دانلود تحقیق اطلاعات در مورد تصمیم گیری برای مدیریت میانی

این بخش طبیعت مدیریت میانی در سایه نگاه کارهای مدیر را بررسی می کند و اطلاعات جمع آوری شده او را مورد بررسی قرار می گیرد و زخیره می کند.

این طور بیان می شود که شغل او یکی از مراحل اطلاعات آماری را در مورد کمک های لازم برای آسان کردن کارش می دهد.

مقدمه

این واقعاً یک بخش مقدماتی است.

اگر چه علاقه مند به جمع آوری اطلاعات عادی مدیران هستم، اما اخیراً تصمیم گرفته ام که به مراحل اطلاعاتی در مدیران میان، دقیق تر نگاه کنم.

این مدیران نسبت به مدیران ارشد متفاوت عمل می کنند .تصمیم گیران در سطح بالا برای مطالعه سخت است، اما مدیران میانه که هر روز تصمیمات زیادی می گیرند مانند دریای ناشناخته ایی هستند که در اطراف من هستند و برای تمام زندگی کاریم بوده اند.

اگر چه بیشتر مشاهدات در طول مطالعات من در کتابخانه انگلیسی بدست آمده است.

تصویر فعالیت مدیران میانه دیگر از آنهایی که در کتابخانه بوده اند درست نیست، نسبت به آن چیزی که من در جاهای دیگر مشاهده کرده ام.

همچنین دیدگاهها و محاسبات تماماً برای خودم است و محاسبات کتابخانه بریتانیایی را ارائه نمی دهد.

این بخش ابتدایی است به خاطر اینکه افکار اولیه مرا ثبت می کند.

این ها ممکن است اطلاعات جامع را بوجود آورند اما آنها اتصلاتی برای رد و انکار هستند.

اگر شما مایل باشید .

بعضی از وجوه موضوع را برای مطالعات بعدی پیشنهاد می کند.

این افکار، بر پایه یک سری از بررسی های نمونه های کوچک از مدیران متوسط خواهم شده توسط دیدگاهها در 30 سال قرار گرفته است.

این بخش اطلاعاتی را توضیح می دهد که عادات انواع مدیران میانی را که من با آنها کار کرده ام و می شناسم را بیان می کند.

او حداقل یک لایه از مدیریت را داشت که به او گزارش می شد.

او در عوض با تعداد زیادی از همکاران در همان سطح مشابه یک مدیر ارشد را گزارش می کرد که می تواند یک راهنمای اجرایی باشد.

سازمان یک سرویس به حساب می آمد ، اگر چه با حداقل فعالیت های تولیدی، یا با داشتن یک بخش بزرگ خدماتی در داخل آن مدیر وسطی ما تمایل دارد که برای یک بخش بزرگ از فعالیت های سازمان مسئول باشد، کارمندانی با 50 تا 500 نفر داشته باشد که تعداد قابل توجهی از آنها فارغ التحصیل شده اند.

در بسیاری از کشورها ، اصطلاح اجرایی ، به نظر می رسد که به عنوان معادلی بالاتر برای مدیر به کار برود.

به طور شخصی من این مسئله را ندید می گیریم ، به خاطر اینکه فهم من از کلمات طوری است که اجرایی را کسی می دانم که به سمت تعلیمات و دستورات مفید سوق داده می شود، در حالی که مدیر کسی است که این دستورات را پخش می کند.

و از آنجایی که همچنین مخالف هستم که مکانیک ها را مهندس بنامم و تایپیست ها را منشی ، به طور مشخص من یک مدل قدیمی هستم، و اگر شما بخواهید می توانید اجرایی را به جای مدیر قرار دهید (جایگزین کنید)

بنابر این ما تصمیم داریم که فعالیت های تصمیم گیری آنها را بررسی کنیم و ارتباط آنها را با اطلاعات و مدارک ، ما می توانیم با اطمینان تصور کنیم که مدیر میانی ما یک عضو مفید از سازمان است، شخصی که ارزش ها را به هر چیز ی که در ارتباط با آنهاست ، می افزاید.

او فقط یک مرد میانی بی تحرک نیست ، بلکه هم جریان اطلاعاتی و هم آزادی عمل در اختیار اوست.

اگر ما به این مدارک روی میزش نگاه کنیم ما ممکن است احساس کنیم که همانطور که جلو و عقب می رود، مدیر مشاهده می شود و قضاوتهای سخت را نمی گیرد.

این تصمیم گیری شامل اطلاعات منتقل شده می شود.

تصمیم باید با آنهایی که برای انجام آن به کار رفته اند، به کار رود.

یا اینکه باید اینطور باشد که در مورد تصمیم هایی که هیچ چیزی انجام نمی دهد و یا منتظر نمی مانند که ببینند چطور وقایع بوجود می آیند؟

این موضوعی نیست که نیاز ب ارتباط داشته باشد.

با تطابق و هماهنگی مثالی اتفاق افتاد وقتی که من در خانه در حال نوشتن این پاراگراف بودم.

یکی از کارمندانم تلفن کرد که اطلاع دهد که یک برنامه جنجالی خاص تلویزیون دنبال اجاره بود که نمایش را در کتابخانه برای برنامه های ارتباط با مجوزها ، به عهده گیرد.

او حدس زده بود که این ممکن است ارتباط داشته باشد با نزاعهای اخیر در مورد خصوصیات عقلانی که براه روشی که سیستم عمل می کند مهم است.

بعد از توجهات و جستجوی برای ابزار همکاران ، او اجازه داده ، اما آنرا به عنوان گزارشی در نظر گرفتند.

مقتدران عمومی حساس هستند.وقتی رسانه شروع به جستجوی کار می کند و یک دستور وجود دارد که من باید ارتباط داشته باشم، بنابر این می توانم تصمیم بگیریم که آیا به اداره مطبوعات زنگ بزنم یا نه.

مسأله مبهم در تماس تلفنی احساسی بود که چیزی نیاز به انجام دادن دارد که تضمین کند که برنامه تغییر نمی کند که به برای کتابخانه بسیار مهم باشد، اگر چه فقط چیزی که انجام می شد واضح نبود و او را به من واگذار کرد که در موردش فکر کنم و در مورد انجام دادن آن تصمیم گیری کنم.

اینجا ما اطلاعات ساده ایی داریم که به مدیر میانی داده می شود و او را قادر به تصمیم گیری می کند.

به هر حال ، این مسئله ساده مرا قادر می سازد که به سه نکته دیگر هم اشاره کنم.

اول اینکه تمام عمل شامل اطلاعاتی می شود و نه چیز دیگر.

دوم اینکه تمام اینها به صورت شفهی اتفاق می افتد.

هیچ چیزی نوشته نمی شود و هیچ مدرکی نتیجه نمی شود.

سوم اینکه مدیریت میانی بعد از اینکه عمل ظاهر شد، بوجود می آید.

تمام فعالیت های زنجیره ی مدیریت و تصمیم گیری در حد بالا بوجود نمی آید.

بیشتر اوقات مدیر میانی در تصمیم گیری ها و قضاوت و نتایج عظیم تر از وقایع نقش دارند.

به همین دلیل بهترین ابزار او تجربه است به عبارت دیگر یادآوری اطلاعات از حافظه او.

به همین دلیل بهترین ابزار او تجربه است به عبارت دیگر یادآوری اطلاعات از حافظه او.

اما من خودم را به یک وجه محدود نمی کنم .

یعنی اینکه برای گفتن نکات ذکر شده در بخش، وقایع واقعی وجود دارد.

وقایع به جزئیات وقوع بررسی می شوند در طول مدت تقریبی کوتاهی ، آنها برای بررسی های عددی در طول سه هفته در ژنویه و در فیبریه یک سال به کار رفتند و بقیه در طول سه ماه اول .

