در این فصل، توجه خود را بر ذینفعان متعددی که به طور فعال در مسه ی فازهای ابتکارات، جهت بهره گیری از تغییر، به طور فعال شرکت دارند متمرکز می کنیم.
ذینفعان یا عوامل تغییر بدهد جوانب و بخش های یک سازمان جهت عهده دار شدن ابتکار صورت گرفته رخنه می کنند.
کانون توجه ما سازمان عهده دار می باشد.
باید تشخیص داده شود که موارد نشات گرفته از کمیته راهبری تغییر، کمیته های فرعی، نیروهای کار، شعبات و بخشها می توانند ورودی و مشارکت جهت اجرای ابتکار را فراهم سازد.
بدون راهبری نیرومند، مانند کمیته راهبری تغییر که توسط یک مدیر با تجربه تغییر هدایت می شود، تلاش ها به احتمال زیاد بی هدف و پر هزینه خواهخند بود.
مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر، موظفند تا اطمینان حاصل کنند که افراد و بخشهای مورد نظر با حالتی سازمان‌یافته، ابتکار تغییر را جهت اجرا عهده‌دار شده‌اند.
اولین فعالیت رسمی مدیر تغییر و کمیته راهبری تغییر تشکیل جلسه جهت اطلاع رسانی درمورد ابتکار تغییری که سازمان اجرا خواهد کرد وجلب حمایت‌همه کارکنان برای فازهای متوالی فرایند می باشد.
در فصل چهار، توصیه هایی را که جهت تخصیص افراد خاص برای موقعیتهای مشخص نیاز خواهید داشت، ارائه می شود.
در فصل پنج کتاب به مقولات مرتبط با تعاملات اعضای کمیته با یکدیگر پرداخته می شود.
در بخش سه کتاب، در مورد نقشهای ویژه و مسئولیتهای پاسخگوئی که هریک از ذینفعان در فازهای ابتکار تغییر اجرا می کنند مطالبی ارائه خواهد شد.
وظایف ذینفعان
فعالیتی که از مدیریت تغییر انتظار می‌رود، درگیر سازی افراد درهمه سطوح سازمان می باشد همچنانکه آقای دهینگ در مصاحبه ایی ویدئوئی اظهار داشت که «تا زمانی که مشارکت و همکاری کارکنان صف را بدست نیاورید، کیفیت بهبود نخواهد یافت» تغییر یابد در هر سطح از سازمان آغاز گردد.
این فرآیند نمی تواند در سطوح عالی سازمان شروع شود و به سطوح پایینتر انتقال یابد همچنانکه نمی تواند از سطوح صفی شروع شده و سطوح بالاتر سازمان را درگیر سازد.
گروه ها باید بصورت همزمان با کارکنان در کلیه سطوح کار کرده و نیازهای اطلاعاتی و آموزشی مورد نیاز را برایشان فراهم سازند.
این اطلاعات و آموزشها دربر گیرنده‌ی مواردی است که کارکنان در حین تغییر بدانها نیاز دارند.
این نگرش هماهنگ با فرضیه ماست که بیان می دارد رویکرد گروهی بهترین ابزار برای سازماندهی و تاثیر بر تغییر سازمانی موفقیت آمیز می باشد.
ذینفعان، نمایندگان همه‌ی گروه‌هایی هستند که به گونه‌ایی تحت تاثیر واقع شده‌اند.
هر گروه باید در فرایند تصمیم گیری که تغییر را تحت تاثیر قرار می‌دهد، درگیر شود.
بسیاری از ذی نفعان در کمیته راهبری تغییر، شعبات نمایندگی و بخشها در کل سازمان مشارکت دارند.
کمیته در کل دربرگیرنده:
مدیریت ارشد
ناظران بخشهایی که تحت تاثیر واقع شده اند
مدیر تغییر که کمیته راهبری تغییر را هدایت می کند
تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش که می تواند نیازهای پرورشی سیستم های جدید نشات گرفته از ابتکار تغییر را تعیین نماید.
نمایندگان منابع انسانی که می‌توانند مراتب و درجات افرادی را که در سیستمهای جدید فعالیت خواهند کرد و آن ها این را که از سیستم خارج می شوند، تعیین نمایند.
