دانلود مقاله مدیریت

مقدمه:

مقصود ازمدیریت منابع انسانی سیاست ها ،اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که به جنبه هایی از فعالیت بستگی دارد،به ویژه برای کارمند یابی ،آموزش دادن به کارکنان ،ارزیابی عملکرد ،دادن پاداش و ایجاد محیط سالم و منصفانه برای کارکنان .مدیریت امر کارکنان حوزه ای است که به اندازه  کل حوزه مدیریت قدمت دارد،اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تحول شده است.مدیریت منابع انسانی در حقیقت رویکردی استراتژیک جذب و توسعه و مدیریت و ایجاد انگیزش و دست یابی به تعهد منابع کلیدی پروژه ،یعنی افرادی که برای آن کار می کنند.

مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان

برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود.

این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند.

اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است.

مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است.

در این حوزه درک مناسبی از رفتا بشری و مهاره استفاد از این درک و بنش تیار است.

هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن)مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت.

اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود

بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد.

هم‌چنین فلسفه‌های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است.

با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می‌توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی پروژه یعنی منابع انسانی است.

مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد                  .

فلسفه مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی مهمترین دارای یک پروژه است و مدیریت اثربخش آنها کلید موفقیت پروژه است.

اگر سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به کارکنان پروژه با همدیگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌ای در دستیابی به اهداف پروژه و برنامه‌های استراتژیک داشته باشند دستیابی به موفقیت پروژه محتمل‌تر است.

فرهنگ و ارزش‌های کلی، شرایط پروژهی و رفتا مدیریتی که از آن فرهنگ نشأت می‌گیرد تأثیر زیادی بر دستیابی به تعالی مطلوب می‌گذارد.

چنین فرهنگی نیازمند مدیریت شدن است بدین معنی که باید تلاشی مستمر برای ایجاد پذیرش و انجام آنها صرف شود.

دستیابی به یکپارچگی نیازمند تلاش مستمر است.

منظور از یکپارچگی این است که تمام اعضای پروژه با داشتن حسی از مقصود مشترک با یکدیگر کار کنند.

رویکردهای مدیریت منابع انسانی

دو رویکرد کلی در مدیریت منابع انسانی وجود دارد: رویکرد سخت و رویکرد نرم

رویکرد سخت                                       :
به کارکنان مانند دیگر منابع نگاه می‌شود که باید معادله ورودی- خروجی برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند .                        
رویکرد نرم                                               :    
بیشتر به این حقیقت توجه می‌کند که نمی‌توان با کارکنان مانند دیگر منابع رفتار کرد زیرا برخلاف دیگر منابع، منابع انسانی فکر کرده و عکس‌العمل نشان می‌دهند.

در این رویکرد بر استراتژی‌هایی برای دستیابی به تعهد از طریق آگاه ساختن کارکنان از مأموریت، ارزش‌ها، برنامه‌های پروژه و شرایط محیطی، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی انجام امور و گروه‌بندی کارکنان در تیم‌های کاری بدون نظارت رسمی تأکید بیشتری می‌شود                                               .
در واقع رویکرد سخت بر فرایند مدیریت امور کارکنان تمرکز می‌کند در حالی که رویکرد نرم بر طرز تلقی کارکنان و چگونگی رفتا با آنان تأکید می‌کند.

رویکرد سخت سیستم‌ها، رویه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگی انجام فرایندها را مورد بررسی قرار می‌دهد.

رویکرد نرم عوامل انسانی و رفتاری را در نظر می گیرد.

اهداف مدیریت منابع انسانی

اهداف اساسی مدیریت منابع انسانی حصول نتایج مطلوب از تلاش‌های جمعی کارکنان پروژه است که می‌توان به صورت زیر آن را بیان نمود:

تأمین نیروی انسانی با حداقل هزینه

پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌های افراد

حفظ و نگهداری نیروهای لایق و ایجاد روابط مطلوب بین آنان

تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت پرسنل بطوری که همسویی لازم بین اهداف شخصی آنها، و هدف‌های پروژه ایجاد گردد. 

افراد در مطالعه انجام شده توسط شرکت IEEE از نمایندگان مهندسین سه شرکت بزرگ در مورد مهمترین عامل موفقیت پروژه نرم افزاری سوال شد.آنها به این صورت پاسخ دادند: نفر اول:فکر می کنم اگر بخواهیم فقط یک عامل را که در این محیط مهمترین است مشخص کنیم آن عامل ابزار ها نیستند،بلکه افراد هستند.

نفردوم :مهمترین اجزای تشکیل دهنده ای که باعث موفقیت پروژه شده اند ،داشتن افراد هوشمندمی باشد.یک مورد جزئی دیگر نیز به عقیده من مورد توجه است.