اما همانطور که قبلاً گفتم من همچنین تجارب مدیران میانی را در سی سال کار کردن با آنها جمع کرده ام.

در اینجا لازم است که تشکر کنم از دکتر فیلیپ هیل در کتابخانه دانشگاه کمیریج ع از آنجایی که کاری که من انجام دادم با پروژه او برای بررسی ارزش تکنولوژیهای اطلاعاتی برای تصمیم گیری مدیران، متناسب است.

بدون ثبت ها و یادداشت های او از مطالعات و بحث های ما از درس هایی که ظهور خواهند کرد، این بخش در زمان مشخص نوشته نمی شد.

مراحل مدیریتی = اجازه دهید برای دقایقی کوتاه به مراحل مدیریتی نگاه کنیم.

یک مدیر فقط یک کار را انجام می دهد، او اطلاعات را مرحله بندی می کند.

کار او به طور کل شامل جذب اطلاعات می شود و به کار بردن آنها برای حل مشکلات ، تصمیم گیری و اطلاعات ارتباطی .

ورودی اطلاعات شامل چیزهایی می شود که او می شود، چیزی که می خواند و موقعیت هایی که مشاهده می کند.

نتایج و خروجی اطلاعات شفاهی می باشد و یا نوشتاری.

ارتباط شفاهی قسمت اصلی زندگی مدر است.

پرفسور ویلسون اطلاعاتی جمع آوری می کرد که در یک هفته متسط کارع یک مدیر الگو تقریباً 13 سال یا 3/1 زمان خود را در جلسات صرف می کن.

چک کردن یادداشت هایم آشکار می کند یک دوره هفت روزه غیر معمول را پنج شنبه = 2/1 .2 ساعت با تلفن یا در جلسه جمعه = 5 ساعت در جلسه یا با تلفن دوشنبه = تمام روز در جلسه، 8 ساعت سه شنبه = تمام روز در جلسه ، 8 ساعت چهار شنبه = 3 ساعت تلفن یا جلسه پنج شنبه = 4 ساعت تلفن یا جلسه جمعه = 1 ساعت تلفن یا جلسه به طور کل 2/1 .31 از 50 ساعت دوره کار کردن یا 13% که این شامل مباحث نمی شود با منشی من نمی شود.

من توسط محاسبات چک کردم با تأثیر بقیه مدیران میانی، و به این نتیجه رسیدم که صرف 3/2 زمان شخصی در گفتگو درست است.

اگر چه باید به آنالیزهای دکتر فیلیپ هیل را در نمونه های بزرگتر توجه کنم.

فکر می کنم تفاوت بین تام ویلسون و من این است که اطلاعات او فقط در مورد تعیین جلسات فرمال و رسمی است در حالی که برای هدف من تمام مکالمات تلفنی و تمام مباحث را با کارمندان ، همکاران، دیدار کنندها انجام دادم و فقط بحث کردن با منشی کسی را کنار گذاشتم.

جالب است که برای مدیران میانی تنها راه فرار از ظلم تلفن شرکت در جلسات است.

اگر ارتباط شفاهی 3/2 از زمان کارش را بگیرد بقیه 3/1 بین ارتباطات نوشتاری و افکار سریع تقسیم می شود (منظور از ارتباطات نوشتاری نه تنها گزارشات نوشته شده ، پاسخ دادن و ویرایش کردن نوشته های دیگران است بلکه خواندن ، چه نامه، اخبار یا چاپ ها، را نیز شامل می شود.

زندگی اکثر مدیران میانی طوری است که سخت فکر کردن معمولاً خارج از اداره اتفاق می افتد معمولاً در سفر یا در خانه.

این به طور حتمی ، دوباره بسته بندی کردن اطلاعات است و برای بیشتر مدیران امروزه توسط چه هنگام اتفاق افتادن محدود می شود و دور از حافظه او، منابع اطلاعاتی اکثراً دور هستند.