کارکنان ستادی بایدخود رابا ابتکار تغییرتطبیق دهند، همچنین‌این افراد وردی‌های ارزشمندی همچون تجزیه و تحلیل گرهای مالی و متخصصان ارتباطات شرکت فراهم می سازند.
متخصصان تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی‌مدیریت که می‌توانند اجزاء‌سخت افزاری و نرم افرازی را مورد ارزیابی قرار دهند.
اعضایی بغیر از‌اعضاء ذکر شده از بخشهایی از سازمان که تحت تاثیر قرار گرفته‌اند باید در کمیته حضور داشته باشند، همچنین حضور این اعضاء نباید چنان چشمگیر باشد که توازن کمیته را در تمامی جهات تحت تاثیر قرار دهد.
ما وظایف، مسئولیتهای پاسخگویی وفعالیت‌های مشارکت کنندگان در‌فازهای پروژه را بصورت سیستماتیک در بخش 3، فصل 6، چارت بندی کرده‌ایم.
در این قسمت نقشهای عمومی اعضای کمیته راهبری تغییر مورد بحث قرار خواهد گرفت.
مدیر تغییر
مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد.
این فرد مسئولیت کلی راهبری ابتکار را عهده دار می باشد.
محل تغییر وزمان اجرایی آن طریقی راکه سازمان به فعالیت‌خواهد پرداخت، مشخص می کند.
مدیر تغییر باید تخصص و توانایی سروکار داشتن با نکات اصلی و کلیدی بی شماری را بصورت همزمان داشته باشد وبتواند در صورت نیاز آنها را دستکاری کرده و یا تغییر دهد.
همچنین او باید اطمینان حاصل کند که در جزء در زمان مناسب و تعیین شده در جای خود قرار خواهد گرفت.
مدیر تغییر باید مطمئن باشد که همه چیز درزمان اجرا در کنار یکدیگر قرار خواهند‌گرفت وهمچنین اونیاز دارد در مواردی که اختلاف نظرها موجب بروز مشکلاتی در بین اعضاء گروه می شوند، تصمیمات را براساس اصول اطلاع رسانی شده و در دسترس اتخاذ کند.
مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.
مدیر تغییر مسئول هماهنگ سازی فعالیتهای موردنیاز به منظور تاثیر گذاری بر تغییر سازمانی می باشد.
مدیر تغییر فردی است که موانع را از مسیر اعضاء کمیته راهبری تغییر برمی چیند همانگونه که این موانع را از سه راه اعضاء سایر کمیته های فرعی برمی دارد تا آنها بخوبی بتوانند کارشان را به انجام رسانند.
مدیر تغییر باید در همه ی فازهای فرایند تغییر در دسترس باشد.
بعلاوه، مدیر تغییر باید فعالانه در همه ی فعالیتهای مرتبط با ابتکار تغییر درگیر باشد.
تنها با رویکردی عملی که مدیر تغییر می تواند اطلاع داشته باشد که دقیقا در هر مرحله از فرایند چه اتفاقاتی رخ می دهد.
همکاری در تعیین نیازهای پرورشی و ارائه‌ی آنها، بطور رسمی اطلاعات ارزشمندی را در خصوص اتفاقات درحال وقوع در کمیته‌ها را در اختیار مدیر تغییر قرار می دهد همچنین این کار بصورت غیر رسمی از طریق مباحثه و گفتگو با اعضا کمیته که در اتخاذ تصمیمات مربوط به تغییر نقش دارند، اطلاعاتی را برای او فراهم می سازد.
مدیریت سطوح بالای سازمان می باید همیشه به این موضوع بیندیشند و آن را مورد مباحثه قرار دهند که مدیر تغییر باید فردی در داخل سازمان باشد یا به عنوان مشاور خارجی این نقش را برعهده گیرد.
این امر موافقان و مخالفانی دارد، به هر حال در هر موقعیتی باید عوامل متفاوتی را در نظر گرفته شود.
احتمال زیادی می رود که مشاور خارجی به عنوان مدیر تغییر در خصوص وظایف و مسئولیت‌هایش هدفمند باشد.
در حالیکه مشاور خارجی پیشینه ای از تاریخچه و بازیگران کلیدی سازمان دارد، در نقش مدیر تغییر او برای بخش یا شعبه ی ویژه‌ای کار نمی کند بلکه کل سازمان را هدف خود می داند.
از دید کارکنان این مدیر‌تغییر در توصیه‌هایی که به کمیته راهبردی تغییر ارائه می‌کند حالت بی طرفی را حفظ می کند.
در موارد متعددی، کارکنان مدیر تغییر خارج از سازمان را فردی‌مطلع و آگاه نسبت به امور می‌دانند چرا که معتقدند این فرد تجربیات بسیار گسترده ای را در کار با سازمان‌ها مختلف اندوخته است.
ما با شرکت‌هایی که از مشاور خارجی استفاده کرده بودند، کار کرده‌ایم و طی گفت و گوهایی که با آنها داشته‌ایم در پایان اجرای ابتکار مورد نظر شاید بدین نتیجه رسیده بودند که باید مدیر تغییر درون سازمانی انتخاب کرده بودند.
مشاور خارجی صرف نظر از اینکه به موفقیت دست یافته باشد و یا بتواند ضمانتی را برای صرفه جویی و هزینه‌ای کمتر که بسیار نادر است ارائه کند، نمی تواند به اندازه‌ایی یک مدیر تغییر داخلی برای انجام بهتر کارش و دستیابی به موفقیت دارای انگیزه باشد چرا که مدیر داخلی بعد از اجرای تغییر نیز در شرکت باقی می ماند و با افراد شرکت روبرو می شود.
احتمال زیادی وجود دارد که این شخص پروژه‌های دیگری را نیز پشتیبانی یا راهبری نماید.
همچنین اگر شرکت شما در درون خود تخصص لازم را ندارد یا نمی تواند مستقیما از درون خود فردی را برای این منظور تعیین کند، چاره‌ای جز بکار گرفتن مشاور نخواهد داشت.
پرسش نهایی این است که آیا شما از تخصص لازم برای درگیر شدن در فرایند برخوردار می باشید یا خیر.
این وظیفه متخصصان نیرویر انسانی سازمان می باشد که با جستجو در سازمان کاندیدهای واجد شرایط را تعیین نمایند.
بعلاوه باید درنظر داشت که ممکن است بهترین‌ایده‌ها برای بهبود کارها و رفع نقایص درداخل یک سازمان وجود داشته‌باشد و استفاده ازیک مشاور خارجی غیر ضروری بنماید پس در وهله ی اول سازمان باید بدنبال استفاده از منابع درونی خود باشد.
مدیریت سطوح بالا مدیریت سطوح بالای سازمان باید کاملا واضح و آشکار حمایت خود را از کل ابتکار اعلام نمایند و فواید آن برای شرکت و هریک از کارکنان را به اطلاع آنان برسانند.
همچنین مدیریت سطوح بالای سازمان باید جهت تقویت اعتماد به نفس اعضاء کمیته راهبردی تغییر، اختیارات بیشتری را جهت اتخاذ تصمیمات خوب برای سازمان به آنان تفویض نمایند.
زمانی که سازمان بر روی ابتکار شکل گرفته جهت بهره برداری از تغییر، شروع بکار می‌کند، مدیریت سطوح بالای‌سازمان نیازمند ایجاد شناخته و‌آگاهی نسبت‌به تلاشهای صورت گرفته توسط کمیته راهبری تغییر می باشد تا بتواند پروژه ها را با موفقیت به اتمام رساند و در طول مسیر بتواند به نقاط عطف موجود دسترسی پیدا کند.
در اینجا لیستی از اقداماتی که بعضی شرکتها جهت شناسایی تلاشهای صورت گرفته توسط کمیته های پروژه انجام داده اند موجود می باشد.
برای اجرای موفقیت آمیز: تعطیلاتی‌را‌برای کل اعضای کمیته و‌مهمترین‌کسشان ترتیب داده‌و همه هزینه‌های آن را پرداخت نمایید.
هزینه تعطیلات دو نفر را برای هر یک از اعضای کمیته بپردازید.