مهمترین چیزی که برای پروژه باید انجام گیرد،انتخاب مدیر است....موفقیت سازمان توسعه نرم افزار تا حد بسیاری به توانای افراد آن می باشد.

نفر سوم: تنها قانونی که من در مدیریت در نظر می گیرم این است که از داشتن افراد خوب مطمئن باشم،افرادی به معنای واقعی خوب،واینکه افراد خوب و مناسبی را تربیت کنم،و اینکه محیطی ایجاد نمایم که در آن افراد خوب بتوانند کار کنند.

با توجه به گفته های این افراد باید اذعان کرد که از مدیران ارشدتا مجریان سطح پایین اغلب افراد به طور توافقی انتخاب می شوند.مدیران اظهار می دارند که افراد مهمترین جزء پروژه است اما اعمال آنها گاهی با گفتارشان یکسان نیست.

در این بخش افرادی را که در فرایند نرم افزار شرکت دارندوروشی که آنها سازماندهی می شوندتا فرایند مهندسی نرم افزار موثری انجام گیرد بررسی می نماییم.

بازیگران فرایندنرم افزار مجموعه ای است از افرادی که می توانند در یکی از پنج گروه زیر دسته بندی می شوند: 1 .مدیران ارشد که کار قابل انجام را که اغلب تاثیرزیادی در جریان پروژه دارند تعریف می نمایند.

2 .

مدیران پروژه(فنی) که باید برنامه ریزی ،تخصیص وظایف ،سازماندهی و کنترل مجریانی را انجام دهند که برروی نرم افزار کار می کنند.

3 .مجریان که دارای مهارتهای فنی هستندو برای انجام فعالیت های مهندسی به منظور ایجاد محصول مورد نظر می باشند.

4 .مشتری ها که نیاز ها و لوازم نرم افزاری را مشخص می نمایندکه باید با فرایند مهندسی ایجاد شوند.

5 .کاربران نهایی که پس از آماده شدن نرم افزار به عنوان محصول با آن کار می کنند.

هر پروژه نرم افزاری شامل افرادی است که در این تقسیم بندی قرار می گیرند.به منظور کارآمد بودن تیم پروژه ،این تیم باید به گونه ای سازماندهی شودکه ازتوانایی ها و مهارتهای افراد حداکثر استفاده را بنماید.این عمل به عهده رهبر تیم است.

رهبران تیم مدیریت پروژه فعالیتی است که تا حد زیادی وابسته به افراد است،و به دلیل مجریان توانمند اغلب رهبران تیم ضعیفی خواهند بود.آنها ترکیب مناسبی از افراد را در اختیار ندارند.

همانگونه که Edgemon بیان می کند: "بدبختانه همانگونه کا اغلب مشاهده می شود به افراد به صورت اتفاقی نقش مدیر پروژه داده می شودوبه صورت تصادفی مدبر پروژه می شوند." Jerry Weinberg مدل رابطه MOI را پیشنهاد می کند: 1.فعال سازی: توانای تشویق افراد فنی برای ارائه حداکثر توانای خود.

2 .سازمان: توانایی سازماندهی فرایندهای جاری که باعث ترجمه مفهوم اولیه به محصول نهایی می شود.

3.ایده ها یا خلاقیت ها:توانایی تشویق افراد به منظور ایجاد و احساس خلاقیت حتی هنگامی که محدودیت های ایجاد شده برای محصول نرم افزاری خاص کار کنند.

wenberg پیشنهاد می کندکه رهبران موفق پروژه یک شیوه مدیریت حل مساله را به کار گیرند،یعنی یک مدیر پروژه نرم افزار باید بر روی مسئله ای باید حل شودمتمرکز شود.جریان ایده ها را مدیریت نماید ودر عین حال ،به افراد تیم این امکان دهد که نکات مهم کیفیت را تشخیص دهند(با کلمات واعمال)و به این نکته توجه داشته باشد که این موارد قابل چشم پوشی نیست.

یک دیدگاه دیگر از خصوصیات یک پروژه کارآمد ،بر روی چهار نکته اصلی تاکید دارد: 1.

حل مسئله: یک مدیر پروژه نرم افزاری کارآمد می تواند موارد فنی و سازمانی را تشخیص دهدکه با یکدیگر بیشترین ارتباط را دارند و به طور سیستماتیک راه حلی را سازماندهی کند،یا به طور منظم مجریان دیگر را برای توسعه راه حل فعال کندو درسهای آموخته شده از پروژه های قبلی را برای موقعیت های جدید به کار بگیرد و مسیر پروژه را تغییر دهد اگر کوششهای اولیه برای حل مسئله بی نتیجه باشد.

2.یکتا بودن مدیریت: یک مدیر پروژه خوب باید مستول پروژه باشد.

