .

اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه‌ای است که تقریبا هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با آن سروکار خواهد داشت .

رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است که می‌تواند به عنوان عامل تسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد .

تغییرات سریع فناوری اطلاعات ، سازمانها را وادار می‌کند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به‌ انجام رسانند .

شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار ، زندگی اجتماعی ، امور فنی و سازمانی ، تغییرات اقتصادی ، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند .

به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه‌های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از : 1- افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی .

2- تغییرات نیاز مشتریان .

3- افزایش سطح انتظارات مشتریان .

4- پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات .

5- محیط متغیر و نامطمئن امروزی .

ب - عوامل داخلی : عوامل داخلی نیز می‌توانند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها بشمار روند .

تغییر در استراتژیهای سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد .

تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد .

یک مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به شمار رود .

ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر ، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد .

تغییرات موردنظر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند .

به طور خلاصه عوامل یا پیشرانه های داخلی مهندسی مجدد عبارتند از: 1- تغییر در استراتژیهای سازمان .

2-تغییر ساختار سازمانی .

3-ضرورت ساده‌سازی .

4- تغییر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .

در گام آتی به تفاوتهای طراحی مجدد و مهندسی مجدد خواهیم پرداخت … رسالت ما این است که همواره به بهبود بیاندیشیم : ایده‌ شما گام چهل و یکم تفاوت طراحی مجدد و مهندسی مجدد در چیست ؟

واژه‌های طراحی مجدد(Redesign) و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یکدیگر بکار می‌روند ؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یکسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند ؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیک است که درصدد تسهیل و ساده کردن فرایندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های کسب‌وکار می‌گردد .

کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده است که تقریبا ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده است که هفتاد الی صد درصد فرایندهای کار تغییر یافته باشند .

تفاوت میان طراحی مجدد و مهندسی مجدد در گام آتی نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد را تبیین خواهیم نمود ...

گام چهل و دوم نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد شرکتی که نتواند دیدگاه خود را در مورد تکنولوژی دگرگون کند توان دست زدن به مهندسی مجدد کسب‌وکار خود را نیز نخواهد داشت ، وضع شرکت‌هایی هم که تکنولوژی اطلاعات را برابر با خود کارکردن دانسته و یا نخست در پی شناخت مشکل و سپس یافتن تکنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است .

بهره‌گیری از فناوری اطلاعات به عنوان دستیار و آسان‌کننده کار یکی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است .

تفکر عینی یعنی تعریف مساله و سپس یافتن یک و یا چند راه‌حل ، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بکارگیری فناوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد ، نیازمند تفکر استنتاجی است ؛ بدین معنی که نخست یک عامل نیرومند و سازنده را پیدا کنیم و سپس به جستجوی مساله‌هایی بپردازیم که عامل یاد شده توانایی حل آنها را دارد .

اشتباه بزرگ بیشتر شرکت‌ها این است که فناوری را با دید فرایند موجود خود می‌نگرند .

آنها از خود می‌پرسند : چگونه می‌توانیم از توانایی‌های یک تکنولوژی تازه برای پیشبرد ، بالا بردن و بهتر کردن آنچه اکنون انجام می‌دهیم استفاده کنیم ؟

در حالیکه باید چنین پرسشی را طرح نمایند که چگونه می‌توانیم فناوری را به کار گیریم تا آنچه را اکنون در توانمان نیست انجام دهیم ؟

مهندسی مجدد ، در پی نوآوریست ؛ این فرایند می‌خواهد با دستیابی به آخرین یافته‌های تکنولوژی به هدفهای کاملا تازه‌ای برسد .

یکی از دشوارترین بخش‌های مهندسی مجدد ، تشخیص توانمندیهای نو و بی‌سابقه تکنولوژی به جای بهره‌گیری از توانایی‌های شناخته شده آن است .

خریداری تکنولوژی موجود کاری چندان برجسته نیست بلکه باید جنبه‌های نهفته و خلاقیت‌های تازه را کشف و استفاده کرد .

پایگاه‌های اطلاعاتی نوین ، امکان دسترسی به آگاهیهایی را که در گذشته ویژه مدیریت بود برای همه کارکنان فراهم کرده است ؛ دسترسی به اطلاعات همراه با ابزار تجزیه‌وتحلیل و نمونه‌سازی که کار با آنها بسیار آسان طراحی شده است تواناییهای گسترده‌ای برای تصمیم‌گیری به کارکنان می‌رساند .

در مهندسی مجدد باید دانست که تکیه بر تکنولوژی به تنهایی کافی نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوی ناشناخته‌ها شتافت .

در گام آتی از کسانی سخن خواهیم گفت که پیاده‌سازی مهندسی مجدد بر دوش آنانست ...

گام چهل و سوم در یک سازمان ، چه کسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند ؟

در شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا ترکیبی هستیم : 1- راهبر : این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد .

وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند .

نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است ؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید .

رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرک و هوشمند باشد ؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی کند.

2- ناظر : به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد .

در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است .

اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد ، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد .

در سازمانهای فرایندگرا ، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند پایه سازماندهی و تشکیلات است ؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی کند .

3- تیم مهندسی مجدد : کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است .

هر تیم تنها مسوولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد .

در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند .

افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند ؛ آنها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند .

افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آنها محدود به فرایندیست که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند .

در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند ، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند .

در گام آتی با رویکردها و متدولوژیهای گسترده و گوناگون اجرای مهندسی مجدد آشنا خواهیم شد ...

گام چهل و چهارم با متدولوژیهای گوناگون مهندسی مجدد آشنا شویم !

از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند فرم‌های مختلفی به خود بگیرد ، متدولوژیهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .

رویکردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت .

یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است .

یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژیها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند ؛ چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد .

با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است .

از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است ؛ در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژیهای ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور کلی ، متدولوژی مجموعه‌ای سازمان‌یافته از روشها ، تکنیک‌ها و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش‌ تعیین‌شده ، توسعه یافته است .

برای اجرای مهندسی مجدد متدولوژیهای ساخت‌یافته بسیاری پیشنهاد شده است که اغلب آنها اجزاء مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه‌ای که در سازمان از بالا به پایین تعریف می‌شود نشان می‌دهند .

متدولوژیهای معروف مهندسی مجدد عبارتند از : 1 - متدولوژی مهندسی مجدد کلین (Kelien,1994) : گامهای آن عبارتند از : 1-1- آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .

1-2- تشخیص : توسعه مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .

1-3- انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .

1-4- راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .

1-5- انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - متدولوژی مهندسی مجدد فیوری (Furey,1993) : 2-1- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .

2-2- اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .

2-3- تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .

2-4- الگوبرداری از بهترین عملکرد .

2-5- طراحی فرایندهای جدید .

2-6- اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

3 - متدولوژی مهندسی مجدد گاها (Guha,1993) : 3-1- چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت ، تشخیص ، فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .

3-2- اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .

3-3- تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .

3-4- آلترناتیوها : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .

3-5- احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .

3-6- مانیتورینگ : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (Gohansson,1993): 4-1- کشف : تنظیم استراتژیها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .

4-2- طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .

4-3- تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

5- متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) : 5-1- کشف : تشخیص مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .

5-2- جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .

5-3- نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .

5-4- سازماندهی مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990) : 6-1- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .

6-2- تشخیص : تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .

6-3- درک : درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .

6-4- تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .

6-5- طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) : 7-1- انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .

7-2- الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .

7-3- چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .

7-4- حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .

7-5- برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .

7-6- اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .

7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, 1994) : 8-1- دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .

8-2- تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .

8-3- کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .

8-4- آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - متــدولوژی مهنــدسی مجدد کتینـــــگر (Kettinger,1997) : 9-1- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز ؛ کشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .

9-2- اقدامات اولیه : اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه‌ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملکرد .

9-3- تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود ؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .

9-4- طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید ؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید ؛ طراحی ساختار منابع انسانی ؛ طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .

9-5- نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی ؛ آموزش کاربران .

9-6- ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها ؛ برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) : 10-1- تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .

10-2- مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .

10-3- انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی‌گردد .

10-4- اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments): 11-1- آماده سازی .

11-2- درک و تشخیص .

11-3- طراحی مجدد .

11-4- اجرا .

12 - متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,1994) : 12-1- تعریف مساله و سازماندهی آن .

12-2- تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .

12-3- اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده .

13 - متـدولـوژی مهندسـی مجـدد کنــدور (Condore) : 13-1- توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .

13-2- درک فرایندهای موجود .

13-3- تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .

13-4- تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .

13-5- بکارگیری فرایندهای جدید .

13-6- عملیاتی کردن فرایندهای جدید .

13-7- ارزشیابی فرایندهای جدید .

13-8- بهبود مستمر .

14 - متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی (Obolenesky,1994) : 14-1- بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن ؛ تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنان ؛ چارچوبی برای موفقیت .

14-2- برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی ؛ فرایند برنامه‌ریزی .

14-3- اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی ؛ تکنیکهای فرهنگی .

14-4- سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات ؛ کنترل نتایج .

14-5- دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی ؛ کنترل نتایج .

در گام آتی عواملی را بر خواهیم شمرد که می‌توانند مهندسی مجدد را با شکست مواجه نمایند ...

گام چهل و پنجم چه عواملی شکست مهندسی مجدد را به دنبال دارند ؟

فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتیکه به آنها بها داده شود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد ؛ از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :  کوشش برای اصلاح یک فرایند بجای دگرگون کردن آن ؛ روش های توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.

 بی‌توجهی به فرایندها .

 بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان‌ .

 به نتایج مختصر راضی شدن .

تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .

 زود تسلیم شدن‌ .

 فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند .