دانلود مقاله تعریف ، خصوصیات اصلی و فواید تسهیم دستاوردها

کدام سازمان است که علاقمند به ترکیب نمودن ارتباطات ، کار تیمی ، جهت گیری اهداف مشترک ، بهبود عملکرد ، مشارکت کارکنان و پاداشهای مالی در یک نظام نیست ؟

همین امر دلیل واقعی سازمانها برای استفاده ‌ هر چه بیشتر ازشکلهای مختلف تسهیم دستاوردها است .

تسهیم دستاوردها چیست ؟

تسهیم دستاوردها یک سیستم انگیزش یا کارانه گروهی است که افزایش عملکرد مؤسسه را در میان اکثر یا تمام کارکنان یک قسمت تقسیم می نماید و بنابراین مشارکت بیشتر کارکنان را موجب می گردد .

برخی از مردم بسیاری از روشها را در زیر مجموعه سرفصل تسهیم دستاوردها قرار می دهند ، مثل تسهیم منافع و طرحهای پاداش به گروههای کوچک ، اما برخی دیگر این سیستمها را شامل نمی کنند .

د رگذشته های دور ، مرز بین روش تسهیم دستاوردها و سایر روشهای انگیزشی به طور واضح مشخص گردیده بود .

به لحاظ اینکه بسیاری از آنها روشهایی « بسته بندی شده ای » بودند که تحت عناوین اسکنلون (Scanlon ) ، راکر (Rucker ) ، ایمپروشر (Improshare )[1] شناخته می شدند .

اگر چه می توانیم اثرهایی از این نظریه را دردهه های 1940 الی 1950 در اروپا و آمریکای شمالی ردیابی کنیم ، اما در واقع تنها درمدت 15-10 ساله ‌ اخیر علاقمندی در به کارگیری از این مفهوم زیاد شده است .

در برخی از مؤسسات تجاری ، این علاقمندی به سبب افزایش فشارهای رقابتی بوده ؛ در برخی موارد دیگر مردم می خواستند که روشهای مدیریتی خود را درجهت مشارکت بیشتر تغییر دهند و گمان می کردند که یک پاداش می تواند جزء مهمی از این تغییر باشد ( مثل شرکت های ژاپنی ، ولوو ) ؛‌و عده ای می خواستند پرداخت حقوق کارکنان را باعملکرد سازمانی پیوند دهند.

احساس ما این است که این عوامل در تداوم سرعت بخشیدن به استفاده از تسهیم دستاوردها با دامنه ‌ گسترده ای ازتأثیرات انگیزشی ، د ربسیاری از موقعیت ها و کاربردها نقش خواهند داشت .

امروزه روند کلی جهان به سوی سوق دادن هر چه بیشتر برنامه ریزی های جهت دار به سوی برآوردن نیازها ومیزان پیچیدگی هر سازمان به طور خاص است .

همان گونه که مفهوم تسهیم دستاوردها گسترش یافته،به انعطاف- پذیری و موفقیت آن افزوده شده است و احتمالاً  استفاده رویکردهای جهت دار نیز رو به افزایش است ، اگر چه در آغاز کار ممکن است بسیار مشکل بنماید .

بیشتر شرکت های ژاپنی دارای گونه ای از تسهیم دستاوردها هستند که براساس منافع پایه گذاری شده است و اکثر کارکنان را شامل می گردد ، اما معمولاً  شکلی از پاداش تصادفی به شمار می رود .

برخی از مهم ترین خصوصیات مشترک در تسهیم دستاوردها عبارتست از :

بهبود عملکرد ؛ یکی از هدفهای تمامی طرحهای تسهیم دستاوردها بهبود عملکرد است این عملکرد ممکن است به سختی اندازه گیری شود ، با استفاده از زمان واقعی کل در مقابل زمان استاندارد و یا اندازه گیری فیزیکی میزان ستاده در مقابل میزان داده ها ، که تماماً  با روشهای محاسباتی گسترده ای براساس بهبود سود ها و یا بازگشت سرمایه هاست هستند .