او باید از کنترل پروژه در صورت لزوم مطمئن باشدو اطمینان داشته باشدکه می تواند افراد فنی مناسب را برای انجام وظایف انتخاب کند.

3.دستاوردها: به منظور بهینه سازی قابلیت تولید افراد تیم ، مدیر باید به دستاوردها و اعمال توجه نشان دهد و نشان دهد که ریسک های کنترل شده مورد قبول می باشند.

4.ایجاد تیم: یک مدیر پروژه باید بتواند افرادرا درک کند،او باید بتواند علائم گفتاری و غیر گفتاری را تشخیص دهدو به نیازهای افراد فرستنده این علائم پاسخ دهد.مدیر باید در شرایط فشارزیاد کنترل شده عمل نماید.

Constantin چهار روش سازمانی را بری تیم های مهندسی نرم افزار پیشنهاد می کند: 1.روش بسته: تیم را به صورت سلسله مراتب متداول سازماندهی می کند.این تیم ها می توانند زمانی به خوبی کار کنند که نرم افزاری تولید می کنند کاملا مشابه فعالیت های گذشته آنها باشد.اما خلاقیت بسیار کمی هنگام کار با این روش بسته دارند.

2.روش تصادفی: تیم را به شکل ضعیفی سازماندهی می کند وبه اعمال اولیه هریک از افراد تیم بستگی دارد.هنگامی که تغییرات تکنولوژی یا موارد جدید مورد نیاز می باشند، تیم های که از روش تصادفی استفاده می کنند،مناسب تر خواهند بود.

3.روش باز: سعی در سازماندهی تیم به صورتی داردکه نه تنها برخی از کنترلهای مربوط به روش بسته را به دست آورد،بلکه بسیاری از موارد جدیدی که هنگام استفاده از روش تصادفی اتفاق می افتندرا نیز شامل شود.کارها به صورت اشتراکی با همکاری انجام می شوند،همراه با تصمیم گیری هایی بر مبنای ارتباطات و توافقات،که علائم تیم های باز می باشند.ساختارهای تیمی باز تا حد زیادی،برای راه حل مسائل پیچیده مناسبند.

4.روش همزمانی: برمبنای ماهیت تجزیه مسئله عمل می نمایدو اعضای تیم را به گونه ای سازماندهی می کند که بر روی قطعاتی از مسئله با ارتباطات فعال کمی در بین خود کار کنند.

هسته قدیمی ترین سازماندهی نرم افزاری تشکیل شده است از یک مهندس ارشد که برنامه ریزی وهماهنگی ومرور تمام فعالیت های تکنیکی تیم را بر عهده داشت،مدیر فنی (دو تا پنج نفر) فعالیت های تحلیل وتوسعه را هدایت می نماید، یک مهندس پشتیبان مهندس ارشدرا در فعالیت هایش حمایت می کند.برنامه ریز ارشد که می تواند در قالب یک یا چند متخصص(متخصص مخابرات،طراح بانک اطلاعاتی ) ،مدیر حامی (نویسنده های فنی،پرسنل منشی) ویک کتابدار نرم افزارکه به جمع آوری و قالب بندی داده های تولید شده نرم افزاری مشغول هستند وبه تیم های متعددی سرویس می دهند.

علیرغم سازماندهی تیم ،هدف هر مدیر پروژه کمک به ایجاد تیمی است همسان و هماهنگ .کتابDeMarco وLister به نامPeopelware این مطلب بحث می شود: معمولا در جهان تجارت کلمه تیم به درستی استفاده نمی شودوبه هر گروهی از افراد تسبت داده شده و به یک کار به صورت مجمع گفته می شود.اما بسیاری از این تیم ها شبیه گروه نیستند.آنها تعریف واحدی از موفقیت یا هر معیار مشخص شده تیمی ندارند.آنچه مشخص نمی باشد اتحاد است.یک تیم گروهی از افراد است که تا حد زیادی متحد می باشندبه گونه ای که مجموعه آنها بزرگتر از هر یک می باشند.با شروع به شکل گیری تیم ها،احتمال موفقیت بالا می رود .یک تیم می تواند بدون توقف به سمت به موفقیت حرکت کند.....آنها نیاز به مدیریت شدن به روش متداول ندارند،و مطمئنا نیاز به فعال هم نخواهند داشت.

آنها نیروی محرک را به دست آورده اند.

DeMarco وLister بیان نموده اند که اعضای تیم متحد تا حد زیادی قابلیت بالاتری دارند و بیش از حد متوسط فعال هستند.آنها اهداف مشترک،فرهنگ مشترک ودر بسیاری از موارد شکلی از هدف مشترک را دارند که آنها را منحصر به فرد نموده است.

