دانلود تحقیق نگاهی به استراتژی های شرکت های الکتریکی «صنام»

دراین مقاله با ارائه مدلی ، ابتدا با توجه به عوامل خارجی و داخلی به تعیین موقعیت فعلی شرکت در کسب و کار خود به کمک ماتریس عوامل داخلی و خارجی اقدام می نمائیم .

تعیین موقعیت فعلی شرکت می تواند توانمندی داخلی و فرصت های جذاب را برای توسعه مشخص نماید .

فهرست محصولات ممکن و جذاب را بر اساس مدل پنج نیروی پورتر تعیین و برای انتخاب استراتژی مناسب برای توسعه از مدل انسوف که استراتژیهای مختلفی را برای توسعه بازار و محصولات ارائه می کند بهره گرفته و از دیدگاه خبرگان صنعت ، مدیران شرکت و عاملین فروش شرکت در نظرسنجی ها استفاده می کنیم ; در پایان با معیارهای ارائه شده توسط هابربرگ برای تست استراتژی ، بعنوان فیلتر ، استراتژی نهایی انتخاب می گردد .

مقدمه :

فرآیند جهانی شدن و سرعت پیشرفت های فنی باعث دگرگونی سریع بازارها شده است .

موفقیت در بازارهای پرچالش آینده، مستلزم آمادگی لازم برای واکنش آگاهانه و سریع است.

واحدهایی از این آمادگی برخوردارند که در محیطی کاملاً رقابتی و به دور از حمایت های نامعقول فعالیت داشته باشند.

اقتصادهای ملی بواسطه دو عامل اصلی جهانی شدن و تحول تکنولوژیک، دستخوش تغییرات سریعی هستند و بنگاههای اقتصادی و تولیدی نیز شدیدا در معرض این تحولات قرار دارند.

این فضای رقابتی بوجود آمده باعث می گردد تا موفقیت در بازار نصیب شرکت هایی شود که خود را با عوامل محیطی تطبیق دهند.

به عبارت دیگرشرکت ها محصولی را ارائه کنند که مردم حاضر به خرید آن باشند.

تقاضای بالا به دلیل جوانی و رشد جمعیت، تنوع و نوآوری در محصولات الکترونیک، روند رو به کاهش قیمت در سطح جهانی و وجود نیروی انسانی ارزان در کشور، زمینه را برای فعالیت شرکت های ایرانی در زمینه های مختلف صنعت الکترونیک هموار نموده است 

شرکت صنایع صنام الکترونیک به عنوان یکی از شرکت های مطرح در زمینه تولید تلویزیون و محصولات وابسته به این صنعت، با سابقه بیش از ده سال فعالیت موفق در بازار کشور و کسب رتبه چهارم در تولیدکشور، در موقعیتی قرار دارد که برای گسترش فعالیتهای خود گزینه های متفاوتی را پیش رودارد.

این شرکت ازیک سو می تواند با فعالیت ترفیعی1 و بهبود کیفیت محصولات، فروش خود را در بازار فعلی تلویزیون کشور افزایش دهد.

از سوی دیگربا تولید مدلهای جدیدتر مانند تلویزیونهای دیجیتال 100 هرتز و با ابعاد بزرگتر ("29 ، "33 ، "34 ) و تلویزیونهای تکنولوژیک پروجکشن 2 ، "43 و بالاتر وارد بخش های 3 جدید بازار ( مثلاً طبقه متوسط به بالای جامعه ) شده و یا اصولاً با انتخاب محصولات جدید در حوزه الکترونیک خانگی ( مانند DVD و سیستم های صوتی )  بازار جدیدی را برای خود جستجو کند.

انتخاب زمینه گسترش بازار در این شرکت با توجه به خصوصیات ویژه بازار و صنعت الکترونیک نیازمندتأمل کافی و استفاده از روش های علمی مناسب در حوزه مدیریت استراتژیک است.

مدل های تدوین استراتژی :

در هر سازمانی پس از آنکه رسالت و اهداف مرتبط با آن مشخص گردید با توجه به این هدف کلی که شرکت ها به دنبال یافتن راههایی هستند تا از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب بازار، استفاده نمایند، عملاً به شناسایی فعالیتهای کلیدی و قابلیتهای اصلی خود پرداخته و با تجزیه و تحلیل محیط، فرصتهای جذاب بازار را شناسایی می کنند.

شرکتها بسته به ماهیت و شرایط خود و بازار ، مدلهای مختلفی را برای سنجش و تطبیق فعالیتها و شرایط خود در محیط انتخاب میکنند.

تعدادی از مدلهای فوق مانند مدل ماتریس گروه مشاورین بوستون و مدل شرکت جنرال الکتریک (GE) عملاً مدلهای پورتفولیو و یا ارزیابی ترکیب فعالیت ها می باشند و از این جهت که نتیجه آن به تصمیم گیری برای تخصیص منابع به فعالیتهای اصلی برای رشد و توسعه بازار منتهی می شود

استراتژی های بکاربرده شده در شرکت صنام استراتژی نفوذ در بازار 21 :این استراتژی به معنی باقیماندن در بازار فعلی با استفاده از محصولات فعلی و تلاش برای توسعه سهم بازار است .