دستیابی به چیزی ؛ درگذشته بیشتر طرحهای تسهیم دستاوردها براساس عملکرد گذشته قرارداشتند که این امر سبب فروش آسان تر به کارکنان می شد .

امروزه این طور به نظر می رسد روندی به سمت پایه گذاری کارانه بر اساس ترکیبی از عملکرد گذشته ومورد انتظار وجود دارد .

تسهیم همه یا بیشتر کارکنان ؛ درگذشته ، این طور بود که طرح های تسهیم دستاوردها ، گروه انتخاب شده ای از کارکنان را شامل می شد به طور مثال کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی کارخانه ،‌اما امروز ه جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است .

مشارکت کارکنان ؛ بسیاری از برنامه ریزی بخشهای دولتی و خصوصی مشارکت قابل ملاحظه ‌کارکنان را شامل می گردد چراکه تأکید بر توسعه ‌ بهتر همکاری ، ارتباطات ، کار ود ست یابی به هدفهاس ت .

مفهوم « کار هوشمندانه تر » به طور معمول نیازمند اشکالی از توانمندسازی و مشارکت کارکنان است .

ویژه ‌ یک محل [2]؛ اگر چه استثناهایی وجودارد ولیاکثر طرحها به صورت ویژه ‌یک محل است واین روش بهتر است از اینکه بسیاری از مکانها را شامل یک طرح بنماییم .

جهت گیرید درازمدت ؛ بیشتر برنامه های تسهیم دستاوردها در کوتاه مدت نتیجه نمی دهد؛ که این امر سبب ایجاد مشکلاتی در به کارگیری مشارکت کارکنان می شود .

بنابراین دلایل ،‌در چند اجرای آزمایشی بخش های کوچکتری پایه گذاری گردید .

عدم جهت گیری انفرادی ؛ از آنجایی که تسهیم دستاوردها یک جهت گیری گروهی است : بنابراین ظاهراً جهت گیری انفرادی یاگروههای کوچک نمی توانند شامل این سیستم گردند .

پس قبل از اجرا ، اکثر شرکت ها جهت گیریهای انفرادی را حذف می کنند .

چرا سازمانها تسهیم دستاورهارا اجرا می کنند؟

نیروهای زیادی در جهت ترویج رشد تسهیم دستاوردها وارد عمل شده اند ، که این نیروها شامل رقابت بیشتر ، فشار بیشتر برای کیفیت وکاهش هزینه ،‌دانش و اطلاعات و منابع بیشتر درجهت کمک به سازمان ، فرمولهایی با انعطاف پذیری بیشتر .

مشارکت بیشتر کارکنان ، پاسخگو بودن بیشتر مدیران و میزان موفقیت بیشتر برای سازمان هایی که تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند ، می باشند .

بیشتر مؤسسات و شرکت های علاقه مند به تسهیم دستاوردها را می توان براساس دلائلی که آنها چرا تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند به سه گروه تقسیم بندی کرد :

شرکت های مشکل دار : نیاز به تغییر مشاهده می شود .

عملکرد ضعیف

رابطه   ضعیف مدیریت و کارگران

رکود بازار

[1] -Improshare  این واژه تخلیص عبارت انگلیسی Improving  Productivity  through  Sharing به معنای بهبود بهره وری از طریق تسهیم است .

[2] -Stie   Specific.

ابتدا مشارکت اندک است ولی بعدها شرکت ها ،‌گروههای کیفیت را ایجاد مینمایند .

این سیستم ممکن است توسط مدیریت یا پیروی از آراء کارمندان معرفی شود .

در این سیستم بایستی ضوابطی در مورد بازخرید محصولاتی که استانداردهای کیفیی مورد نیاز را برآورده نمی کنند ، وجود داشته باشد .

در حال حاضر تحقیق اندکی در سیستم وجود دارد که منشاء‌نسبتاً تازه ای دارد و در اوایل دهه‌ 1970 تدوین یافته است .

مجوزهای موافقت ها با مشاورت شرکت های مختلف ، کسب شده و نسخه های مختلف آن در عمل مورد استفاده قرار گرفته است .

همانند طرحهای بالا ، امروزه ، تعدادی از طرحهای دورگه‌ (پیوندی ) مورد استفاده قرار می گیرند که از سیستم های بسیار محدود با هدف های حد کوتاه تا طرح های خیلی گیترده درجه بندی می شوند که کلیه کارمندان را دربر می گیرند .

روند این طرح ها به سور طرح های عادی و رایج است و شاید به همین خاطر ، میزان موفقیت تسهیم دستاوردها افزایش یافته است .

قسمت 3: دو موضوع کلیدی : مشارکت و محاسبه تحلیل بسیاری از برنامه ای تسهیم دستاوردها نشان می دهد که علیرغم تفاوت ها ، همه آنها دو مشخصه‌ مشترک دارند ، یعنی مشارکت کارمندان در مورد تصمیمات عملکردی کاری خودشان ، محاسبه‌ حجم دستاوردها والگوی توزیع بین آنهایی که دستاوردها را به وجود می آورند .

درباره‌ این موضوع ها در این قسمت بحث می کنیم .

3-1- موضوع های مشارکتی ( درگیر بودن ) روشهای متعددی از درگیری و ارتباط ها شامل کار تیمی ، ارتباطها و شناسایی وجود دارد که ممکن است محدود یا گسترده باشند ( شکل 14-1 را ملاحظسه نمایید ) .

چنانکه مشاهده می شود ، مشارکت و درگیری کارکنان از درجات نسبتاً‌ کوچک تا جایی که شیوه‌ مدیریت مطلق یا محدود است و یا از هدفهای کم دامنه ، تامشارکت معنی دار کارکنان درجه بندی می شود .

این زمانی است که طرح به طور مناسب بر پایه فلسفه‌مدیریت مشارکتی باشد .

در ادامه به جزئیات می پردازیم اما در کل شالوده سیستم مشارکت بر پایه یک مفهوم موازی است ( یعنی مدیریت باید تصمیمات روز به روز بگیرد ).

توانمند سازی در این رویکرد شاید هنوز محدود باشد این یک الگوی مناسب رویکرد برای سازمانهایی با کمتر از 600 کارمند است .

شرکتهای بزرگتر شاید سطح دیگری از مشارکت را بین گروههای منطقه ای و انجمن ، اضافه نماید .

3-1-1- کمیته‌ راهبری فعالیتهای ممکن توسعه‌ پیش نویس طرح ( مقصد / هدف ها : سیستم مشارکت ؛ محاسبه ؛ سیاست ) کسب موافقت سازمانی -معمولاً‌به طور موقتی عضویت به طور معمول مدیریت ارشد ؛ نمایندگان اتحادیه را نیز در بعضی مواقع ، اگر اقتضا کند ،‌می تواند در برگیرد .

3-1-2- نیروی کار توسعه ای فعالیت های ممکن نهایی کدرن پیش نویس طرح کمک برای ایجاد هویت گروه می تواند به سایر مستخدمین معرفی شود سازگار کردن پیش نویس طرح با انتظارات کاهش یافته ، بعد از تأیید تجربه‌ شرکت عضویت سطح مقطعی از کل سازمان 3-1-3- گروه های بخشی یا منطقه ای فعالیتهای ممکن ارزیابی ( بررسی ) پیشنهادها اجرای پیشنهاد ها ( اگر اتفاق نظر باشد ، مطابق محدوده‌ پرداخت .

مثالً 250-200 دلار آمریکا) توسعه‌هدف های بخشی کار بر روی حل مشکلات ( ارتباط ،‌شناسایی ) جلسه حداقل ماهی یکبار عضویت نمایندگان مدیریتی / غیر مدیریتی هماهنگ کنندگان / مشاوران تبصره : این نوع از مشارکت منجر به توانمند سازی قابل ملاحظه کارمندان می شود ، لیکن هنوز راه درازی موجود دارد تا نیروی کاری قادر به مدیریت خود باشد .

3-1-4- شورای تسهیم دستاوردها فعالیتهای ممکن مرور اقتصادی مرور نتایج پاداشها مرور فعالیتهای تیمی انجام مطالعات ویژه عضویت نمایندگان غیر مدیریتی هر تیم و مدیریت ارشد .