به هر حال مدیر پروژه نرم افزار که همراه تیم کار می کند،باید به وضوح نقش ها و مسئولیت ها را قبل از شروع پروژه مشخص نماید.خود تیم باید مکانیزم های خود را برای قابل محاسبه بودن ایجاد کند(مرور های رسمی تکنیکی،راه مناسبی برای انجام این کار می باشند)و یک سری روشهای اصلاحی را هنگامی که عضوی از تیم در کار خود ناموفق است تعریف نماید.

هر تیم نرم افزار شکستهای کوچکی تجربه میکندکلیدی برای اجتناب از فضای شکست ایجاد تکنیکهای تیمی برای فیدبک وحل مسئله میباشد .علاوه برآن باشکست هر عضو تیم باید به عنوان شکست خود تیم برخورد کرد .

این عمل باعث ایجاد روشی بر مبنای تیم برای انجام اعمال اصلاحی می شود هر تیم نرم افزار شکستهای کوچکی تجربه میکندکلیدی برای اجتناب از فضای شکست ایجاد تکنیکهای تیمی برای فیدبک وحل مسئله میباشد .علاوه برآن باشکست هر عضو تیم باید به عنوان شکست خود تیم برخورد کرد .

این عمل باعث ایجاد روشی بر مبنای تیم برای انجام اعمال اصلاحی می شود علاوه بر این پنج روش توصیف شده توسط یک تیم نرم افزاری اغلب در اثر ویژگیهای متفاوت افرادش دچار تنش و برخورد است.برخی اعضای تیم به وقایع اطراف خود توجه بیشتری دارند و برخی به اعمال خود توجه دارند .برخی افراد اطلاعات را به طورغیر مستقیم جمع آوری می کنند و مفاهیم گسترده ای را از حقایق جداگانه بدست می آورند.

برخی دیگر اطلاعات را به طور خطی پردازش میکنند و جزئیات را از این داده ها جمع اوری و سازماندهی میکنند.برخی افراد تیم فقط زمانی براحتی تصمیم گیری می کنندکه یک دستور منطقی ارائه گردد.برخی دیگر متفکر هستند آماده برای تصمیم گیری بر اساس احساس هستند.برخی مجریان نیازمند زمانبندی یا جزئیات همراه با اعمال سازماندهی شده می باشندکه باعث شود آنهابرخی عناصر پروژه را محدود نمایند.

برخی دیگر محیطی غیر معمول را ترجیح می دهند که در آن موارد آزاد قابل قبول باشد.برخی به سختی کار میکنند تا بتوانند خیلی زودتر از زمان تعیین شده کار را انجام دهند تا از فشارهایی که با نزدیک شدن زمان تحویل به وجود می آید اجتناب کنند.در حالیکه برخی دیگر انرژی خود را برای لحظات آخر مهلت ذخیره می کنند تا کار را با عجله انجام دهند .

انتخاب و نگهداری افراد یکی از نقشهای مدیر پروژه انتخاب افرادی برای کار کردن بر روی پروژه است.در موارد استثنایی مدیران پروژه می توانند مناسبترین افراد را صرفنظر از سایر مسئولیتهای آنها یا محدودیتهای بودجه به کار گیرند.

معمولا مدیران پروژه در انتخاب افراد آزاد نیستند.آنه باید از افراد موجود در سازمان استفاده کنند.باید خیلی سریعافراد مورد نظر را تامین کنند و بودجه محدودی نداشته باشند.

محدودیتهای بودجه می تواند به کار گیری افراد مجرب را دشوار کند.

اگرمدیری اختیار داشته باشد که افرادی را برای پروژه انتخاب کند عوامل مؤثر در تصمیم گیری او دخیل هستند اهمیت هر یک از این عوامل به نوع دامنه کاربرد و نوع پروژه وسایر هارتهایاعضای تیم پروژه بستگی دارد.

در تصمیم گیری در انتصاب فردی برای پروژه از سه نوع اطلاعات استفاده می شود: اطلاعات مربوط به سابقه وتجربه افراد که توسط آنها در اختیار قرار می گیرد.

اطلاعاتی که از طریق مصاحبه با افراد بدست می آید.

پیشنهاداتی از افراد دیگری که با فرد موردنظر کار کردند.

مدیران پروژه گاهی در یافتن افراد مجرب با مشکل مواجه هستند .

تیمها باید با استفاده از مهندسین کم تجربه ساخته شوند.

در این صورت به دلیل عدم درک دامنه کاربرد یا فناوری مورد استفاده در پروژه ممکن مشکلاتی در نوشتن پروژه به وجود آید.

یک دلیل این کار این است که در بعضی از سازمانها کارکنان ماهر تکنیکی فورا به یک وضع ثابت شغلی می رسند.برای پیشرفت بیشتر باید مسئولیتهای مدیریتی را بپذیرند.ترفیع این افراد به مقامهای مدیریتی به معنای این است که سازمان مهارتهای تکنیکی مهم را از دست میدهد.