اجازه دهید تا اعضای کمیته درصدی از کل مبلغ ذخیره شده سازمان در طول سال اول را به عنوان نتیجه اجرای تغییر بین خود تقسیم کنند.
برای هر یک از اعضای کمیته حداقل پاداشی را تخصیص دهید.
شام و مراسمی را برای گرامیداشت اعضای کمیته ترتیب دهید.
جوایز، مدارک و گواهینامه‌ها، مدال و چیزهای دیگری‌را جهت قدردانی از اعضای کمیته به آنان اعطا نمائید.
اعضای کمیته را به مناصب و موقعیتهایی که سطح بالایی از اختیار و به تبع آن پاسخگویی می باشند، ارتقا دهید.
دریافتی‌های آنان را افزایش دده و یا به آنان پاداش دهید.
برای دستیابی به نقاط عطف بصورت موفقیت آمیز: مبلغی را‌برای مهمانی‌شام‌اعضای کمیته بهمراه‌همسر یا‌دوست یا‌دیگر نزدیکانشان به آنان بپردازید.
یک مراسم میهمانی غیر رسمی را از طرف شرکت برای اعضای کمیته برگزار کنید.
در طول ساعات کاری، کارهای دوستانه‌ای مثل صرف پیتزا با همکاران را ترویج کنید.
در مراسم‌هایی که به مناسبت موفقیت سازمان برگزار می شود؛ جام، کلاه، چکه وسایر اقلامی را که آرم سازمان روی آن حک شده است به عنوان یادبود ارائه کرده و توجهات را به آنها جلب نمائید.
نکته کلیدی دریافتن و ارائه پاداش‌هایی است که موجب برانگیخته شدن اعضای کمیته می شود.
همه گزینه‌های در دسترس را بررسی کرده و اجازه دهید خود اعضای کمیته با رای گیری یا انتخاب، پاداش‌های شخصی شان را معین نمایند.
سرپرستان سرپرستان باید منافع ناشی از ابتکار در برابر تغییر را به کارکنانشان بیان نمایند.
این منافع شامل این است که تغییر موردنظر چگونه شغل هرشخص را بهبود بخشیده و کار این و اثر بخشی آنان را افزایش خواهد داد.
همچنین سرپرستان می باید اهمیت نقش افراد را برایشان تبیین کرده و آنان را با طرقی که می توانند در جنبه‌های مختلف تغییر شرکت داشته باشند آشنا سازند.
سرپرستان نقش فوق العاده‌ای در حمایت و پشتیبانی از کارکنانی که در اجرای ابتکار تغییر مشارکت دارند، عهده‌دار می باشند.
آنان نه تنها باید به سوالات مطروحه پاسخ گویند بلکه باید فرصت ابراز احساسات و ترس ناشی از تغییر را برای آنان فراهم سازند.
همچنین آنان وظیفه دارند زمینه ابراز عقاید و مشارکت کارکنان در امر تغییر را فراهم نمایند.
سرپرستان در فرایند تغییر جامعی که ما ارائه می کنیم به عنوان حلقه ای کلیدی مطرح می باشند.
آنها باید داده‌ها و اطلاعات لازم را از کارکنان به اعضای هدف در کمیته راهبری تغییر انتقال دهند.
این‌تنها راهی است که سازمان می تواند از کارکنانش به عنوان منبع ارزشمند ایده‌ها بهره‌مند گردد.
ابتکار تغییر عقیم مانده‌اند؟
دو مورد از وظایف و مسئولیت‌هایی که سرپرستان به عهده دارند عبارتنداز اینکه اعضای کمیته راهبری تغییر ورودی‌های لازم را از کارکنان دریافت می دارند و همچنین باید بر استفاده و بهره‌گیری از این ورودی‌ها اصرار ورزند.
کارکنان ستاد اعضای ستادی کمیته راهبری تغییر باید بر نقش برجسته خود در تصمیمات مربوط به تغییر تاکید داشته و قصد ایفای نقش نمایندگی از طرف همکارانش را داشته باشند.
همه اعضاء ستادی در کل سازمان باید به روشنی درک کرده باشند که آنها برای فراهم سازی ورودی‌ها از طریق نقش نمایندگی‌شان در کمیته راهبری تغییر مورد تشویق قرار گرفته‌اند.