استراتژی توسعه محصول 22 : در این استراتژی ، شرکت در بازار فعلی ، محصولات جدیدی را عرضه می کند و با توسعه فروش آنها خود را در بازار فعلی ارتقاء می دهد .

استراتژی توسعه بازار 23: در این استراتژی ، شرکت با تکیه بر قابلیت های فعلی برای تولید محصولات خود ، به بازارهای جدید وارد شده و با عرضه محصول در این بازارها فروش خود را توسعه می دهد .

استراتژی متنوع سازی 24: این استراتژی به معنی عرضه سری محصولات جدید در بازارهای جدید است و ریسک و زحمت آن بیش از سایر روشها است .

این استراتژی وقتی توجیه پذیر است که فرصتهای خوبی خارج از محصولات فعلی و بازارهای فعلی در دسترس باشد و یک فرصت خوب ، فرصتی است که در صنعت بسیار جذاب بوده و شرکت نیز از امکان موفقیت در آن برخوردار باشد .

بر اساس تحلیلهای فوق ، در این پروژه با شناسایی نقاط ضعـف و قوت و فرصت ها و تهدیدات محیطی و بکارگیری مدل ماتریس داخلی و خارجی ( IE ) برای تعیین موقعیت شرکت در حال حاضر اقدام می گردد و از آنجا که مدل کاتلر برای شرکت های بزرگ که دارای مراکـز تحقیقات و طراحـی محصول قوی بوده و برای بازارهای بین المللی که مناطق جغرافیایی ناشناخته ای را پیش روی شرکت قرار می دهند مناسب می باشد وتحقیق حاضر در محدوده بازار داخل کشور و برای شرکت صنایع صنام الکترونیک انجام می گیرد و شرایط موجود در صنعت الکترونیک و تلویزیون و اندازه شرکت که اهم آنها عبارتند از : کوتاه تر شدن زمان طراحی تا تولیدمحصول در صنایع الکترونیک و تلویزیون با بکارگیری فنآوری دیجیتال کوتاه بودن دوره عمـر محصولات الکترونیکی در بازار تغییرات سریع در فنآوری محصولات الکترونیک شرکت صنام در زمره بنگاههای متوسط در کشور می باشد .

(از نظر حجم فروش) شرکت صنام از امکانات طراحی محصول بصورت گسترده برخوردار نبوده و با مشارکت با شرکت های تأمین کننده قطعات ( خارجی ) تنوع بخشی به تولیدات خود را عملی می سازد.

انتخاب استراتژی مناسب برای توسعه بازار شرکت صنام برای انتخاب استراتژی مناسب بر اساس مدل آنسوف به تهیه فرم های نظرخواهـی برای سه گروه خبرگان صنعت تلویزیون، مدیران شرکت و عاملیـن فروش شرکت اقدام گردید .

نظرخواهی از خبرگان صنعت از اینجهت که بر محیط کلان صنعت و شرایط بازار اشراف دارند و نیزنظرخواهی از عاملین فروش در جهت دیدگاه برون گرایی و بازارگرایی صورت گرفت .

پس از جمع آوری فرم های نظرخواهی از هر سه گروه ، از خبره متشکل از ، دو نفر خبرگان صنعت ، دو نفر از مدیران ارشد شرکت ویکنفـر از عوامل فروش با وزن دهی به سه گروه فوق ، به وزن نهایی هر گروه دست یافته و با روش امتیاز بندی متوازن ( bsc ) اولویت نهایی بر اساس استراتژیهای چهارگانه مدل آنسوف مشخص گردید.

تسـت استراتژی انتخاب شده در مرحله قبل اولویت بندی نهایی استراتژیهای توسعه بر اساس مدل آنسـوف بدست آمد .

برای افزایش ضریب اطمینان نتایج بدست آمده از مدل ها بربرگ برای تست استراتژی استفاده شده و استراتژی نهایی برای توسعه فعالیتهای شرکت صنام حاصل گردید .

4-1-1) نقاط قـوت شرکت صنایع صنام الکترونیک مطلوبیت نام تجاری صنام در بازار و شناخت مشتریان .

توان بالقوه و بالفعل از نظر ماشین آلات و نیروی انسانی برای افزایش تولید.

نیروی انسانی جوان و انعطاف پذیر .

تجربه و مهارت مناسب مدیران ارشد و کادر مدیریتی جوان .

ساختار سازمانی کوچک ، چالاک و منعطف .

محیط کار صمیمی ، پویا و جدی .

استقرار نظام های کیفی ISO 9002 ، ISO 14001 ، OHSAS 18001 وکالیبراسیون جهت حفاظت از کیفیت محصولات تولیدی.

وجود شبکه فروش قابل اعتماد و مناسب .

وجود شبکه مناسب خدمات پس از فروش .

روابط مطلوب ، فنی و علمی با منابع تامین کننده قطعات .

استقرار آخرین فنآوری تولید تلویزیون در خط تولید.

نقاط ضعف شرکت صنایع صنام الکترونیک کم بودن حجم سرمایه جاری .

پایین بودن نرخ گردش سرمایه .

ضعف در سیستم بازاریابی و شبکه جمع آوری منسجم اطلاعات از بازار ، رقبا و تحصیل بازار.

عدم امکان تنوع بخشی به محصولات تولیدی در حد نیاز بازار .

ضعف در سیستم ارزشیابی عملکرد و نداشتن سیستم انگیزشی مناسب بازار رقابتی محدودیت در ارتباط با شرکتهای تولیدی و تأمین کنندگان قطعات به واسطه قوانین دست و پا گیر .

فاصله نسبتاً زیاد با رقبای اصلی تولیدکننده از نظر حجم تولید.

بالا بودن هزینه دستمزد نیروی انسانی نسبت به رقبا .

ضعف در بخش تحقیق و توسعه خصوصاٌ در بخش طراحی .

بالا بودن قیمت تمام شده محصول در مقایسه با رقبای خارجی .

محدودیت در استفاده از منابع مالی و تسهیلاتی چون ذخیره ارزی کشور به واسطه مالکیت دولتی .

قوانین دست و پا گیر مربوط به مالکیت دولتی و نظامی شرکت .

فهـرست فرصت ها وجود تقاضای بالقوه برای تلویزیون و محصولات الکترونیک مرتبط با تکنولوژی اطلاعات ( IT ) ، با توجه به جمعیت زیاد و جوان تغییر ترکیب خانوارها به سمت خانوارهای بیشتر و کوچکتر ترکیب تلویزیون و مانیتور در آینده و رشد سریع تکنولوژی اطلاعات در کشور آگاهی بخش عظیمی از مشتریان بالقوه در بازار از مارک صنام و اعتماد نسبی مشتریان فعلی به کیفیت مطلوب محصولات صنام ورود و جایگزینی تکنولوژیهای جدیدمثل تلویزیونهای سینمایی (PJTV ) و پلاسما (PDP ) و LCDTV ها .

تدویناستراتژی توسعه صنعتی کشور و تسهیل در سرمایه گذاری خارجی حمایت دولت از صادرات و تصویب قوانین حمایتی توسعه تعداد تلویزیون در خانوارها به بیش ازیک دستگاه تغییر الگوی مصرف به سمت تلویزیونهای سایز بزرگ بالا بودن نیاز سرمایه ای جهت ورود به این صنعت کشش درآمدی تقاصای بیش ازیک از دور خارج شدن بیشاز نیمی از تولیدکنندگان تلویزیون کشور فهرست تهدیدها واردات بی رویه و غیر قانونی تلویزیون( بدون پرداخت حقوق و عوارض) فرآیند آزاد سازی واردات و تغییر در سیاستهای گمرکی به نفع ورود کالاهای ساخته شده تبلیغات وسیع کالاهای خارجی در رسانه های همگانی گرایش عمومی مردم به خریدکالاهای با مارک خارجی حضور گسترده رقبای خارجی در بازار با مارکهای تجاری قوی لزوم سرمایه گذاری در ورود و استفاده از تکنولوژیهای جدید روند نزولی قیمتها در بازار افزایش قدرت چانه زنی عوامل فروش در بازار رقابتی تحدید حاشیه سود توسعه روند فروش اعتباری بلند مدت در بازار عدم وجود ساز و کار حمایت قانونی از فروش اعتباری در بازار آسیب پذیری در رقابت جهانی حریم استراتژی ها استراتژی نفـوذ در بازار: اندازه بازار تلویزیونب زرگ و رو به رشد می باشد و بیشاز 70% از نظردهندگان از هر دو گـروه با آن موفق و یا نسبتاً موافق بوده اند .

بمنظور دستیابی به مزیت رقابتی شرکت ها و از جمله شرکت صنام باید نسبت به افزایش تولیدات فعلی اقدام نمایند .

افزایش فروش تلویزیون برای شرکت صنام علاوه بر تکمیل ظرفیت های تولیدی شرکت سودآوری را افزایش خواهد داد .

افزایش تولیدمحصولات فعلی برای شرکت امکان پذیر بوده و هیچگونه ریسکی برای شرکت به همراه ندارد و کانالهای فروش نیزظرفیت جذب محصول بیشتر را دارند -11-2-2) استراتژی توسعـه محصول مرغوبیت ، کیفیت و قیمت محصولات صنام در بازار رقابتی قابل قبول و در حد رقبا می باشد .

توانایی های شرکت درتحقیق و توسعه نسبتاً مناسب بوده و شرکت باید در اینزمینهسرمایه گذاری بیشتری نماید.

صنعت تلویزیون از نظر فن آوری از رشد بالایی برخوردار می باشد که حدود 70% پاسخ خبرگان موافق و نسبتاً موافق بوده است.

76% از پاسخ دهندگان که مدیران شرکت می باشند معتقدند که شرکت امکانات کافی برای توسعه محصول را دارد و 97% نیزبر این اعتقادند که با هزینه معقول می توان امکانات لازم برای تولیدات جدیدرا استقرار نمود .