برای جلوگیری از از دست دادن مهارتهای تکنیکی بعضی از سازمانها ساختارهای موازی مدیریتی و تکنیکی را با ارزش یکسانی ایجاد کردند.

میزان دریافتی افراد تکنیکی معادل دریافتی مدیران همسطح است.با توسعه شغل مهندس ممکن در فعالیتهای تکنیکییا مدیریتی تخصص پیدا کند و بدون از دست دادن حقوق یا مقام جابجا شود.

محیط های کاری فضای کاری اثرات مهمی بر کارایی افراد و رضایت شغلی آنها دارد .

تجربیات روانشناختی نشان داد که رفتار تحت تاثیر اندازه اتاق –اثاثیه- تجهیزات –دما-رطوبت-سروصدا و درجه امنیت است.

رفتار گروه تحت تاثیر سازمان معماری و امکانات ارتباطات راه دور قرار می گیرد.ارتباطات در گروه تحت تاثیر ساختار ساختمان وسازمان فضای کاری است.

اگر شرایط کاری مناسبی فراهم نشود کارایی اعضا کاهش می یابد.

وقتی افراد از محیط کاری خود راضی نباشند جابجایی کارکنان افزایش می یابد.

در نتیجه هزینه آموزش افراد بالا می رود.

پروژه های نرم افزاری ممکن است به دلیل عدم وجود کارکنان کیفی با شکست مواجه شوند.

کارکنان توسعه نرم افزار معمولا در یک فضای بزرگ و عمومی که ممکن است اتاقکهایی داشته باشد کار می کنند در حالیکه مدیران ارشد دفترهای شخصی دارند .

مهمترین عوامل محیطی که در این مطالعه مشخص شده اند عبارتند از : امنیت: برنامه نویسان به فضایی نیاز دارند که کسی مزاحم آن ها نشود.

آگاهی از بیرون:افراد ترجیح می دهند در نور طبیعی کار کنند ومحیط بیرون را ببینند.

شخصی سازی:افراد عادات کاری مختلفی داشته با دکور ویژه ای کار می کنند.

توانایی باز آرایی فضای کاری جهت مناسب بودن با عادات کاری و شخصی سازی محیط اهمیت ویژه ای دارد .

تهیه دفاتر انفرادی برای کارکنان مهندسی نرم افزار بهره وری را بالا می برد.داکرو و لیزر بهره وری برنامه نویسان را در انواع مختلف محیط کاری مقایسه کردند.

آنها دریافتند که عواملی مثل فضای کار خصوصی و توانایی مقابله با مزاحمتها اثر ویژه ای دارد.

بهره وری کار برنامه نویسانی که شرایط کاری مناسبی داشتند در مقایسه با برنامه نویسانی که شرایط کاری نامناسبی داشتند دو برابر بوده است.

گرو های توسعه به فضایی نیاز دارند که اعضای گروه همدیگر را به عنوان یک گروه پیدا کنند و در مورد پروژه بحث نمایند(چه به صورت رسمی و چه غیر رسمی)اتاقهای ملاقات باید تمام افراد گروه را در خود جای دهد.

به نظر می رسد که خواسته های شخصی و خواسته های ارتباط گروهی اهداف متضادی باشند.

مک کیو پیشنهاد کرد که این نیازهای متضاد می توانند سازگار باشندبرای این منظور دفاتر انفرادی و اتاق جلسه گروه بندی می شوند .مدل مشابهی توسط بک در توصیف محیط برنامه نویسی فوق العاده پیشنهاد شد.

او پیشنهاد کرد که فضای عمومی حفظ شودو تمام فعالیتهای برنامه نویسی در یک فضای مشترک انجام شود و هر وقت کسی خواست به تنهایی کار کند اتاقهای خصوصی نیز مهیا باشد .

تهیه فضای عمومی و خصوصی اهمیت ویژه ای دارد.این نوع ارتباطات به افراد کمک می کند تا مسئله ها را حل کنند و اطلاعات به طور غیر رسمی و مؤثر مبادله شوند.

مدل بلوغ قابلیت افراد مؤسسه مهندسی نرم افزار(SEI) در آمریکا بر روی برنامه دراز مدت بهبود فرآیند نرم افزار موافقت کرد .

این مدل بر بهترین شیوه کاری در مهندسی نرم افزار تاکید دارد .

برای پشتیبانی از این مدل یک مدل بلوغ قابلیت افراد(P-CMM) را نیز معرفی کردند .

این مدل می تواند به عنوان چارچوبی برای بهبود مدیریت بر حالت های افراد در سازمان ها باشد .

P-CMMیک مدل پنج سطحی است .