توصیه ما این خواهد بود که سه عضو ستادی با مهارت‌های ویژه با کمیته راهبری تغییر همکاری داشته باشند: تجزیه و تحلیل‌گر مالی؛ عضو‌ستادی که دارای تخصصی مرتبط با بودجه‌ریزی، پروژه بندی بر مبنای هزینه و سود و بازگشت سرمایه می باشد.
متخصص‌ارتباطات شرکت؛ که مسئولیت‌تدوین تاریخچه، آشکار‌سازی و نوشتن مقالات مرتبط با تغییر برای سازمان، شبکه‌های ارتباطی داخلی و رسانه‌ها را برعهده دارد.
تجزیه و تحلیل‌گر توسعه‌سازمان؛ شخصی که‌متخصص تجزیه و تحلیل تعاملات کمیته راهبری تغییر می باشد.
سیستم های اطلاعاتی مدیریت پرسنل فنی و تکنیکی سیستمهای اطلاعاتی مدیریت (MIS) باید سخت‌افزار و نرم‌افزار موردنیاز ابتکار تغییر وهمچنین نیاز برای نصب و یا تغیر تکنولوژی که در محیط‌های کاری امروزی به امری معمول تبدیل شده است را مورد ارزیابی قرار دهند.
آیا سیستم موجود‌توان پاسخگویی به‌نیازهای شرکت را‌دارا می‌باشد؟
اگر چنین سیستمی موجود نمی باشد، چه نیازمندی‌هایی وجود دارد که بتوان براساس آن سیستمی سفارشی ساخت؟
این سیستم‌ها تا چه حد ماندگار و قابل اتکاء می باشند؟
آیا سیستم انتخابی به صورت کامل می تواند به نیازمندی‌ها پاسخ گفته و بصورت موفق تغییر را تحت تاثیر قرار دهد؟
متخصصان تکنیکی این شعبه می توانند یقین کنند که کدام سیستم ماندگار بوده وقابلیت تطبیق با تغییرات بی نظیر در سازمان را دارا می باشد.
این اشتباه فاحشی است که شما نخست سیستمی را انتخاب کنید و سپس کسب و کارشان را با آن منطبق سازید.
سیستم یک ابزار است.
چنانکه ابزار باید برای شما کار کند، نه شما برای آن.
تجزیه و تحلیل گر عملکرد و پرورش پرسنل پرورشی باید یادگیری و مداخلات بهبود عملکرد که برای بکارگیری سیستم جدید، که ابتکار تغییر نیازمند آن می باشد، مورد ارزشیابی قرار دهند این مداخلات ممکن است بصورت دوره آموزشی، برنامه درسی، ابزار حین کار (OJT)، برنامه مطالعات شخصی، آموزش های ویدئویی و مبتنی بر اینترنت و یا گزینه های دیگر آموزشی باشد.
اگر نوعی از این مداخلات در حال حاضر در دسترس نباشد، تجزیه و تحلیل‌گرهای عملکرد و پرورش باید استراتژی‌های یادگیری را توسعه دهند، تا زمانی که سازمان درحال اجرای‌تغییر می‌باشد بتوانند‌از آن‌بهره‌برداری کنند.اگر استراتژی‌ها بصورت تبلیغاتی در دسترس می باشند اما قادر به پاسخگویی به استانداردهای کیفیت شرکت شما نیستند، شما می توانید با کمک گرفتن از تامین کنندگان موردنظر آنها را بهبود بخشیده و یا برای استفاده سازمان خودتان آنها را بصورت سفارشی در بیاورید.
در جلسه آغازین، همه کارکنان نیاز دارند تا مدیر تغییر در خصوص چگونگی کارکرد وظایف پرورشی در ابتکار تغییر، توضیحاتی را ارائه کند.
تضمین اینکه کارکنان راهنمایی‌های دقیق و پیوسته برای انجام کارشان به روش‌های جدید را دریافت خواهند کرد موجب آسایش و‌راحتی خیال آنان خواهد شد و تشویش‌ها و نگرانی‌هایی را که آنها در رابطه با تغییر احساس می کنند به شدت کاهش خواهد یافت.
کارکنان در تمامی شعباتی که به نحوی تحت تاثیر تغییر واقع می شوند نیاز دارند که اطمینان یابند ابزار مورد نیاز در اختیار آنها قرار خواهد گرفت.
همچنین آنها نیاز دارند بدانند که قبل از اجرای سیستم تغییر یافته توسط سازمان، اعضا ستادی در ارزشیابی ابزارهای جدید شرکت داشته اند.
تجزیه و‌تحلیل‌گران عملکرد و پرورش باید آموزشی‌ها و توصیه‌هایی را برای فازهای مختلف فرایند تغییر فراهم سازند، چرا که بسیاری در کمیته راهبری تغییر بدون داشتن درکی روشن از تغییر وارد فرایند خواهند شد.
این فعالیت برای اجرای بدون دردسر ابتکار تغییر ضروری می باشد.
منابع انسانی منابع انسانی کار بزرگ و‌مهمی را عهده‌دار می‌باشد.
متخصصان HR باید به کارکنان در خصوص آینده‌شان مشاوره‌داده و همواره با استفاده از گزینه‌هایی آنها را مطمئن سازند که سازمان از ایشان حمایت خواهد کرد.
اغلب درمورد تغییرات تکنولوژیکی، این احتمال وجود دارد که پرسنل سازمان کاهش یابد.
کارکنان این امر را پیش بینی کرده و به عنوان پیش دستی در برابر آن مقاومت نشان می‌دهند.
کارکنان با احساس امنیت پایین می‌توانند یک ابتکار تغییر خوش آتیه را حتی قبل از اینکه شروع گردد با مانع روبرو ساخته و حتی آن را نابود کنند.
از اینرو کارکنان همواره نیاز دارند که به آنان اطمینان داده شود که قربانی تغییر نخواهند بود.
راه‌های زیادی برای انجام این کار وجود دارد.
متخصصان HR می توانند این اطمینان خاطر را در کارکنان با بیان اینکه طرح‌های موجود برای مراقبت و پاسداری از علایق و خواسته‌های آنان ایجاد گشته‌اند، بوجود آورند.
طبیعت مشارکت گونه شرکت سیگنال‌های قوی را به کارکنان دررابطه با اینکه حتی درصورت اخراج، آنان مورد حمایت شرکت قرار خواهند گرفت، می فرستد که در هر صورت آنان قربانی تغییر نخواهند شد.
جالب اینکه برخی ازتغییرات وجود‌دارند که نه تنها کاهشی در نیروی انسانی سازمان ایجاد نمی کنند بلکه نیازمند افزایش تعداد نیروی انسانی سازمان می باشند.
در صورت لزوم، کاهش در نیروی انسانی در وهله اول باید از طریق روش‌های فرسایش درمرحله بعد اشخاصی که داخل سازمان خواهان تغییر حرفه‌شان می‌باشند باید فورا در رتبه‌ی شغلی جدیدشان شروع بکار کنند.
ممکن است برایتان جالب توجه باشد که چه تعداد از کارکنان سازمان خواهان تغییر شغلشان می باشند.
نهایتا اگر نیاز است بخاطر تغییر به کار عده‌ای از افراد سازمان پایان داده شود، باید سازمان شرایطی را فراهم کند که این کار بگونه‌ای آبرومند و به شکلی مثبت انجام پذیرد.
مشاوره‌ی شغلی می تواند آغازی برای اینکار باشد ولی باید در طول زمانی که آنها برای برعهده گرفتن حرف جدید باز پروری می شوند از طرف سازمان مورد حمایت مالی قرار گیرند.
مثلا می توان این کار را از طریق ارائه آموزش‌های مورد نیاز برای توانمند ساختن این افراد تا سقف ساعات معینی انجام داد.
شما می توانید میانگین زمان آموزشی مورد نیاز را از طریق مدارس تجاری و کالج‌هایی که در جامعه یا ناحیه موردنظر فعالیت دارند، تعیین نمایید.
