دانلود مقاله اصول مدیریت و رهبری

اصول مدیریت و رهبری ، و بررسی آن در کارکردهای انسانی و در محیطهای صنعتی ، آموزشی و اداری است ؛ و آنچه که در این میان قابل توجه بوده و هست ، عدم توجه ریشه ای به امر مدیریت ، تغییرات مکرر مدیران و مسئولان ، خالی بودن مقوله آموزش و علوم و فنون جدید در بین مدیران ، برخوردهای ناروا و غیر مناسب با زیردستان توسط مدیریتها ، عدم وجود جایگاه مناسب برای فکر و اندیشه و خلاقیت زیر دستان ، اجرای روشهای سنتی اداره و رهبری ، عدم وجود کنترل و دریافت بازخوردهای مفید و در نهایت عدم برنامه ریزی ، سازماندهی و هدایت سازمان و مجموعه های مورد مطالعه می باشد .

وقتی قدری به عناوین مواردی که ذکر نمودم ، دقیق شویم ، متوجه خواهیم شد در واقع آنچه که در مجموعه های اجرایی و اداری ما ، کمترین بها را دارد ، همان اصول مدیریت و رهبری است .

بیماریهای مرگبار مدیریت !

با استفاده از سخنرانی پروفسور ادواردز دمینگ

در جهان امروز ، مدیریت و بویژه مدیریت کشورها و موسسات بزرگ ، چه می کند ، چه راهی در پیش دارد ، به کجا می رود و به کجا باید برود ؟

می توان این پرسش را از یک دیدگاه مشخص تر بدین گونه مطرح کرد : در شرکت ها و واحدها و موسسات مختلف که به اقتضای نوع کار و فعالیت خود تاثیر مهم و تعیین کننده ای در سرنوشت ملت ها دارند ، مدیریت در چه اوضاع و شرایطی به سر می برد ، و هریک از گونه های مختلف آن در میسر خود چه نقشی را ایفاء میکند ؟

این یک مبحث طولانی و پردامنه است که در دنیای امروز ، اعم از شرق و غرب جهان و کشورهای پیشرفته و در حال توسعه و توسعه نیافته ، بحث های گسترده و عمیق و دقیقی را برانگیخته است.

مخصوصاً این مسائل از آنجا توجیه انگیزتر می شود و بررسی های بیشتری را الزامی می کند که هریک از انواع مدیریت هایی که در جهان امروز اعمال می شود ، یک سلسله نقاط مثبت و منفی را ، به طور توام ، در کنار خود دارد .

بدین معنی که هرکدام از روشهای مدیریت رایج در جهان ، همانطور که از امتیازات و خصوصیات مثبت و سازنده برخوردار است ، از نقاط ضعف و اشکالات و موانعی هم که موجب اخلال در کار می شود ، برکنار نمانده است.

اما به طور کلی ، موانع و مشکلاتی را که در مدیریت های مختلف جهانی نقش ویرانگر و حتی مرگباری دارند ، می توان در چند گروه مشخص دسته بندی کرد و برای مداوای آنها راه حلهای منطقی و قابل قبولی یافت.

در این ضمیمه ، همین مبحث مورد بررسی قرار گرفته است.

مطلب را از ماهنامه صنعت بهتر انتخاب کرده ایم.

لزوم تجدید نظر در سیستم های مدیریت

هنگامی که راجعه به انواع سیستم های مدیریت رایج در جهان بحث می شود ن مسائل مختلفی خودنمایی می کند که هریک از دیدگاه خاصی قابل بررسی است.

شاید بعضی تصور کنند که امروزه در بسیاری از کشورها و یا حداقل در هریک از کشورهای پیشرفته و صنعتی ، نوعی از انواع سیستم های مدیریت را به صورتی قاطع و تردید ناپذیر انتخاب کرده اند و با خیال آسوده در حال اجرای آن هستند و دیگر هیچ مشکلی از این بابت ندارند.

اما این ، تصور درستی نیست.

چرا که هم اکنون در هر گوشه دنیا پیرامون مدیریت و اصول و مسائل آن و نیز درباره موارد و مصادیق مختلف آن تجزیه و تحلیل ها و بحث و بررسی هایی پیگیر و دامنه داری مطرح است .

زیرا در اغلب کشورهای پیشرفته نیز این حقیقت آشکار شده است که : در دنیای دائماً رو به تحول ما ، که هر روز در زمینه های مختلف دگرگونی های بزرگی پدید می آید و همه چیز در آن رو به تکامل می رود ، لازم است که در سیستم های مدیریت نیز تجدید نظر شود و با توجه به مقتضیات جهانی و نیازهای داخلی هر کشور ، در انواع مدیریت های رایج بازسازی و نوسازی صورت گیرد.