این پنج سطح عبارتند از: اولیه: از روش های کاری موقتی و غیر رسمی مدیریت بر افراد استفاده می کند.

قابل تکرار: تعیین سیاستهایی برای توسعه قابلیت کارکنان تعریف شده: استاندارد سازی بهترین روش مدیریت بر افراد در سازمان.

مدیریت شده: اهداف کمی برای مدیریت افراد تعیین و معرفی می شوند.

بهینه سازی: دائما بر تواناییهای فردی و انگیزش نیروی کار تاکید می شود.

کورتیس وهمکاران گفتندکه اهداف راهبردیP-CMM عبارتند از: بهبود قابلیتهای سازمانهای نرم افزاری که از طریق افزودن قابلیتهای نیروی کاری آنها.

تضمین شود که قابلیت توسعه نرم افزار صفت سازمانی است نه فردی تنظیم انگیزش افراد با آن سازمانها نگهداری سرمایه نیروی انسانی در سازمانها p-CMMیک ابزار عملی برای بهبود مدیریت افراد در سازمانهاست زیرا چارچوبی برای انگیزش – تشخیص-استاندارد سازی و بهبود روش کاری خوب است این روش بر اهمیت افراد و توسعه قابلیتهای آنها تاکید دارد.

گروه نرم افزار: همانگونه که افراد زیادی با پیکره های سازمانی برای پیشرفت نرم افزار وجود دارند ، سازمانهایی نیز وجود دارند که این پیشرفت نرم افزار را سازماندهی میکنند.

برخی از مسایل سیاسی و عملی باعث می شوند همواره طرح نهایی مطابق خواست و اداره مدیر طرح انجام نشود.

عقایدی نیز برای اجرای طرحها وپروژه های نرم افزاری براساس منابع انسانی وجود دارد که عبارتند از : n تعداد افراد برای m تعداد کارهای شغلی متفاوت تعیین شده اند که نسبت بین n وm به طور نسبی رعایت شده اند.

که باید میر پروژه هماهنگی بین افراد و کارها ایجاد ود تا در صورت وجود طرحهای دیگر بتواند به آنها نیز رسیدگی نماید.

n تعداد افراد برای کارهای شغلی متفاوت در نظر گرفته شده اند که(m افراد به تیم های تقسیم میشوند که برای هر تیم یک یا چند کار حرفه ای تعیین میشود.

هر تیم دارای ساختار ویژه ای است برای تمام تیمهایی که روی طرح مشغول کارکردن هستند مشخص است و کلیه هماهنگی های تیم توسط مدیر پروژه کنترل می شود.

گر چه با گوش دادن به مشاجرات مخالفین یا موافقین ، رسیدن به هر یک از یافته های بالا امکانپذیر است اما باید بداند که یک پیکره قطعی در حال رشد وجود دارد که ساختاریک تیم رسمی را مشخص می کند که الزاما باید سودمند و مقید باشد.

ویژگیهای یک مدیر موفق: مدیران موفق باید از یک سبک مدیریتی برای حل مسایل ومشکلات موجود استفاده کنند.در حقیقت در اغلب پروژه ها ،منبع اصلی افراد هستند، بنابراین مدیرپروژه باید دارای یکسری ویژگیهای فردی باشد که عبارتند از: ایجاد انگیزه واگذاری کارها به افراد برقراری ارتباط رهبری متأسفانه وسیله یا فنی وجود ندارد که بتوان به کمک آن از یک فرد مدیری ساخت که بتواند به نحوی مطلوب افرادی را اداره کند، فقط می توان مدیران را تا حدودی با شیوه های مدیریت و ابزارها آشنا ساخت تا در بکارگیری این روشها وابزار ها مهارت یافته وبه اهداف مدیریتی نزدیک شوند.

ایجاد انگیزه : حتی در مواقعی که پروژه به خوبی برنامه ریزی و سازماندهی شده باشد، در صورت عدم تعهد افراد واعضای پروژه ، موفقیت آن تقلیل خواهد یافت.مدیر پروژه باید مطمئن شود که پروژه از فرهنگ وجوی برخورداراست که آن را به سوی دستیابی به اهداف سوق می دهد.

وقتی که به دنبال افرادی برای تشکیل گروه پروژه هستند ، باید افرادی پویا ، متعهد ، مسئول ، باهوش ، خلاق وماهر که نقش خود را در گروه به خوبی ایفا میکنند در نظر بگیرید.

مدیر پروژه باید سعی کند که این صفات را پرورش دهد زیرا یک پروژه موفق حاصل کار یک گروه خوب است.

با همه مسائل گفته شده ، مدیر باید مطمئن شود که اعضای پروژه واقعا به انجام کار محول شده ، تمایل وعلاقه دارند و علاوه بر آن ، مایلند آن طور که مدیر انتظار دارد ، کار را انجام دهند.