تبصره : منابع متنوع در کتاب شناسی انتهای مدول ، این سیستم ها و سایر سیستم های مشارکت کارمند را با جزئیات بیشتر پوشش می دهد .

یک سازمان بزرگ شاید سه یا چهار سطح مشارکت کارمند با محدودیت های مختلف تصمیم گیری ( اختیار و قدرت ) در هر سطح را داشته باشد .

بنابراین قابلمشاهده است که مشارکت ، مشخصه‌ مهمی در الگوی تمام عیار سیستم تسهیم دستاوردها است که با رهبری هیأت ، جهت توسعه‌پیش نویس طرح ، شروع ، موافقت ها را جلب و با توسعه‌گروه کاری که گسترده تر است و برای بهبود و اجرای سیستم کمک می رساند ، ادامه می یابد .

بعد از اجرا ، گروه های منطقه ای به طور طبیعی برایکمک به نظرات اجرا جهت اصلاح و بازنگری شرایطی اقتصادی و نتایج پاداش شکل می گیرد .

بسیاری از شرکت ها دو ینا سه سطح مشارکت دارند .

بسیاری سیستم های دیگر رد عمل آن را پیدا می کنند که بعضی بر پایه‌ دوره آشنایی با کیفیت و بیشتر براساس روش های خود مدیریتی است.

امروزه روند نشان دار تری برای نیل به افزایش مشارکت و مقتدرسازی نسبت به پنج سال گذشته وجود دارد .

قبل از رجوع به بخش بعدی ، راجع به موضوع های مهم مشارکت ذیل بحث نمایید و سعی کنید آنهارابه سازمان خودتان ربط دهید : فلسفه سازمان و دلایل آن برای استقرار تسهیم دستاوردها که سیستم مشارکت را تحت تأثیر قرار می دهد چیست ؟

( مثلاً یک سیستم مستبدانه / با هدف های محدود مشارکت را کاهش می دهند )؟

خاطرنشان سازید که چه اقداماتی برای مشارکت در دسترس است و کدام یک در عمل استفاده می شود .

اگر قبلاً سیستم هایی در سازمان وجود داشته است آیا امکان تکمیل آان به عنوان بخشی از مشارکت وجوددارد ، اگر بله ، چطور ؟

3-2- راه های مختلف محاسبه این راه ها را شاید بتوان در دو گروه عمده دسته بندی کرد چنانکه در کشل 14-2 نشان داده شد ه است .

تجربه نشان می دهد که هر قدر محاسبه‌گسترده تر باشد ، مشارکت و تحصیلات بیشتری نیازمند است .

درغیر این صورت مردم به خاطر عدم شناخت و اطلاعات راجع به پارامترهای مربوط نمی توانند رفتار خویش را تغییر دهند .

جدول 14-1 روابط بین راه های مختلف محاسبه و ظرفیت زمان سیستم را نشان می دهد .

عملاً هرکس می تواند محاسبه گسترده ای از میزان فیزیکی محصول ( مثلاً‌ تخته‌ پایه الوار ، اناد پردازش شده ) راجع به ساعت مصرف شده‌ کار ، بازگشت به سرمایه (ROI) را پیدا کند .

موفقیت نهایی محاسبه بستگی به چند عامل کلی دارد : باید بعنوان سیستم مناسب توسط کارمندان ، سازمان و مشتری / ارباب رجوع ، درک شود ، احتمالا ً رفتار را تغییر نخواهد داد ، مگر اینکه ، حداقل اکثریت مشارکنی را در برگیرد .

باید به هدف های مدیریتی نائل شود ، دقیقاً درصدد انجام چه کاری هستند ؟

باید قابل درک باشد ، همه افراد آن را درک نخواهند کرد اما کارمندان کلیدی باید آن را درک کنند ، مردم شاید متغیرها را که بر محاسبه تأثیر می گذارند بدون دانستن تمام جزئیات آن ، بتوانند درک کنند .