قصد این کشورها نیز آن است که با توجه به شرایط و امکانات منطقه ای و آداب و رسوم و روحیات و خلف و خوی مردم ، روشی از روشهای مدیریت را انتخاب و تثبیت کنند که با توانایی های بالقوه و بالفعل آنها بیشتر سازگاری و تناسب داشته باشد.

مسائل کلی و بنیادی

چنانکه گفته شد ، در این باره بحث های طولانی و فراوانی مطرح است .

اما آنچه بیش از هر مساله ای مورد توجه و تحقیق قرار گرفته ، بررسی و بازشناسی مسائلی است که در تمامی انواع روش های مدیریت ، در هر نقطه جهان ، به عنوان مسائل کلی و بنیادی وجود دارد.

مسائلی که در تمام کشورهای جهان ، صرفنظر از اختلاف شرایط و امکانات ، به مثابه اصول اولیه و مبانی اساسی وجود دارد و به طور یکسان در همه جای دنیا می تواند و باید رعایت و اجرا شود.

یکی از این مسائل کلی و بنیادی که هم اکنون کارشناسان و صاحب نظران جهانی مدیریت توجه و تاکید خاصی بر آن دارند ، بررسی و شناسایی مواردی است که در زبان اهل فن «بیماریهای مرگبار مدیریت » نام گرفته است.

عقیده کارشناسان بر این است که تا زمانی که این بیماری ها مداوا نشده اند ، هرگز نمی توان مدیریت صحیح و سالمی را پی ریزی و اجرا کرد.

و از سوی دیگر ، مادامی که این امراض مورد شناسایی و تجزیه و تحلیل قرار نگرفته اند ، راه درمان و سوزاندن ریشه های آنها در پیکر مدیریت ، پیدا نخواهد شد. 

و از سوی دیگر ، مادامی که این امراض مورد شناسایی و تجزیه و تحلیل قرار نگرفته اند ، راه درمان و سوزاندن ریشه های آنها در پیکر مدیریت ، پیدا نخواهد شد.

نظر یک کارشناس جهانی یکی از متخصصان و کارشناسان جهانی مدیریت و مسائل آن که در این خصوص قریب نیم قرن مطالعه و تحقیق و تجربه دارد و نظریات و روش های پیشنهادی اش تا کنون ثمرات ارزنده ای در عرصه مدیریت های جهانی به بار آورده ، در این باره می گوید : بسیاری از صاحبنظران ، در این باره با من هم عقیده اند که بیماری های مرگبار مدیریت ، در تمام دنیا اشکال مشابهی دارند ، به یک صورت بر پیکر انواع روشهای مدیریت هجوم می آورند و به یک نحو فساد و فاجعه می آفرینند.

از این رو برای مداوای آنها نیز می توان نسخه تقریباً یکسانی نوشت و روش های درمانی مشابهی را پیشنهاد و ارائه کرد.

وی اضافه می کند : نیم قرن تجربه و تحقیق برای من ثابت کرده است که امراض مهلک مدیریت ، اگرچه حوزه و جنبه های مختلف و متعددی پیدا می کنند ، اما سرچشمه مجموع آنها را می توان در هفت نوع بیماری اصلی خلاصه کرد که همچون سرطانی مخوف و نفوذ کننده ، پنجه های خود را در پیکر سیستم های مدیریت فرو می کنند و آنگاه صدها شاخه جدید و فزاینده به وجود می آورند.

این کارشناس می گوید : هم تجربه شخصی من و هم تجربیات صدها نفر از دوستان و همفکرانم که از سالها پیش قدم به میدان مبارزه با این امراض و آفات مهلک گذاشته و موفق به ریشه کن ساختن آن شده اند ، نتیجه ای فوق العاده با ارزش را در این مورد نصیب ما کرده است و آن اینکه : مداوای این امراض تنها در صورتی ثمر بخش است که هر هفت مرض ، با هم و به صورت یکجا معالجه و ریشه کن شوند.

در غیر این صورت ، حتی اگر فقط یکی از این امراض مداوا نشود و به حال خود باقی بماند ، مدیریت بیمار ، روی سلامت نخواهد دید و همچنان رو به ضعف و نابودی خواهد رفت و حرکتی که چنین مدیریتی در راس آن است ، دیر یا زود از پای در خواهد آمد .

البته عقل نیز بر این حکم میکند که وقتی یک بیمار به وجود هفت نوع مرض در جان خود پی برد ، مادامی که تمام آنها را معالجه و ریشه کن نکرده است ، از پای ننشیند و به سلامت کامل خود مطمئن و امیدوار نباشد و احساس آسودگی خاطر نکند.

شناخت امراض هفتگانه این کارشناس و گروه همفکران و همکارانش ، که نظریات و تجربیات و پیشنهادهای آنان ، در طول چند دهه گذشته موجب تحولاتی بنیادی در امر مدیریت بسیاری از شرکت های بزرگ جهانی ، و مالاً موجب تحولاتی در زمینه صنایع و تولیدات صنعتی در جهان شده است ، شناخت و بررسی این امراض را ، از سالهای پس از جنگ جهانی دوم آغاز کردند.

آنها پس از مواجهه با موارد و اشکال این امراض ، در انواع مدیریت های موجود در جهان ، ابتدا به دسته بندی و تجربه و تحلیل آنها و سپس به تلاش برای چاره جویی و مداوای آنها پرداختند.

آنها پس از آن که در جهت مداوای این امراض ، پیشنهاداتی به گروههای مدیریت بیمار جهان دادند و نتایج مطلوب و امید بخشی گرفتند ، سرانجام نسخه نهایی خود را برای مدیریت های بیمارها در تمام دنیا تهیه کردند ، سرفصل نسخه آنها چنین است : شناخت هر بیماری نیمی از مداوای آن است ، ولی شناخت هفت بیماری مهلک مدیریت ، تمام معالجه آن است ؛ به شرط آنکه اندکی همت و اراده توام با دلسوزی نیز با شناخت امراض ، توام شود.

متن نسخه … بدین ترتیب ، طبیعی است که در متن نسخه این کارشناسان ، آنچه به عنوان مهم ترین مساله مطرح است ، شرح و معرفی خود امراض است.

زیرا چنان که این گروه می گویند : برای مداوای این امراض ، مهم آن است که خود امراض را شناسایی کنیم ، در آن صورت با مداوای آنها بیش از یک قدم فاصله نخواهیم داشت.

و این است متن نسخه ، یا شرح هفت مرض مهلک مدیریت : 1ـ نداشتن ثبات عزم : وقتی از این مورد ، به عنوان یکی از بیماریهای مدیریت نام برده می شود ، منظور آن است که « داشتن ثبات عزم» ، داوری درد و راه مداوای این بیماری است .

بدین معنی که مدیریت ، با داشتن ثبات عزم ، توام با آینده نگری و دور بینی ، می بایست محصول یا خدمتی را برنامه ریزی کند و ارائه دهد که : اولاً همیشه بازار فروش داشته باشد و شرکت را به طور دائمی سرپا نگه دارد ثانیاً علاوه بر فراهم ساختن امنیت شغلی برای کارکنان موجود شرکت ، در جهت اجرای برنامه های حساب شده ، برای عده دیگری هم مشاغل تازه ایجاد کند.

2ـ تاکید بر سودهای فوری و کوتاه مدت : این بمیاری که با نقطه ضعف دیگری ، یعنی کوتاه بینی همراه است ، نقطه مقابل سرپا نگه داشتن موسسه به شمار می رود .

در توضیح این مورد باید گفت : کوتاه بینی و ترجیح دادن سودهای فوری و سریع الوصول و در عوض ناپایدار ، به سودهای اساسی و مستحکم آتیه ، از بزرگترین دشمنان و مهلک ترین بیماری های مدیریت است.

بر اثر این بیماری ، مدیریت به سودهای کوتاه مدت و سالیانه و تقسیم و ارائه آن تاکید می ورزد ، و این درست نقطه مقابل و متضاد سر پا نگه داشتن شرکت است که به برنامه ریزی های دراز مدت اساسی نیاز دارد.

این کوته فکری ، غالباً به علت ترس از شکست و جذب و بلعیده شده آن در شرکت های بزرگتر ، یا به علت فشار بانک ها و صاحبان سرمایه برای پرداخت سود بیشتر به وجود می آید .

حال آن که پرداخت اینگونه سودهای کوتاه مدت سالیانه ، به جای سرمایه گذاری مجدد در خرید و نصب ماشین ها و ابزار جدید ، آموزش و دوباره آموزی کارکنان ، و نوسازی تاسیسات تولیدی ، به تدریج نیروی شرکت را تحلیل می برد ، و پس از چند سال جز وسایلی فرسوده و کارکنانی فرسوده تر چیزی برجا نمی ماند.

3ـ سیستم بررسی فردی مدیران : ارزشیابی مدیران در آخر هر سال و نمره دادن به کارآیی یا صفات خوب آنان و یا هر نام دیگری که بر آن گذاشته شود ، نتیجه ای منهدم کننده به بار خواهد آورد .

این سیستم نتایج منفی و فلج کننده ای دارد که نمونه های بارز آن عبارتند از : ـ کارآیی کوتاه مدت را تشویق می کند.

ـ برنامه ریزی دراز مدت را از بین می برد.

ـ کار دسته جمعی را از میان می برد ، و باعث می شود که افراد به رقابت های ناسالم و حتی کارشکنی در مورد یکدیگر و رفتار و کردار سیاستگرانه برای جلوه دادن به کارها و فعالیتهای خود بپردازند.

ـ در میان کارکنان ایجاد ترس و ناامنی می کند و جو موسسات را تیره و یاس آلوده و مساعد برای سوء استفاده و یا انجام کارهای به صورت ناقص و باری به هر جهت ، می سازد.

ـ تا هفته ها و حتی ماهها پس از انجام ارزیابی سالانه و اعلام نتایج آن ، کارکنان دچار یاس و خستگی می شوند و دل به کار نمی دهند.

ـ غالباً همین ارزیابی ها زیرنظر بعضی از کارکنان ( و حتی کارکنان ارشد و مدیران) غیر عادلانه تلقی می شود و گاه موجب استعفای آنها و رفتن شان به سازمانهای دیگر می شود.

یا آن که این وضع باعث می شود که از طرفی کارکنان از پست و مسئولیتی که دارند و در آن نتوانسته اند نمرات خوب بیاورند دلزده شوند و تقاضای رفتن به قسمت دیگر بکنند و یا مسئولان موسسه ترجیح دهند که افراد را جابجا کنند تا شاید در قسمت جدید ، فعالیت و کارآیی بیشتری از خود بروز دهند.

حال آن که اینگونه جابجایی ها باعث در هم ریختن نظم و نظام کار و آشفتگی برنامه ریز ها می شود اگر بتوان این ارزشیابی ها را گروهی انجام داد ، یا افراد را وادار به فعالیت خود جوش گروهی کرد ، بسیار خوب خواهد بود .

فعلاً در کشور ما که زمینه های کار گروهی ، تقریباً وجود ندارد و افراد رغبتی به این نوع کارها نشان نمی دهند ، شاید مجبور به ارزشیابی های فردی باشیم.

4ـ ایجاد موانعی که موجب می شود نیروی انسانی از کار و خود رضایت نداشته باشد و از مهارت های خود احساس سربلندی و غرور نکند : این بیماری مدیریت بر اثر مشکلات و مقررات خشک و دست و پا گیر ، نداشتن برنامه صحیح ایجاد نکردن انگیزه های لازم ، عدم تشویق ، فرسودگی تجهیزات و ماشین آلات ، بی نظمی و آشفتگی در موسسه و بسیاری از اینگونه عوامل ، ایجاد می گردد.

در بررسی و بازشناسی این موانع ویرانگر ، کارشناسان و صاحب نظران می گویند : مهمترین عواملی که به پیدایش این بیماری مرگبار منجر می شود ، از مشارکت نداشتن کارکنان در امور اداره موسسات سرچشمه می گیرد .

بدین معنی که مدیریت ، با پیروی از فرمول ها و سیستم های قدیمی و منسوخ شده ، خود را از هرگونه همفکری و همکاری و مشارکت کارکنان بی نیاز می داند ، و در نتیجه ، کارگران و کارکنان موسسه را در امور مختلف و تصمیم گیریهای مهم و سرنوشت ساز شرکت نمی دهد.

مدیریتی که دچار این بیماری باشد ، نه تنها در جریان عادی امور ، بلکه حتی در هنگام بروز مشکلات و مسائل پیچیده و ویرانگری نیز که گاهی موجودیت شرکت را هم تهدید می کند ن از افکار و نظریات کارکنان استفاده نمی کند ، و به هیچ یک از راه حل های پیشنهادی و ابداعات و ابتکارات آنها بهایی نمی دهد.

همین ارج و بها قائل نبودن برای افکار و ابتکارات کارکنان و مشارکت ندادن آنها در امور موسسه ، باعث می شود که نیروی انسانی ، علاقه و دلسوزی خود را از دست بدهد و به موجودی بی تفاوت مبدل شود که جز انجام کارهای روزمره ، مسئولیتی ندارد ، چنین پرسنلی ، بطور طبیعی از نتایج کار خود و آنچه که می سازد و تولید می کند و ارائه می کند ، احساس شادمانی و رضایت و غرور نخواهد کرد و همین امر ، موجب افسردگی و دلزدگی نیروی انسانی ، و از دست دادن شور و شوق او می شود ، و در نوع کار و فعالیت و نتیجه و محصولی که از کار او به دست می آید ، تاثیر مخرب و منفی خواهد گذاشت.

5ـ کوتاهی از برقرار کردن سیستمی که وظیفه و هدف دائمی آن بهبود روشها باشد طبیعی است که نبودن چنین سیستمی ، روش کار را اگر به تخریب و نابودی نکشاند ، دست کم موجب در جا زدن آن می شود ، و در جا زدن نیز ، در کار ، خود برابر با انهدام است.

6ـ امید بستن به نتایج فوری : نداشتن قدرت مداومت و پایداری و استواری در کار ، غفلت ورزیدن از مشکلاتی که در پیش است و در نتیجه عدم آمادگی برای مقابله با آن مشکلات ، که هنگام بروز ، موسسه را از پای در می آورد.

7ـ استفاده از رقم های چشمگیر در گزارش ها ولی غفلت و بی توجهی کردن به مطالب و ارقامی که کوتاهی ها و کاستی ها را نشان میدهد .

تکیه بر ارقام چشمگیر برای جا دادن در گزارش ها ، همواره موجب خود فریبی می شود و باعث می گردد که مدیریت با آن ارقام ، خود را دلخوش سازد به مسائل و مشکلاتی که علیرغم آن ارقام ، در ورای کارها وجود دارد ،توجهی نشان ندهد و برای مبارزه و مقابله با آن مشکلات ، هیچگونه تجهیزات و امکاناتی را آماده و فراهم نسازد.

داروی درد … بیماری ها ، یا دست کم مهمترین و مرگبارترین بیماری هایی را که می تواند مدیریت را به زانو در آورد و موسسه را به شکست واضمحلال بکشاند ، شناختیم.

همانطور که قبلآً اشاره کردیم نه فقط وجود تمام این بیماریها ، بلکه پیدا شدن حتی یکی از اینها نیز ، میتواند مرگ و انهدام به دنبال خود آورد .

چه وجود یک مرض از این امراض هفتگانه ، حتی اگر در وهله اول چندان مهم به نظر نیاید ، می تواند پیکر مدیریت و در نتیجه پیکر موسسه و سازمان را چنان تضعیف کند که به زودی زمینه مساعده برای پیدایش سایر بیماری ها نیز فراهم گردد ، وبا نخستین هجوم مرگبار بیماری ، پیکر نحیف و آسیب پذیر مدیریت و موسسه ای که با چنین مدیریتی اداره شده است ، دچار لرزه های مرگ شود .

اما داروهای دردها چیست و کجاست؟

در یک کلام کوتاه می توان گفت : داروی درد منحصر به این است که خود را با همت و اراده ، از گرداب این امراض ، دور نگه داریم ، به عبارت دیگر ، داروی درد در خود فرد نهفته است .

یعنی کافی است که دردها را بشناسیم ، و به آنها نزدیک نشویم.

و اگر هم بنا به عللی ، یک یا چند مورد از این بیماری ها قبلاً بر ما هجوم آورده اند ، اکنون که با آنها آشنا شده ایم ، می توانیم با اراده و پشتکار ، آنها را از خود دور کنیم .

تصمیم گیری تصمیم گیری به معنی برگزیدن یک راه واکنش از میان راههای مختلفی که برای اقدام وجود دارد مغز و هسته و برنامه ریزی را تشکیل می دهد .

یک برنامه موجودیت نمی یابد مگر اینکه تصمیمات لازم در خصوص تامین منابع ، جهت حرکت و نظایر آن اتخاذ شوند .

آنچه تا قبل از مرحله تصمیم گیری انجام می گیرد ، تنها بررسی ها و باز شکافی ها ی برنامه ریزی است .

در حالیکه تصمیم گیری کار اصلی مدیران را تشکیل می دهد ، زیرا آنان باید پیوسته در باره آنچه باید انجام شود ن کسی باید آن کار را انجام برساند ، زمان انجام کار ، مکان اجرای کار و گاه به گاه حتی در باره شیوه انجام گرفتن آن تصمیم گیری کنند .

بدین ترتیب ملاحظه می شد که ، تصمیم گیری یک قسمت مهم از فعالیتهای مدیران را تشکیل می دهد .

‌تعریف تصمیم گیری تصمیم گیری به زبان ساده عبارت است از « فرآیند یافتن و انتخاب یک سلسله عملیات برای حل یک مشکل معین » .

« جرج هیوبر » (George P.

Huber) میان تصمیم گیری ، انتخاب (choice making) و ارائه طریق (problem sloving) قایل به تفکیک شده است.

به عقیده « هیوبر» عمل انتخاب به فعالیتهای محدودی دلالت دارد که به انتخاب یک گزینه از میان گزینه های مختلف موجود منجر می شود .

بنابراین انتخاب جزئی از تصمیم گیری است .

از سوی دیگر ، ارائه طریق به یک سلسله فعالیتهای گسترده ای دلالت دارد که منجر به یافتن و اجرا یک دوره عملیات برای تصحیح یک وضعیت نامطلوب می شود.

بسیاری از نویسندگان مدیریت واژه های « تصمیم گیری» و « ارائه طریق » را به صورت مترادف به کار می برند .

ولی در اینجا سعی شده است که به پیروی از «هیوبر» این دو مفهوم را از یکدیگر تفکیک شود.

شکل ذیل انواع مختلف فعالیتهایی را که برای تصمیم گیری از یک سو و ارائه طریق از سوی دیگر لازم است ، نشان می دهد.

مسایل و مشکلات را پیش از کشف کردن ، نمی توان حل کرد .

یعنی باید معلوم کرد که چه موقعیت هایی نمایانگر مسایل و مشکلات هستند و کدام یک از این مسایل را باید حل کرد.

اصطلاح «مشکل یابی» بر فرآیند مسایل و مشکلات موجود و پی بردن به اهمیت هر یک از آنها دلالت دارد .

اصطلاح « انتخاب » نیز همانطور که ذکر شد ، بر فرآیند ارزیابی گزینه های مختلف اقدام یا راه حل های گوناگ ون و انتخاب بهترین گزینه یا راه حل از میان آنها دلالت دارد.

« تصمیم گیری» فرآیندی است که شامل شناسایی و تعریف و تشخیص مسایل ، یافتن گزینه های گوناگون برای حل مسایل، ارزیابی راه حل های ارائه شده و انتخاب بهترین گزینه یا راه حل می شود.

« مشکل یابی » و « تصمیم گیری» فرآیند اجرای راه حل انتخاب شده را نیز در بر می گیرد.

انواع مسایل و تصمیمات مدیران در موقعیتها و شرایط مختلف ، تصمیمات گوناگونی اتخاذ می کنند و تصمیمات سازمانی هم ، از نظر پیچیدگی متفاوت اند.

بعضی از تصمیمات ساده تر هستند.

و در چهار چوب مشخص اتخاذ می شوند.

پاره أی دیگر از تصمیمات با مسایل غیر معمولی و استثنایی سرو کار دارند .

در نتیجه تصمیمات را به صورت برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده تقسیم کرد.

تصمیمات برنامه ریزی شده : تکراری و کاملاً مشخص می باشند.

و برای حل مسئله مورد نظر روشها و رویه های مشخصی وجود دارد.

این تصمیمات دارای ساختارهای بسیار خوبی می باشند زیرا شاخص های عملکرد مشخصی و درباره عملکرد کنونی اطلاعات بسیار خوبی وجود دارد، راه حل ها را می توان به راحتی تعیین کرد و نسبت به موقعیت راه حل منتخب اطمینان نسبی کسب نمود بعبارت دیگر بر اساس عادات ، قوانین یا خط مشی ها متکی هستند هر سازمانی خط مشی های کتبی و غیرکتبی دارند که تصمیم گیری در موارد تکراری را از طریق محدود کردن یا منحصر کردن گزینه های اقدام تسهیل می کند .

برای مثال در تصمیم گیری در مورد میزان پرداخت حقوق به یک کارمند جدید مشکلی وجود ندارد زیرا در سازمانها عموماً مقررات مدونی راجع به پرداخت حقوق و دستمزد برای کلیه مشاغل موجود است.

به طور کلی برای تصمیم گیری در مورد امور روزمره و تکراری موسسات و آیین نامه ها و دستورالعمل های مکتوبی تهیه می کنند که عمل تصمیم گیری را به صورت برنامه ریزی شده در آورده و تسهیل می کند.

البته تصمیمات برنامه ریزی شده آزادی عمل تصمیم گیری را تا حدودی محدود می کنند .

زیرا این سازمان است که تصمیم می گیرد چه باید انجام شود و چه باید انجام نشود و نه افراد اما تصمیمات برنامه ریزی شده موجب می شوند که در وقت و انرژی تصمیم گیرنده صرفه جویی شود و فرصت های بیشتری برای اتخاذ تصمیم در مورد مسایل مهمتر باقی بماند.

تصمیمات برنامه ریزی نشده : تازه و جدید هستند ، چندان مشخص نمی باشند و برای حل مسئله مورد نظر رویه یا روش مشخصی وجود ندارد .

بعبارت دیگر این تصمیمات با مسایل غیرمعمول و استثنایی سروکار دارند .

چنانچه مسئله یا مشکلی آنقدر تکرار نشود که برای آن خط مشی معینی وضع شود یا آنقدر مهم باشد که به تصمیم خاصی نیازمند باشد، در این صورت تصمیمی برنامه ریزی نشده باید اتخاذ کرد مسایلی از قبیل تخصیص منابع سازمان به فعالیتهای مختلف چگونگی برخورد با خط تولید ناموفق ، چگونگی بهبود روابط با مردم و بسیاری از مسایل حساسی که یک مدیر با آنها مواجه می شود معمولاً نیاز به تصمیمات غیربرنامه ریزی شده دارند .

هر قدر به رده های بالاتر سلسله مراتب سازمانی نزدیکتر شویم ، توانایی لازم برای اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی نشده اهمیت بیشتری پیدا می کند تصمیماتی که در رده های بالاتر سازمانی اتخاذ می شوند اکثراً از نوع برنامه ریزی نشده هستند.

به همین دلیل در غالب برنامه های پرورش مدیر .

فنون تصمیم گیری شماری از فنون و شیوه های سنتی و جدید تصمیم گیری به طریق برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده وجود دارند که در جدول زیر دیده می شوند .

همانطور که جدول ذیل نشان می دهد ، تصمیم گیری به طریق سنتی راه را برای استفاده از روشهای کامپیوتری هموار کرد .

در حال حاضر نمایش کامپیوتری و پردازش داده ها امکانات وسیعی را برای تجزیه و تحلیل موقعیتهای تکراری ، فراهم می آورند .

تصمیمات برنامه ریزی شده را می توان به سادگی در برنامه کامپیوتر وارد کرد و حتی راههای اجرای تصمیمات را نیز می توان در آن منظور کرد .

چند دهه گذشته استفاده از پژوهش عملیات گسترش یافته و این شیوه تا حدود قابل ملاحظه ای توسعه یافته است .

همزمان با توسعه این شیوه ، کارآیی حل مسایل برنامه ریزی شده و کیفیت راه حل ها نیز بهبود یافته است .

به نحوی که بسیاری از مسایل برنامه ریزی نشده گذشته ، به تدریج به مسایل برنامه ریزی شده تبدیل می شوند .

به طور کلی مدیران هنگامی که با یک مسأله روبرو می شوند و سعی در حل آن می کنند ، غالبا استفاده از یک طیف را سودمند تشخیص داده اند که در یک نوک موقعیت های قابل پیش بینی ، در نوک دیگر آن موقعیت های فوق العاده دشوار غیر قابل پیش بینی و بین این دو قطب درجاتی از موقعیتهای پیش بینی تا غیر قابل پیش بینی قرار دارد .

روی این طیف سه واژه دیده می شود که وضعیت های مختلفی را نشان می دهند .

این سه واژه عبارتند از : (( اطمینان )) ، (( خطر پذیری )) و (( بی اطمینانی )) اطمینان : هنگامی در شرایط اطمینان قرار داریم که آگاه باشیم در آینده چه رخ خواهد داد .

در شرایط اطمینان ، اطلاعاتی دقیق ، قابل سنجش و قابل اعتماد وجود دارد که می تواند مبنای استواری برای تصمیمات باشد .

در این حالت آینده تا حد زیادی قابل پیش بینی است .

برای مثال بسیاری از اصناف و کسبه بازار به یکدیگر اعتماد دارند ، حرف و سخنان متقابلشان را در معاملات مبنا قرار می دهند .

به عبارتی دیگر حتی اگر توافقشان به صورت غیر رسمی هم صورت گرفته باشد ،‌ محترم شمرده خواهد شد .

خطر پذیری (ریسک) : در مواردی که قابلیت پیش بینی ، کاهش یابد ، وضعیت خطر پذیری پدید می آید .

در این شرایط اطلاعات کامل در دسترس نیست ، اما برداشت خوبی از احتمال به دست آوردن نتایج و پی آمدهای خاص موجود است .

برای مثال ، شرکتهای نفتی ممکن است ندانند کدام چاه خاص به نفت می رسد ولی در یک برنامه حفاری که شامل حفر چاههای زیادی می شود ، می توان به خوبی تخمین زد که چه تعداد چاه ممکن است به نفت برسد .

بی اطمینانی : در شرایط بی اطمینانی ، اطلاعات در حد ناچیزی وجود دارد و آینده معلوم نیست .

مثلاً مدیرانی که به تجارت بین المللی می پردازند ممکن برای اولین بار با آداب و رسوم و فرهنگ کشوری روبرو شوند که با رسوم و فرهنگ کشور خودشان تفاوت بسیار داشته باشد و آنها خود را برای چنین وضعیتی آماده نکرده باشند .

ممکن است در برخی از مناطق دنیا قرارداد کتبی ضمانت اجرایی نداشته و صرفاً به منزله شروع دوره جدیدی از مذاکرات تلقی شود .

سرنوشت تصمیماتی که در چنین شرایطی گرفته می شود ، نامعلوم است .

در غایت می توان گفت : پیشرفت و توسعه تکنولوژی و همچنین جهانی شدن اقتصاد و تجارت ، بر شتاب تغییر محیط افزوده است و در آینده نزدیک هم این شتاب و در نتیجه تغییر محیط دو چندان خواهد شد .

با توجه به این ، تصمیم گیری در شرایط (نامعلوم) برای مؤسسات سرنوشت ساز و حیاتی خواهد بود .

بدان جهت تصمیم گیری اقتصادیی برای مدیران غیر قابل اجتناب خواهد گشت .

شماری از فنون هستند که کیفیت تصمیم گیری را در وضعیت های بی اطمینانی (بی یقینی) بهبود می بخشند .

از جمله آنها ، الف) تحلیل خطر پذیری که احتمالات ریاضی را به پی آمدهای تصمیم ها پیوند می زند ، درخت های تصمیم که آشکارا نقطه های تصمیم ، رویدادهای احتمالی و احتمالات پدید آمدن هر راه کنش احتمالی را در بر می گیرد و پ) نظریه برتری (رجحان) که آمادگی یا عدم آمادگی مدیران را در پذیرش برخی خطرها مورد توجه قرار می گیرد .

ارزیابی اهمیت یک تصمیم از آنها که مدیران نه تنها باید تصمیم های درست بگیرند ، بلکه باید تصمیم ها را به هنگام نیاز و شیوه ای هر چه اقتصادی تر اتخاذ کنند و نیازمندیهای سازمان را تأمین کنند .

به همین خاطر فراهم آوردن راهنماهایی برای بازشناسی اهمیت نسبی تصمیم ها سودمند خواهد بود .

تصمیم های کم اهمیت به تحلیل پژوهش ژرف نیاز ندارند و آنها را می توان آسان و بی آنکه برای مسئولیت بنیادی مدیر خطر پدید آورند ، به مدیران رده پائین تر تفویض کرد .

اهمیت تصمیم همچنین بستگی به حدود اختیارات شغلی و میزان مسئولیت مدیران دارد .

مثلاً تصمیمی که از نظر مدیر عامل یک شرکت اهمیت خاصی ندارد ، ممکن است از نظر رئیس یک قسمت بسیار مهم باشد .

به طور کلی ، اهمیت یک تصمیم را می توان با توجه به عوامل زیر مورد ارزیابی قرار داد : 1ـ اندازه و میزان تعهد : اگر تصمیم موجب شود که شرکتی به هزینه اعتباراتی سنگین درست بزند یا برنامه پرورش نیروی انسانی مهمی را در پیش گیرد ( مانند برنامه ارزیابی و آموزش مدیریت ) ، یا اگر این تعهد در دراز مدت به پایان برسد (مانند ساخت یک کارخانه جدید) ، در این صورت باید تصمیم مزبور مورد توجه خاص قرار گیرد و بهتر است که چنین تصمیماتی در سطوح بالاتر مدیریت اتخاذ شوند .

2ـ قابلیت انعطاف برنامه ها : بعضی از برنامه ها را می توان به آسانی تغییر داد و حالی که تغییر برخی دیگر چندان ساده نیست .

بدیهی است تصمیماتی که متشکل از یک سلسله اقدامات غیر قابل انعطاف باشند نسبت به تصمیماتی که به سادگی قابل تغییر هستند از اهمیت بیشتری برخوردارند .