این به این دلیل است که نیاز به غیبت گسیختگی ها است اما بعد از چند بار یک شخص می فهمد که توانایی یک شخص برای فکر کردن از طریق مشکلات ، سخت تر می شود با نبود یک قسمتی از اطلاعات که شخص باید تا صبح بعد برای بدست آوردن آن منتظر بماند.

مدیران میانی معمولاً پاسخگو نیستند.

اگر آنها بخواهند موثر باشد باید همچنین خلاق نیز باشند، باید قادر به پیش بینی کردن باشند.

باید طراحی کنند و کار را بوجود آورند.

مراحل تمیم گیری می تواند یا خطوط جدید فعالیت های آنها را دنبال کند و یا منابعی که باید به کار ببرند که آنرا دنبال کنند در طول روز او ممکن است که سریعتر و تندتر عمل کند اما در طول غروب یا در بعضی مدیران در طول شب است که فعالیت های دسته بندی اطلاعات ، ارتباط با ایده های و ارزیابی اتفاق می افتد.

یادداشت به عنوان سرچشمه فعالیت ها بر روی میزهای مدیران جدید آنقدر کاغذ است که توجه کردن به اینکه برای هر کدام چه اتفاق می افتد مهم است.

اجازه دهید که خود را به حروف محدود کنیم.

هر یک اطلاعاتی را در بر می گیرند.

این اطلاعات ممکن است مستقیم باشد ، یا می تواند تقاضایی برای اطلاعاتی باشد که تو برای اطلاعات استخراج شده توسط فروشنده قانع می شود.

به هر حال اجازه دهید ببینیم که برای یک حرف چه اتفاقی می افتد وقتی که بر روی میز مدیر قرار می گیرید و مدیر به آن نگاه می کند.

هیچ علاقه ایی برای مدیر اثبات نشود که به سازماندهی بی ربط باشد (A1) بدون هیچ علاقه ایی برای مدیر، اما مرتبط به شخص دیگری در سازمان (A2) علاقه اما بدون هیچ فعالیتی (B) یا حفظ شود – سبد کاغذهای مصرف شده یا حفظ شود – فایل یا حفظ شود – به فایل های WPB دیگر منتقل شود.

یا اینکه پاسخ های واضحی برای آنها فراهم شود (به ترتیب عددی) (C) اطلاعات جستجو شده مورد علاقه را به دیگران منتقل کنید از طریق کارمندان ، همکاران و بالاترها که اجازه دهید پاسخ ها نوشته شوند.

2- به صورت مستقیم پاسخ دهید، اطلاعات از حافظه یا فایل جمع آوری شود 3- به نزد شخص دیگری بفرستید تا پاسخ داده شود (کارمند ، بالاترها، همکاران) 4- به کارمندها بفرستید تا پاسخ را بنویسند.

5- به نزد فرستنده باز گردانید که واضح سازی صورت گیرد.

اعضای معتبر و انتقالات برای به یاد آوری اطلاعات از ذهن ، یادآوری (D) اطلاعات از فایل ها، جستجوی اطلاعات از افراد دیگر و همچنین منابع نوشته شده نامه بیشتر باعث بوجود آوردن فعالیت می شود تا یک پاسخ (E) به همراه دستورات به کارمندان بفرستید.

با پیشنهادات به همکاران یا بالاترها بفرستید از کارمندان بخواهید که صحبت کنند و تصمیم بگیرند فعالیت های لازم یک شخص را انجام دهید.

در سطح مدیریت مرکزی، به خصوص وقتی او منشی خوبی دارد، قسمت A بسیار کوچک است.

قسمت B که به آن هوشیاری نیز می گویند در بعضی از مثالها می تواند کاملاً ؟؟

باشد ولی معمولاً با E ترکیب می شود.

قسمت B معمولاً از کپی های تطابق بین دو شخص شامل می شود.

دسته E , C به حد کافی معمول هستند که قسمت اعظم ایمیل های مدیران را در برگیرند.

قسمت D از مواد مهم شامل می شود اما کیفیت آن به نظر کوچک می رسد.

بیشتر از کلمات به نظر می رسد که از گزارشات نوشته شده توسط کارمندان یا بقیه، شامل شده باشد در تحویل دادن ایمیل های بدست آمده دو نکته مهم وجود دارد.

اول میزان زیادی است که تا آن حد مدیر ارتباط برقرار می کند.

یا با بحث یا با کاغذ، و دوم حافظه مدیر است.

که توسط این سیستم پر کننده ساپورت می شود و کارمندان و همکاران او منابع اصلی اطلاعات هستند.

خواندن= این سوال که مدیران چه چیزی می خوانند توسط دیگران مطالعه شده و بیشتر آن توسط Blagden خلاصه شده است.

در حالت مدیریت مبانی، مطالعات من نشان می دهد که قسمت اعظم این گزارش های داخلی و خارجی است و همچنین کلمات، ژورنالها هم گرفته می شوند اما زمان مطالعه آنها شاید خیلی کم تفاوت بکند.

بیشتر زندگی کاری من در سندی سپری شد که به معنی ارتباط با قطار است و خواندن ژورنال بیشتر در این ارتباطات صورت گرفت در غیر این در خانه صورت گرفت.

موارد منتشر شده ژورنالها بسیار سریع اسکن می شوند که دیده نشود آیا چیز مورد علاقه ایی وجود دارد.

اغلب بیشتر چیزهای ثبت شده، یادداشت های ذهنی از حقایقی است که یک مقاله نوشته است.

شاید بیشتر اوقات ژورنال به یکی از مدیران ارشد یا متخصصان فرستاده می شود.

به نوع ژورنال معمولاً برای مدیران می آید.

آنها که زمینه فعالیت آنها را مورد توجه قرار می دهد.

آنهایی که با مدیریت ارتباط دارد و آنهایی که با حرفه شخصی ارتباط دارد.

البته او مطالعه می کند.

یا به گفته خودش اطلاعاتش را از شغلش به روز می کند.

فعالیتهای مدیریتی طبیعت این فعالیت ها در بسیاری از وقایع آنالیز شده است.

یک مثال کاملاً خاص کار توماس و وارد است.

هر کدام یک طرح از دسته ها در آن می توان اطلاعات جمع آوری شده را تنظیم کرد، بوجود می آورند.

شاید طرح آلن مانند بسیاری مناسب باشد.

طرح: پیش بینی ، بنا کردن اهداف، برنامه ریزی ، بودجه، بنا کردن مراحل: بوجود آوردن سیاست ها تنظیم کردن = بوجود آوردن ساختار ترتیبی و تنظیمی و بوجود آوردن ارتباطات رهبری = تصمیم گیری، ارتباط بر قرار کردن، انگیزه دادن، انتخاب افراد، رشد شدن افراد کنترل کردن = بنای استانداردهای اجرایی، اندازه گیری کارآیی، ارزیابی کارایی، تصحیح کارآیی دسته بندی کردن فعالیت های واقعی سخت تر است برای اینکه آنها به طور همزمان در چند دسته تنظیم می شوند.

بگذارید یک روزی را در نظر بگیریم و به دامنه فعالیت ها با دیدگاه اطلاعات جاری نگاه کنیم.

N) موضوعات از یا با توجه به بقیه سازمانها ؟؟

شکایات در مورد کیفیت خدمات در یک دوره را می فرستد.

1- بحث با کارمندان برای طراحی چک کردن آنها توسط خودشان یک نامه پیشنهادات را به یک شخص بین المللی می فرستند.

2- بحث کارمندان ماهر برای برنامه ریزی کردن وقایع جدید خدمات توسط سازمانهای دیگر در زمینه بحث مشابه با مدیر رده سوم با توجه به وجود و یک سرویس جدید که توسط قسمت های دیگر شرکتش فراهم می شود.

B) گزارش ها از خارج.

دو خواندن، یادداشت ها و بیانیه ها توسط متخصصان داخلی روی گزارشات دیگر C) صحبت ها و خلاصه ایی برای جلسات بعدی با مشاورهای فروش D) موضوع کارمندان 4 بحث بر روی مشکلات تنظیم سخت 3 بحث بر روی رفاه سازی مشکلات که شامل کارمندان درجه دوم می شود.

1 گزارش بر روی کارمندان درجه 2 E) تنظیمات برنامه ریزی شده اصلی (حالت ها و طرحها و اطلاعات پیش زمینه دریافت شده در نوشتار) F) 2 بحث در مورد پیشرفت یک کار جدید، یکی با رهبر کارمندان و دیگری با مدیران اصلی G) فرستادن نامه ها برای دعوت مشتریان انتخاب شده برای پیوستن به میدان مصرف کننده H)دنبال کردن طرحهای برای دیدار کردن خارجیان J) جستجوی دیدگاههای مدیران درجه دوم بر روی گزارشات داخلی در مراحل جدید در یک بخش تولیدی I) اثبات طرحها برای دو مرحله K) اثبات کردن متن های جمعیت جدید، دریافت و یادداشت کردن کپی جدید داخلی و جمعیت L)یک گزارش هوش جدید که برای بالا رتبه های مدیران هدایت و یادداشت شده است.

M) 2 حالت از دنبال کردن گزارشات در واست شده ولی دریافت نشده یک سری فعالیت های متفاوت و پر مشغله در یک روز.

در این حالت جلسات گروهی فرمال تهیه شده است فقط یک تعدادی از بحث ها با اشخاص ، همه آنها برای سازمان دهی چهره و بقیه با تلفن .

یک نکته قابل توجه این است که ظاهراً در هیچ زمانی در طول روز مدیر، جمعیت های خارجی خطاب قرار نمی دهد اگر چه این ممکن است اتفاق بیافتد که در تهیه بعضی از موارد برای او اطلاعات پرینت شده به کار برده شده اند.

اگر چه بعضی از فعالیت ها به وسیله خودشان بوجود آمده است.

در حالت خودم ، من سیستمی را به کار می برم که از کپی های نامه استفاده می کند.

من آنالیز آلن از فعالیت های و کاربردهای مدیریتی را داده ام و بسیاری از فعالیت های مشاهده شده در یک یا چند تا از این دسته ها قرار می گیرند.

اما در مدیریت میانی باید با یک نوع از فعالیت ها مواجه شد.

برای مثال یکی از دسته های آلن طرح و نقشه است: سیاست های پیشرفت دهنده.

در حال حاضر این سطح از مدیریت نه تنها سیاست ها برای این بخش را پیشرفت می دهد بلکه کار در حیطه سیاست ها تصویب شده توسط مدیران درجه 2 را نیز پیشرفت می دهد.

او همچنین در سیاست های توصیه شده توسط مدیران درجه 2 را شرکت می کند.

او بنابر این کاغذهای سیاست و استراژی را می نویسد که هدف آن درجه دومها و بعضی از کارمندان است.

در هر دو حالت ورودی از خودش خواهد بود که شاید بر پایه اطلاعات ذخیره شده در ذهنش باشد.

یک فعالیت که شاید در لیست اَلن نباشد ارائه و نمایش است.

این به معنی بیرون رفتن برای دیدار یا شرکت در جلسات در نیمی از کل سازمان است.

بعضی مدیران به شدت در این نوع از فعالیت ها شرکت می کنند و نیاز به اطلاعات دارند که موضوعاتی مانند هدف جلسه را برای آنها خلاصه می کند.

مدیران میانی به اندازه ایی قدرت دارند که سازمان را در روش دیگری هدایت کنند.

بنابر این مراحل مدیریتی به صورت مراحل زیر می تواند دسته بندی شود ورودی اطلاعات جدید اصلاح و بازیابی اطلاعات ذخیره شده ترکیب 1 و 2 انتقال اطلاعات ذخیره سازی اطلاعات