توان رقابتی شرکت در بازار مناسب است و حدود 93% از پاسخ دهندگان معتقدند شرکت می تواند در فضای رقابتی موفق باشد .

72% از مدیران شرکت ظرفیت نام تجاری صنام را برای خلق ارزش برای مشتری در محصولات جدید مناسب می دانند .

4-11-2-3) استراتژی توسعه بازار شرکت صنام تاکنون عملکردی موفق داشته است و این امر می تواند در حرکت های آینده تقویت و ادامه یابد.

77% از خبرگان صنعت با گزینه جهانی شدن صنعت تلویزیون موافق و 23% نیزنسبتاً موافق می باشند و می توان این نتیجه را گرفت که رقابت در صنعتی که به سرعت در حال جهانی شدن است نیازمندتوانایی های بالا می باشد.

ظرفیت نام تجاری برای بازارهای جدید مناسب است و این امر با موافقت 69% مدیران شرکت همراه بوده است .

شرکت صنام در ورود به بازارهای جدیدنیازمندسرمایه گذاری در بازار و تقویت سیستم مدیریت بر بازار است ولی برای سودآوری بیشتر باید به فکر ورود به این بازارها باشد و از راهکارهایی چون مشارکت بهره جوید.

کانالهای توزیع شرکت از ظرفیت های مناسب برخوردار بوده و 48% از مدیران با این امر موافق و 38% نسبتاً موافق بوده اند.

4-11-2-4) استراتژی متنوع سازی خبرگان صنعت متنوع سازی را به دلیلالزامات بازار مناسب می دانند نه به دلیل میزان رشد در صنعت فعلی تلویزیون.بیش از 90% از خبرگان تنوع بخشی را تقویت کننده فروش فعلی تلویزیونمی دانند و معتقدند با به کار گیری این استراتژی ، بر حجم فروش محصولات فعلی نیزافزوده می گردد و این کالاها به صورت مکمل عمل می نمایند .در شرایط فعلی بازار از نظر قیمت، شرکت صنام در شرایط نسبتاً مناسبی قرار دارد و می توانند اهداف خود را در بازار پیش ببرد .شرکت صنام از نظر کار مدیریتی امکان توسعه و تنوع بخشی به محصولات را دارد .

برای موفقیت شرکت در بکارگیری استراتژی تنوع بخشی ، شرکت باید از نظرتحقیق و توسعه و آشنایی عمیق با تکنولوژیهای بالا و جدیدخود را تقویت نماید .

4-11-3) تحلیل انتخاب استراتژی تنوع بخشی با نگاه به نتایج بدست آمده در انتخاب استراتژیها در گروههای مخاطب این تحقیق ، اینگونه می توان استنباط کرد که مدیران شرکت گرچه به شکل کلی با استراتژی تنوع بخشی همراهی داشته و این گزینه در اولویت دوم انتخاب آنان آمده است ، اما با توجه به تجربه و مهارت کسب شده در شرکت در زمینه محصول فعلی و بازار فعلی ( تلویزیون) و نداشتن ریسک در توسعه این فعالیت، استراتژی نفوذ در بازار را بعنوان اولویت اول برگزیده اند که این نتیجه با واقعیت های شرکت نیزانطباق دارد.

ارزیابی دیدگاهها و انتخاب اولویت نهایی استراتژیها بمنظور ارزیابی نتایج بدست آمده از سه گروه خبرگان صنعت ، مدیران شرکت و عاملین فروش شرکت صنامی که گروه خبره کوچک شامل : دو نفـر از خبرگان صنعت دو نفـر از مدیران شرکت ( از معاونین شرکت ) یک نفـر از عاملین فروش شرکت تشکیل گردید تا با تکیـه بر دیدگاه بازارگرایی و برون گرایی ( سه نفر از نظر دهندگان خارج از شرکت ) ، هریک از اعضاء این گروه خبره از جمع 100 امتیاز به هر گروه وزن داده و با بدست آوردن میانگین وزن هر گروه طبق جدول ( 4-11 ) ، و با استفاده از تکنیک AHP و روش امتیاز دهی متوازن (bcs) ، جدول (4-13) را تشکیل داده و اولویت نهایی استراتژی های پیشنهادی بشـرح زیر بدست می آید.

استـراتژی تنوع بخشی با 6/332 امتیاز استراتژی توسعه محصول با 6/232 امتیاز 4-7 ) تست استراتژی بر اساس آزمون هابربرگ ( 34 ) هابربرگ 28 در کتاب خود بنام مدیریت استراتژیک سازمان برای ارزیابی استراتژیها ، آزمونی را بعنوان فیلتر ارائه می کند .