رمز ایجاد انگیزه در افراد : ایجاد تعادل و وابستگی میان اهداف کارکنان و اهداف پروژه فرضیه هایی در مورد ایجاد انگیزه وجود دارد که عبارتند از: فرضیه مزلو( Maslow) : سلسله مراتبی از نیازهای فیزیکی تا نیازهای روحی فرضیه هرز برگ(Herzberg ) :تشخیص عواملی که باعث ایجاد انگیزه و عدم آن می شود .

فرضیه پوپ(Pope) "فرضیه گناهان کبیره" :مردم از طریق غرور ، شهرت، خشم ، حرص ، حسادت و تنبلی تشویق می شوند.

آنچه از این فرضیه ها درک می شود این است که بین افراد مختلف به روشهای مختلفی می توان ایجاد انگیزه کرد و این بدان معنی است که برای ایجاد انگیزه در افراد باید تک تک آنها را درک کرد تا فهمید چه چیزی آنها را تشویق به کار می کند.

پاداش ، سهمیه و تشویقهای مالی: دادن پاداش می تواند برای مدت کوتاهی مؤثر باشد اما به سرعت اثر خود را از دست می دهد.

پرداخت پاداش مستقیما در حیطه مسئولیت مدیر نیست اما در هر حال دادن پاداش منطقی به افراد ، پیش نیازی برای انجام کار خوب محسوب می شود.

وجهی که به عنوان پاداش به کارمندان پرداخت می شود باید قابل رقابت و عادلانه باشد .

پرداخت پاداش برای افراد جوان و بی تجربه تا حدود زیادی می تواند ایجاد انگیزه کند و در بسیاری از موارد تأثیر گذار می باشد.

تشویقهای غیر مالی: تشویقهای غیر مالی در کنترل مستقیم مدیر پروژه است.مدیر پروژه باید سعی نماید از روشهایی استفاده کند که نیازهای افراد وعوامل ایجاد انگیزه در افراد را برآورده سازد که برخی از آننها عبارتند از: کیفیت کار جالب ومفید باشد.

احساس تعلق نسبت به گروه پروژه ایجاد شود.

احساس مشارکت ایجاد گردد.

علاقه برای رسیدن به هدف فراهم شود.

برای رسیدن به موفقیت تلاش کند.

فرصت برای توسعه و پیشرفت فراهم کند.

مهارتها و قابلیتها تحقق یابد .

مسئولیتها افزایش یابد.

واگذاری کارها به افراد : واگذاری کارها به افراد ، کاری هنرمندانه از طرف مدیر است اما باید این کار به صورت دقیق وحساب شده صورت گیرد وباید تعادلی میان کناره گیری کامل ااز قبول مسئولیت و اتخاذ روشهای استبدادی ایجاد گردد.

بیشتر افراد ومدیران تمایلی به واگذاری امور ندارند واین اغلب به علت نداشتن اعتماد و اطمینان به دیگران و اعتقاد به این مسئله است که خود بهتر از دیگران می توانند کارها را انجام دهند ، حتی اگر این فرضیه درست باشد باز هم دلیل قانع کننده و درستی برای عدم واگذاری برخی کارها به افراد نخواهد بود.

برخی از مسئولیتها به خصوص آنهایی که در ارتباط با مسایل کارکنان است نباید به دیگران تفویض شودولی در مورد بسیاری از مسئولیتها ، تفویض اختیار راه مناسبی برای انجام کار و پیشرفت کارکنان است.

یک مدیر باید بتواند برای گروههای کاری که هر یک از آنها در پروژه مسئولیتی بر عهده دارند ، یک سرپرست لایق وکارآمد برگزیند .

انتخاب سرپرست لایق برای تیمهای کاری موجود مشکلات زیادی را از سر راه مدیر برمی دارد و او میتواند بسیاری از کارها را به آنها سپرده و خود بر اعمال آنها نظارت داشته باشد و در مواقع لزوم به مسایل پرداخته و توصیه ها ، راهنمایی ها ودستورات را به آنها ابلاغ نماید .

برقراری ارتباط : در حالت کلی می توان گفت برقراری ارتباط برای این است که رفتار سایر افراد را تحت تأثیر قرار دهیم.

موقعیتهای مختلف به ما نشان می دهد که جهت برقراری ارتباط ، مناسبترین زمان چه موقعی است ومدیر پروژه باید نسبت به ماهیت پیام و مخاطبان خود احساس مسئولیت کند و حساسیت به خرج دهد.

مهمترین نکته: مدیر باید نسبت به روشی که اتخاذ می کند ، انعطاف پذیر باشد و هنگام دستور دادن ، مذاکره کردن ، متقاعد ساختن ، توصیه کردن وگوش دادن ،مناسبترین روش را به کار گیرد، زیرا ارتباط مؤثر ، یک فرآیند دو جانبه است .