ممکن است بخواهید اطمینان حاصل نمائید که هر مستخدمی که تحت تاثیر کاهش اجباری نیرو از سازمان اخراج شده است، چند ساعت در موسسه‌ای دیگر کمک‌های حرفه‌ای را از‌مشاوران با تجربه‌ی حرف دریافت می دارند، تا چه میزان در سمینارهای حمایت‌های بلند مدت را در قالبی مشخص یا از طریق بسته‌ایی که به بسته‌ی جدایی و قطع ارتباط با مستخدمین معروف می باشد ارائه می کنند.
افراد وقتی که می دانند به فراموشی سپرده نشده‌اند و نقشی واقعی در فرایند تصمیم گیری شرکت دارند، می‌توانند مقولات شخصی خود را کنار گذاشته و روی پیشبرد تغییر متمرکز شوند.
یک تیم مدیریتی ممکن است ساده لوح باشد که فکر کند کارکنان، سازمان را اولویت اول خود می دانند.
مطالعاتی که روی برنامه‌های توازن زندگی کاری صورت پذیرفته نشان داده‌اند که کارکنان خواهان داشتن نگاهی متفاوت نسبت به شغلشان می باشند حتی اگر این نگاه متفاوت منجر به قربانی شدن و تهدید ترفیع و درآمدشان گردد.
دستیابی به این مفاهیم به معنی قربانی شدن خانواده و اوقات فراغت آن اشخاص می باشند.
ممکن است این تغییر نگرش در محیط تجاری که کاهش اندازه به امری مرسوم تبدیل گشته و یافتن شغل بسیار دشوار می باشد، موضوع جالبی بنظر بیاید.
شرکت‌های زیادی چرخه‌های نادرستی را برای کاهش نیرو در شرایط و زمان‌های سخت و دشوار کسب و کار طراحی کرده‌اند که این چرخه‌ها موجب می شوند حتی در شرایط خوب نیز نگرش کارکنان تضعیف گردد.
بیست و پنج سال پیش موقعی که شرکتی با شرایط سختی مواجه بود، کارکنان خود را به جای اخراج، منتظر خدمت کرد.
برای مثال شرکت IBM خط مشی بلند مدتی برای مقابله با اخراج کارکنان داشت و بصورت واقعی احساس امنیت شغلی را در بین کارکنانش بوجود آورده بود.
امروزه کارکنان آموخته‌اند که اگر شرکتی درآمدش کاهش یابد، ممکن است کارشان را از دست دهند.
این نگرش وجود دارد که «چه لزومی دارد موقعی که هر لحظه امکان دارد از سازمان اخراج شوم، بیشتر از کمترین مقدار مورد انتظار کار انجام دهم.» فدرال اکسپرس هنوز هم جزء معدود شرکت‌هایی است که فلسفه‌ی «قرارداد اجتماعی» را حفظ کرده است.
بیشتر افراد در مورد مدیرانی که در طول هفته هفتاد ساعت به مدت بیست و پنج سال کار کرده‌اند و نهایتا سازمان عذرشان را خواسته مواردی را شنیده و یا مشاهده کرده‌اند این اشخاص زندگی شخصی‌شان را فدا کرده‌اند تا به جایی که هم اکنون در آن قرار داند برسند.
براستی موقعیت کنونی شان ارزش آن را داشته است، تا زمانی که در شرکت حضور دارید اغلب نگرشتان این خواهد بود که شرکت را ترک کنید چرا که هیچ آینده‌ی شغلی را برای خود متصور نیستید.
شرکت‌هایی که تفکرات عالی بر آنها حاکم است این موارد را مورد توجه قرار داده و پیشاپیش برای آن برنامه ریزی می کند.
برای هدایت این برنامه و اقدام در راستای آن حتی در آغاز اجرای ابتکار تغییر، زمان قابل توجهی را در اختیار ندارید.
بعلاوه نسل جدیدی که وارد بازار کار می شود، شاهد اخراج والدین خود، سوء رفتار با والدین دوستانشان و سختی‌های متعاقب آن بوده اند.
از اینرو بسیاری از این کارکنان تمایلی به قربانی کردن زندگی شخصی‌خود برای دستیابی به اهداف شرکت ندارند.
در بخش بعدی در مورد راه‌های اثر بخش انتخاب اعضاء کمیته راهبری تغییر به بحث خواهیم پرداخت.