معیارهایی که از دیدگاه هابربرگ برای تست استراتژی ارائه می گردد عبارتند از : ریسک ناشـی ازاجرای استراتژیها دسترسی به منابع برای اجرای استراتژیها اثربخشی استراتژی برای شرکت نوآورانه بودن استراتژی سازگاری درونی و منطقی با قابلیت ها و امکانات شرکت در اینجا با دریافت نظرات مدیر عامل و معاونین ارشد ایشان در شرکت ، بر اساس معیارهای فوق به امتیازدهی به استراتژیها اقدام و آزمون هابربرگ را انجام می دهیم که طبق جدول ( 4-14 ) ، استراتژی انتخاب شده با بیشترین امتیاز تأیید میگردد و اولویت نهایی بدست آمده نیزبا این آزمون بدون تغییر مورد تأیید قرار می گیرد.

نگاهی اجمالی به استراتژی های شرکت های الکتریکی 4-9-1 ) استراتژیهای شرکت سونی ( 35) کاهش تعداد واحد ها در سراسر جهان بمنظور اصلاح ساختاری در تجارت الکترونیک که بدین ترتیب که در اجرای این استراتژی تعداد واحدهای سونی در جهان از 70 واحد در سال 1999 به 60 واحد در سال 2001 رسیده و در سال 2003 به 55 واحد خواهد رسید .

حرکت از شبکه های باریک به سمت شبکه های عریض که بواسطه توانمندیهای سخت افزاری موجود فرصت های بزرگی را برای شرکت به ارمغان خواهد آورد.

بکارگیری مدیران جوان ، فرهیخته و آشنا به دانش مدیریتروز جهت افزایش قدرت رقابتی شرکت .

ایجاد تعادل در دو رویکرد ادغام عمودی و استراتژی افقی و حرکت به سمت استراتژی ائتلافی که اعضای ائتلاف فعالیتهای همدیگررا تکمیل نمایند .

این استراتژی با توجه به توسعه فنآوری اطلاعات صورت می گیرد.

بکارگیری روش EVA 29 با هدف افزایشبرگشت سرمایه که در پرتو آن به اقداماتی از جمله : جهت دهی مجدد به امکانات بکارگیری استاندارد های لازم برای تمامی سرمایه گذاریهای جدید گسترش استفاده از امکانات دیگران برای تهیه نیازمندیها سرعت بخشی به سیستم مدیریتی از طریق توسعه بکارگیری فنآوری اطلاعات در سیستم مدیریتی .

4-9-2) استراتژیهای شرکت توشیبـا (36) ایجاد سه طرح عملیاتی ازسال 2001 برای رونق بخشی به کسب و کار شامل : تقویت نظام ارتباطات درون شرکتی با توسعه کاربری فنآوری اطلاعات معرفی و بکارگیری شاخص مدیریتی ارزش خلق شده توشیبا موسوم به TVC 30 بمنظور ارتقاء ارزش و جایگاه نام تجاری و دستیابی به هدف بزرگ سرعت بخشیدن به برگشت سرمایه و تسهیل نقدینگی جاری برنامه اجرایی جبرانی جدیدکه در این برنامه بمنظور افزایش اثربخشی عملکرد مدیران و حرکت همسو با سهامداران ( افزایش سودآوری ) ، مدیران مجاب خواهند بود تا میزان ثابتی از سهام شرکت را بطور سالانه و مرتب خریداری نمایند تا انگیزه و حساسیت بیشتری برای خلق ارزش برای شرکت داشته باشند.

استراتژی های عملیاتی در بازار شامل : افزایش توانمندیهای شرکت در زمینه فنآوری اطلاعات ادامه فعالیت در زمینه لوازم خانگی و سیستم های قدرت بمنظور حفظ درآمدهای ثابت ورود به فعالیتهای جدیدبر اساس ائتلاف استراتژیک تمرکز بر توسعه تجهیزات تلفن همراه و شبکه ها تقویت فعالیتهای مربوط به تولیدقطعات ویژه و مهم الکترونیکی ( که عمدتاً قطعات انحصاری می باشند .) نوآوری و رشـد سامان دهی تمام برنامه ها و اهداف در جهت گوش دادن به ندای بازار در تمام بخش ها و همسو کردن سهامداران و کارکنان با نیازمندیهای مشتریان در تمام سطوح بمنظور تضمین سودآوری و بهبـود مستمر 4-9-3) استراتژیهای شرکت ال جی (37) تقویت مزیت های رقابتی در محصولات دیجیتال تأکید بر تنوع و تمایز در محصولات جستجوی دائم فرصت ها افزایش کارآیی سازمانی کاهش و حذف ضعف های هزینه ساز سازمانی گسترش بازارهای جهانی ( از جمله بازارهای کشور چین) استراتژیهای عملیاتی در آغاز قرن جدید تقسیم شرکتهای تابعه به دو گروه تحت عناوین" شیمی و انرژی "و" الکترونیک و ارتباطات " و کوچک سازی شرکتهای تابعه استقلال شرکت تابعه کوچک شده جهت افزایش سرعت تصمیم گیری توسعه کاربردی فنآوری اطلاعات و افزایش سرعت تصمیم گیری توسعه ائتلاف استراتژیک با شرکت های بزرگ بمنظور حفظ و توسعه بازار جهانی و افزایش مهارت های مدیریتی که در راستای اجرای این استراتژی شرکت ال جی در هر گروه از محصولات ائتلاف استراتژیک جداگانه را ایجاد کرده است ، مانند سیستم های اطلاعاتی با شرکت مایکروسافت.