برای مدیر پروژه ، داشتن مهارتهای ارتباطی مؤثر در هر شرایطی ، امری حیاتی محسوب می شود.

رهبری : یک مدیر برای اینکه بتواند به طور مؤثر عمل کند باید قادر به رهبری باشد و افراد از او پیروی کنند.این مسئله یکی از نیازهای بسیار مهم در مدیریت پروژه می باشد زیرا پروژه و موفقیت آن بستگی زیادی به تهعد و وفاداری افراد گروه دارد.

متأسفانه قدرت جاذبه چیزی نیست که بتوان آن را تزریق کرد اما در هر حال وقتی که خصوصیات رهبر را تشریح می کنیم ، ویژگیهایی به ذهن می رسد که عبارتند از: دور اندیشی انعطاف پذیری خلاق بودن مطمئن بودن دارا ی قدرت تخیل بودن تحلیل گر بودن قاطعیت صبر و شکیبایی داشتن پیگیری و پشتکار جسارت دلسوز بودن منظم بودن هدف گرایی جذاب بودن متقاعدکننده بودن یک رهبر موفق می داند در چه شرایطی باید از چه روش و خصوصیتی استفاده نماید.

مدیریت پروژه به مهارتهای ویژه وتخصصی فراتر از آن چه که مورد نیاز یک مدیر اجرایی است ، نیاز دارد.

این مهارتها را می توان از طریق آموزش و تجربه کسب نمود.

دلایل انسانی شکست پروژه: سبک مدیریت: در بین تمام دلایل انسانی شکست پروژه ، کار کردن در فرهنگی ازترس یا تهدید ، از علت های اصلی است.قوانین نانوشته در مورد انجام کار و ساعات کاری بیش از حد مجاز، همراه با ترس از شکست اغلب می تواند یک محیط پر از تنش و غیر بهره ور ایجاد کند.

یک سبک مدیریتی که به روش مستبدانه و اقتدار گرایی متکی است ، به ندرت مؤثر واقع می شود ، و هر چند سبک آزاد (با آزادی عمل Laissez-fair ) مدیریت ممکنست بهتر نباشد ، ولی مهم است مدیریت به روشی رفتارکند که افراد تیم را حمایت وتشویق نماید.

البته روش تهاجمی یا خشن مدیریت ممکن است موفقیتهای محدودی را در کوتاه مدت حاصل کند ، اما در دراز مدت فقط در منحرف ساختن و بی تفاوت کردن مهمترین جنبه های پروژه (کاربران و تیم پروژه)موفق خواهد بود.

معمول ترین شکل از سبک مدیریت خشن ، لزوم کار در ساعتهای طولانی است .بنابر این آنچه ممکن است به عنوان روشی کوتاه مدت برای بهبود بهره وری شروع شده باشد پس زا مدتی به یک هنجار تبدیل شده وبه تدریج آنهایی که از این روش پشتیبانی نمی کنند را دچار از خود بیگانگی می کند.

مثالهایی دیگر از سبک خشن: _ حمله ور شدن به پیام آور: برای ذی نفع کلیدی پروژه که برای تحویل آن تحت فشار قرار دارد ، ورود زیر دست و مرئوسی که پیام آور اخبار جدیدی از پروژه باشد ، ناخوشایند است.

در نتیجه ذی نفع فقط یک هدف پیدا می کند ، آگاه ساختن فرد از اینکه اخباربد قابل تحمل نیست ؛ امری که معمولا با بی احترامی به شخصی که جرأت بیان اخبار بد را پیدا کرده همراه است.

بنابر این بدون اغراق نمی توان از گروه انتظار داشت که در این شرایط به خوبی کار کند .

ضمن اینکه این اقدامات به تنهایی ممکن است ریسک هایی به پروژه وارد کند، مدیرانی که این روش را اتخاذ می کنند ریسک چشم پوشی از مسائل جدی و درنتیجه احتمال شکست را به طور قابل توجهی افزایش می دهند.

_ انتقال مالکیت مسائل (مسائل را به من ندهید ، به من راه حل بدهید): یکی از خواسته های اساسی که باید برای مؤثر واقع شدن ارتباطات برآورده گردد ، شنیدن و درک گفته های دیگران است .

برای افرادی که به صورت گروهی با مدیران ارشدشان کار می کنند ، بایستی فضایی وجود داشته باشد که درآن بتوان مشکلات را مطرح کرده و در یک فضای باز و مثبت مورد بحث قرار داد.

اگر عضوی از گروه ، مشکلی به وجود آورد به جای انتظار داشتن از اینکه خود فرد مشکل به وجود آمده را حل کند،این مشکل را مشکل گروه قلمداد کرد.

فشارهای داخلی برای تحویل: