دانلود تحقیق اصول مدیریت کیفیت

چکیده

این سند هشت اصل مدیریت کیفیت که در استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای سری ایزو 9000-2000 کاربرد دارد را معرفی می‌نماید.

مدیریت ارشد هر سازمان می‌تواند از این اصول بعنوان چارچوبی برای راهنمایی سازمان خویش به منظور بهبود عملکرد ها استفاده نماید.

منبع : Intrnational Organization for Standardization.

2006.

Quality management principles.

http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

اصل اول: تمرکز بر مشتری (Customer Focus)

هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید.

علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.

تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.

رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.

بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان:

برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.

از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.

ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.

رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.

ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.

از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.

اصل دوم: رهبری در مدیریت (Leadership)

مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و  محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.

مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی برخوردار شوند.

علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.

بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:

نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌ تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.

اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.

ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.

اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.

کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.

کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.

اصل سوم: مشارکت کارکنان (Involvement of people )

کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان  مزیت سازمان محسوب گردد.

ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان،  نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که:

کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.

کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.

کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.

کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.

کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.

کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.

کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.

اصل چهارم: رویکرد فرایندی (Process approach)

نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند.

رویکرد فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد.

همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.

بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که:

فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.

مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.

قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.

فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.

بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمرکز گردد.

ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.

اصل پنجم: رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.

مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.

بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد که: یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.

بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.

نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.

قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.

تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.

سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.

اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement) بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن سازمان باشد.

در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.

بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که: یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد بکارگرفته شود.

منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.

بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.

مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.

بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.

اصل هفتم: تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making) در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است.

تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.

بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد که: از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.

داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.

داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.

تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان (Mutually beneficial supplier relationships ) سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد.

افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.

بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در سازمان عموما باعث می گردد که: ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.

تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.

• تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.

ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.

اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.

تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.

تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.

چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟

نویسنده : گاتو، رکس پی مترجم : امیدوار، مجید چکیده این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر می‌پردازد و روش‌ها و استراتژی‌های برخورد با تغییر را شرح می‌دهد.

رهبری تغییر، استراتژی‌های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش‌های درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

منبع : Gatto, R.P.

2000.

The smart manager's F.A.Q.

guide: a survival handbook for today's workplace.

: Jossey-Bass.

کلیدواژه : تغییر؛ مدیریت تغییر؛ رهبری تغییر؛ مقاومت در برابر تغییر 1- رهبری تغییر چیست؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد.

این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است.

رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.

ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند.

وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند.

رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند.

رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند.

آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند.

آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند.

رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند: مقصد آنها کجاست کسب و کار آنها چیست با چه کسانی کار خواهند کرد چه چیزی در راه است از آنها چه انتظاری می‌رود ارزشها کدامند تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر.

اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند.

کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است.

یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است.

صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند.

اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد.

در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می‌شود: درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.

چارچوب فکری خود را به چالش بکشید.

تفکر خود را توسعه دهید.

شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید.

چه چیزی می‌خواهید؟

چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟

با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهند گوش کنید.

به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.

جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید.

انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم ...» نکنید.

هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.

تغییری را که شامل ریسک‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.

برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.

مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.

برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم کنید.

1-2- سه استراتژی رهبری تغییر در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود.

هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت در این سبک، مدیر: پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.

تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.

یک رهبر مستبد و هدایتگر است.

این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

1-2-2- رهبری تغییر از طریق استدلال در این سبک، مدیر: پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.

با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.

انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.

این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

1-2-3- رهبری تغییر از طریق بازآموزی در این سبک، مدیر: تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.

به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.

به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.

کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.

این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.

2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است.

مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند.

برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند.

شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.

2-1- جاده تغییر سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند.

برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید: چه چیزی باید بهبود داده شود؟

چگونه باید بهبود داده شود؟

چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟

فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟

پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟

2-2- فرآیند تغییر مدل زیر (شکل 1) می‌تواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده می‌شود.

2-2-1- زمان حاضر شرایط فعلی را تحلیل کنید.

در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟

در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟

استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

2-2-2- نتایج آینده نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید.

مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید.

از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

2-2-3- استراتژی به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟

چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید.

آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید.

بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

2-2-4- اقدام تغییردهنده برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید.

این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند.

با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

2-2-5- بازنگری وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟

آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟

آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

2-3- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر: طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.

متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.

نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.

هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند.

تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.

2-4- معیارهای اجرای تغییر بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند: مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.

یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.

مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.

حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید: C تشویق (Courage): ریسک‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.

H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.

A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.

N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.

G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.

E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.

3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت.

در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند.

برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید.

هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید.

مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد: موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.

احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.

حس ایمنی و امنیت.

سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.

وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که: همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.

خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید.

از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.

قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند.

اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند.

بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است: به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.

موارد توافق را پیدا کنید.

در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.

موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین کنید.

با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، شما می‌توانید کارکنان مقاومت‌کننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.

منابع و مآخذ مراجع آذر، عادل.

و مومنی، سفور.

1380.

آمار و کاربرد آن در مدیریت،‌ جلد دوم.

تهران: سمت.

پرهیزکار، کمال.

1382.

مدیریت منابع انسانی و اداره امور استخدامی.

تهران: آگاه.

تیموری نژاد، حسین.

منابع انسانی با کیفیت کلید طلایی رقابت.

تدبیر 160.

خاکی، غلامرضا.

1379.

روش تحقیق در مدریت.

تهران: دانشگاه آزاد اسلامی .

رحمان پور، لقمان.

شناسایی عوامل موثر در حفظ و نگهداری منابع انسانی.

پایان نامه کارشناسی ارشد.

تهران: دانشگاه تربیت مدرس.

رضایی، حمیدرضا.

و صانعی، مهدی.

مزیت رقابتی پایدار.

فصلنامه اطلاع رسانی.

شماره 3 و 4.

سعادت، ا.

1381.

مدیریت منابع انسانی.

سکاون، ا.

روشهای تحقیق درمدیریت.

ترجمه محمد صبائی و محمود شیرازی.

تهران: مؤسسه مدیریت وبرنامه ریزی.

سید جوادین، سیدرضا.

1383.

مدیریت رفتار سازمانی.

تهران: نگاه دانش.

میر سپاسی، ناصر.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار.

تهران: میر.

Baker, Kathryn A.

and Branch, Kristi M.

2002.

Concept underlying Organizational Effectiveness.

1.

http://WWW.SC.DOV/SC-5/BENCHMARK/.

دفت، ریچارد ال.

تئوری و طراحی سازمان.

ترجمه پارساییان و اعرابی.

تهران: فرهنگ و مدیریت.

کتلر، فیلیپ و آرمسترانگ، گری.

اصول بازاریابی.

ترجمه بهمن فروزنده.

تهران: آتروپات.

Atilgan, E.

et.

al.

2005.

Determinants of brand equity : A verification apporoachin the beverage industry in .

Marketing intelligence& Planning 23(3).

Garrigab, M.

2001.

The myth of ethical consumer.

Journal of consumer marketing 18(7).

Creen, E.

H.

1997.

The influence of firm behavior on purchase intent.

Journal of consumer marketing 14(6).

Kanter, J.

Ethical attitudes and ethical behavior.

International Journal of Manpower 23(8).

Pierdre, S.

2003.

Ethic in consumer choice.

Europan Journal of marketing 37(10).

Fan, Y.

Ethical branding and corporate reputation.

Corporate Communication: An international Journal 10(4).