محصولات خانگی سفید ( یخچال ، لباسشویی ) با شرکت جنرال الکتریک کارت های حافظه ای با شرکت سونیکامپیوترهای PC باشرکت آی بی ام 4-9-4) استراتژیهای شرکت سامسونگ الکترونیک (38) توسعه سیستم های دیجیتال در محصولات تولیدی حفظ جایگاه فعلی و ارتقاء ارزش نام تجاری سامسونگ در سطح جهانی تنوع بخشی بر تولیدات با هدف ایجاد تمایز توسعه کاربری فن آوری اطلاعات و افزایش سرعت تصمیم گیری اصلاح ساختار مدیریتی و کوچک سازی شرکت های تابعه تمرکز مدیریتی و تأکید بر حفظ مارک تجاری در حوزه شرکت های تابعه تقویت و توسعه تکنولوژیهای جدید در سیستم های صوتی و تصویری (LCD,PDP) توسعه بازارها با هدف توسعه و ارتقاء نام تجاری سامسونگ و افزایش ارزش آن 4-9-5) استراتژی شرکت های داخلی رقیب در بازار داخلی ، تولیدکنندگان قدیمی با حجم تولیدکم ، عملاً سهم بازار و جایگاه خود را از دست داده اند و رقبای عمده شرکت صنام ، شرکت های سام الکترونیک ، شهاب و پارس الکتریک می باشند ، اطلاعات مکتوبی از استراتژیهای شرکتهای فوق در دست نیست ، اما آنچه به صورت مشاهده عملکرد در بازار در سالهای اخیر و براشت های مدیران انجمن صنفی و وزارت صنایع و معادن ، بدست آمده اشاره می گردد.

شرکت سام الکترونیک این شرکت متعلق به بخش خصوصی بوده و با توجه به اینکه مالکیت عمده آن متعلق به نمایندگی شرکت سامسونگ در ایران می باشد ، محصولات خود را با نام سامسونگ تولید و به بازار عرضه می نماید.

در طول سه سال که از تأسیس و راه اندازی این شرکت می گذرد ، همواره رشد سریعی را تجربه کرده و دومین شرکت از نظر سهم بازار می باشد.

شرکت فوق از توان مدیریتی بالا برخوردار بوده و با توجه به دسترسی به منابع مالی و پوشش وسیع تبلیغاتی در بازار تحت نام سامسونگ از فرصت های خوبی برای رشد برخوردار می باشد.

این شرکت برنامه ورود و تولیدانبوه مانیتورهای سامسونگ را در برنامه دارد تا بدین ترتیب تنوع خود را توسعه دهد .

شرکت شهاب این شرکت طی دو سال گذشته بیشترین سهم بازار را داشته و برنامه توسعه خود را بیشتر با بکارگیری استراتژی نفوذ در بازار به اجرا در می آورد ، حدود 90 درصد از محصولات تولیدی این شرکت با نام تجاری ال جی به بازار عرضه می گردد و با توجه به حضور پرقدرت نام ال جی در کشور ، با بکارگیری استراتژی کاهش قیمت و افزایش فروش به مانور در بازار مشغول بوده و بیشترین سهم بازار را به خود اختصاص داده است .

از حدود سه سال پیش این شرکت به بازار مانیتور وارد شد و محصولات خود را با نام مشترک شهاب و سامسونگ روانه بازار کرد که موفقیت چندانی در این زمینه نداشت .

شرکت پارس الکتریک شرکت پارس الکتریک طی سه سال گذشته بخشی از سهم بازار خود را از دست داده و در سال 1381 رتبه سوم از سهم تولیدکشور را کسب نمود.

با توجه به ساختار گسترده و نیروی انسانی ناکارآمد و نامتناسب با حجم تولیدات این شرکت، احساس می شود که این شرکت در تلاش است تا با استراتژی حفظ و نگهداری وضع موجود ، در شرایط رقابتی حاکم بر بازار به سهم کوچکتری از بازار قناعت نماید.

4-10 ) اهداف و استراتژیهای فعلی شرکت صنایع صنام الکترونیک شرکت صنایع صنام الکترونیک طی سالهای گذشته همواره تلاش نموده تا در جهت اهداف کلی توسعه ای قدم بردارد و از سال 1381 بطور مشخص برنامه های کوتاه مدت و میان مدت خود را در جهت دستیابی به اهداف زیر سامان داده است .

باقی ماندن در بین چهار تولیدکننده اصلی تلویزیون در کشور افزایش سهم بازار ارائه محصولات جدیدبا فن آوری جدید کنترل و کاهش استراتژیک هزینه های تولید رشد 20 درصدی فروش سالانه مشارکت با یکی از شرکت های معتبر خارجی که در بازار ایران حضور دارند .

استراتژیهایی را که شرکت صنام در راستای دستیابی به اهداف کلی خود ترسیم کرده و به اجرا درآورده عبارت است از : استراتژی ارزش بالا31 در قیمت گذاری محصولات تولیدی، بدین معنی که تولیدات شرکت با کیفیت بالا و قیمت مناسب (متوسط) به بازار عرضه می گردد.

تأمین منابع مالی به صورت وام های ارزی با نرخ مناسب بمنظور افزایش تولیدو افزایش سهم بازار تسویه وام های ریالی اخذ شده در سالهای قبل با نرخ بهره بالا و جایگزینی آن با اعتبارات ارزی استفاده از تسهیلات اعتباری ارزی فراهم شده در بانک های تجاری کشور توسعه منابع تأمین قطعات تولیدی بمنظور کاهش قیمت مواد اولیه و قطعات تولیدی و با کیفیت مطلوب توسعه استقرار سیستم های کیفیت حضور فعال در نمایشگاههای تخصصی و ملی منطقه ای طراحی نظام پرداخت کارانه فروش برای ارتقاء حجم فروش در هریک از عوامل فروش توسعه ارتباطات با مشتریان با گسترش تبلیغات و اطلاع رسانی و ارتقاء ارزش نام تجاری صنام مشارکت عوامل فروش در طراحی محصول ( رنگ ، مدل ، بسته بندی و قابلیت ها) تلاش در جهت ایجاد تمایز در محصولات تولیدی ارائه محصولات جدیدسینمایی در اندازه "43 ، "33 و "34 و نیزتولیدتلویزیونهای "29 پیشرفته32 100 هرتز.

همانگونه که در استرات‍ژی های شرکت های بزرگ و فعال در الکترونیک و لوازم خانگی و تلویزیون مستتر است دو عامل در استرات‍ژی تمام شرکت ها مشترک بود که عبارتند از : تنوع بخشی ایجاد تمایز و این دو از مشخصه های اساسی است که در محصولات تولیدی این شرکت ها بخوبی قابل مشاهده و دریافت است و شرکت های فوق با بکارگیری استراتژی ائتلاف استراتژیک ، فرآیند تنوع بخشی به محصولات خود را شتاب بخشیده اند .

با توجه به شرایط شرکت صنام و ملاحظه نتایج بدست آمده ، می توان اینگونه نتیجه گرفت که شرکت باید در راستای انتخاب استراتژی تنوع بخشی وزن اصلی را به تنوع همگون داده و به تنوع افقی نیز توجه داشته و با تکیه بر فرصت های بازار ، به آن بپردازد و حتی الامکان به تنوع ناهمگون وارد نشود ، مگر آنکه بتواند با بکارگیری استراتژی اتحاد استراتژیک که جزء استراتژیهای فعلی شرکت نیز می باشد ،‌ با توسعه توانمندیها به حوزه این محصولات نیز وارد شود.

این موضوع در مورد نتایج حاصل از نظر خبرگان صنعت نیزقابل برداشت است و آنها نیز اگر چه الزامات بازار رقابتی در صنعت الکترونیک ، لوازم خانگی و تلویزیون را در جهت بکارگیری استراتژی تنوع بخشی می دانند ، اما با توجه به شناخت ریسک های محیطی و توانایی های شرکت صنام ، گزینه نفوذ در بازار که متناسب با توانایی های شرکت بوده و از ریسک کمتری نیز برخوردار است را بعنوان گزینه اول ، انتخاب کرده اند.

اما عوامل بازار و عاملین فروش شرکت که بیشتر و سریعتر از همه در گیرودار تحولات و تغییرات بازار می باشند.

استراتژی تنوع بخشی را بعنوان اولویت اول انتخاب کرده اند سپس توسعه محصول را، و می توان اینطور نتیجه گرفت که بناچار مسیر حرکت شرکت ها در بازار ، همانند شرکت های بزرگ خارجی که استراتژی تنوع بخشی را بکار گرفته و به فتح بازارهای جهانی همت گماشته اند ، باید به سوی تنوع باشد هم در محصولات و هم در بازارها.

گرچه این استراتژی یکی از پیچیده ترین و سخت ترین نوع استراتژیهای ممکن برای شرکت ها می باشد ، اما اهمیت حیاتی آن در بازارهایی که کاملاً رقابتی می باشند ، بخوبی قابل درک است .

با توجه به ویژگی های کلی بازار تلویزیون در کشور که عبارتند از : وجود تعداد زیادی مارک تجاری فعال خارجی و داخلی در بازار تعدد شرکت های تولیدی با میزان تولید تقریباً مساوی و با قدرتی تقریباً برابر در بازار همگون بودن و یا تفاوت های جزئی در کالاهای ارائه شده به بازار از سوی شرکت های تولیدی فعال برخورداری مصرف کنندگان و عرضه کنندگان ( عوامل فروش ) از اطلاعات کافی در بازار نداشتن قدرت تأثیرگذاری بر روی قیمت توسط شرکت ها و صرفاً پذیرندگی قیمت وجود تنوع فراوان همگون و ناهمگون در محصولات شرکت های بزرگ خارجی که در صنعت تلویزیون نیز بزرگترین بازار را در دست دارند.

از جمله راههای موقعیت پایدار در بازار و کسب سود بیشتر ، ایجاد تمایز در محصولات شرکت ها و یکی از راههای اساسی تمایز ، تنوع در تولیدات و ایجاد ناهمگونی نسبت به رقبا می باشد ، تا بنگاه را قادر سازد بر روی قیمت، عرضه و تقاضا تأثیرگذار باشد.

گرچه صاحب نظرانی چون پیترز33 و واترمن 34 به سازمانها توصیه می کنند که در زمینه تخصصی خود فعالیت نمایند و از حوزه تخصصی و شایستگی های بالقوه خود فاصله چندان زیادی نگیرند.

اما هنوز هم پدیده تنوع بخشیدن به محصولات و فعالیتها از استراتژی های موفق به حساب می آیند.

بنابراین، گرچه برای بخش عملیات شرکت، پیچیدگی های خاصی ایجاد خواهد کرد و بعضاً بواسطه عدم برخورداری بعضی از محصولات جدید از مقیاس مناسب تولیدی، قیمت تمام شده را افزایش خواهد داد ، اما از سوی دیگر، ایجاد تمایز ، بخش زیادی از هزینه ها را جبران خواهد نمود و مناسب تر آن است که شرکت صنام در پیروی از این استراتژی، در جستجوی اتحاد استراتژیک با مشارکت شرکت های معتبر خارجی فعال در بازار ایران بوده و تا حصول به این هدف، در تنوع بخشی، به تنوع همگون پرداخته و بعد از آن و با احتیاط به تنوع افقی بپردازد و بدون مشارکت با شرکت های معتبر خارجی، استراتژی تنوع ناهمگون را در پیش نگیرد.

4-12) اقدامات پیشنهادی برای اجرای استراتژی انتخاب شده با توجه به اینکه استراتژی انتخاب شده برای شرکت، استراتژی تنوع بخشی یا استراتژی توسعه بازار – محصول می باشد، لازم است اقدامات اجرایی بعدی، برای عملیاتی کردن استراتژی فوق صورت گیرد.

1-با توجه به ترکیب محصول پیشنهادی در راستای استراتژی توسعه بازار- محصول، شرکت به مطالعه دقیق تر بازار و تحقیقات بازاریابی اقدام نماید تا سرمایه گذاری برای محصولات مناسب تر و جذاب تر بازار صورت گیرد.

2-پس از انتخاب نهایی محصولات بر اساس تحقیقات جامع تر بازار ، شرکت به تهیه برنامه کسب و کار 35 اقدام کرده و بررسی های لازم را جهت انتخاب شیوه مناسب تأمین مالی از جمله مشارکت با شرکت های خارجی برای سرمایه گذاری مشترک، وام بانکی بلند مدت و یا مشارکت با بخش خصوصی، انجام داده و منابع مالی لازم جذب گردد.

3-فروش مؤثر محصولات انتخاب شده در بازار رقابتی که شرکت در آن حضور دارد ، نیازمند تدوین آمیخته بازاریابی شرکت در حوزه های قیمت، محصول ، ترفیع و توزیع به شیوه مناسب و در راستای استراتژی انتخاب شده می باشد .

پس از طراحی آمیخته بازاریابی باید فعالیت لازم و سازمان یافته جهت معرفی محصولات جدید در بازار صورت گیرد.

همانگونه که در استراتژیهای شرکت های بزرگ نظیر سونی، توشیبا و ال جی تشکیل ائتلاف استراتژیک برای توسعه بازارها و غلبه بر چالش های فرا روی جهانی شدن و تغییر و تحولات تکنولوژیک، بعنوان یک راهکار عملیاتی انتخاب شده است، پیشنهاد می گردد تا شرکت صنام برای توسعه نسبت به بررسی وتحقیق در این زمینه به صورت جدی اقدام نماید و از فرصت های نهفته در این فرآیند خود را بهره مند سازد.

1-مهارت های نیروی انسانی شرکت خصوصاً در حوزه های مدیریت تولید، تدارکات ، آشنایی با فن آوری های جدید و بازاریابی و فروش این گونه محصولات با فنآوری بالا ، نیازمند بازسازی و تقویت بوده و در صورت لزوم از نیروی های توانای جدید خارج از شرکت استفاده گردد .

2-با توجه به نیروی انسانی جوان و منعطف و نیز کادر مدیریتی علمی شرکت و توسعه روز افزون کاربری فن آوری اطلاعات (IT) که حتی شرکت های بزرگ خارجی فعال در صنعت الکترونیک و تلویزیون، سرمایه گذاریهای هنگفتی را برای تجهیز و توانمندسازی کارکنان و سیستم مدیریت خود کرده اند ، شرکت صنام می بایست با توجه به این موضوع ، نظام جامع کاربری این فنآوری را در جهت سرعت بخشی بیشتر به سیستم مدیریت و فعال سازی فرآیندهای تصمیم گیری و کنترلی طرح ریزی و به اجرا در آورد.