باید به آسانی قابل اداره باشد آیا دائم قابل بازنگری است و آیا میتوان با گزارش های موجود آن را کامل کرد ؟

باید در برابر شرایط تغییراتی قابل انعطاف باشد ، آیامیتوان بدون تطبیق دائم به این مطلب رسید؟

باید متوجه مطالب مهم باشد ، آیا منجر به اتلاف سایر منابع می شود ؟

به طور کلی ،‌آای برای مشتریان ، کارمندان و خود سازمان مناسب است ؟

3-3- تصمیمات کلیدی محاسبه‌در سیستمهای تسهیم دستاوردها قبل از ‎آغاز طرح هر سیستم محاسباتی ، شما باید موضوعات اساسی زیر را تسویه نمایید .

معیارهای ستاده و نهاده باید توسعه داده شود .

دوره‌ پایه ای بر اساس تاریخ یا براساس انتظارات یا هر دو مورد لزوم است درصدی که به کارمندان می رسد ( بین 10 تا 75 درصد از بهبود :‌با 30 تا 50 درصد میانگین متعارف ) باید معین شود .

تناوب پرداخت باید معین شود .( اغلب ماهیانه ، مقدار معینی برای آخر سال کنار گذاشته می شود با در تقویت نگرشهای درازمدت بکار رود ).

چه طور باید پرداختی ها را توزیع نمود ( روش درصدی یا سایر روشها ، که موضوع حساسی است ) و مالحظههای حقوقی باید معین شود .

در بعضی از کشورها ، شاید این امر، پرداختی هارا تحت فشار قرار دهد .

آیا پرداختی طبق مزن صرف شده یا زمان کار شده است ؟

چه کسی باید مشارکت نماید ؟

فرآیندهای تعدیلی باید برای سرمایه ، تغییرات مخلوط و غیره ترتیب یابد آیا پرداختی بایدد ر چک های جداگانه باشد ؟

میزانی که – اگر وجود دارد – برای آخر سال ذخیره می شود ( از 10 تا 50 درصد یا بیشتر ) باید معین شود .

در ادامه راجع به جزئیات اهم این وضوع ها ، بحث خواهیم کرد .

3-3-1-معیارهای ستاده مشکل ترین بخش اندازه گیری تسهیم دستاوردها ، تصمیم درمورد معیارهای ستاده است .

این محدوده ، ازمعیارهای گسترده تا معیارهای بسیار خاص را شامل می شود .

بخشی از معیارهای ممکن در زیر آورده شده است درآمد درآمد + تغییرات موجودی ها ( بسیار از طرح ها ، بر اساس تولدی هستند زیرا تصور می شود که کارمندان بیشتر آن را می شناسند ) در یک شرکت ساختو تولید ، موجودی ها می توانند ( معمولاً کا ردر جریان و کالاهای ساخته شده ) منبع اصلی مشکلات باشند .

روشن است که بخش خدماتی ، مشکلات کمتری در این مورد دارد .

این مسأله یک موضوع پیچیده است .

زیرا در آن افزایش عدم ثبات پاداش نمایان می شود با وجود این باید استوار ماند و بر معیاری از مقولات اقلام مربوط به تولید و فروش ،‌قرار گرفت .

- کل هزینه معیار فروش یا هزینه معیار تولید ارزش افوده ( فروش منهای کل خرید بیرونی مانندمواد ) هزینه های استاندارد نیروی کار مستقیم یا زمان استاندارد نیروی کار مستقیم گسترش اقدامات یا کاهش ضایعات معیارهای فعالیت مانند بازرسی ، سِرو غذا ، حجم تولید ، پردازش اسناد و تکمیل آزمایش ها ، دقت نمایید که فقط فعالیت هارا به حداکثر نرسانید یعنی این که فعالیت ، با میزان محصول تناسب داشته باشد ، چراکه زمان باید معیار مناسبی برای ستاده باشد ، دلیل استفاده از زمان استاندارد نیز همین است .

معیارهای ستاده مبتنی برهدف که می تواند مقولات زیادی راشامل گردد ؛ اگر بخواهیم در برابر بعضی اهداف ، کاهش پیدا کند : مثلاً هزینه های سفر ( حقیقی و از پیش طرح ریزی شده ) و ضایعات / مواد ، هزینه تلفن ، تدارکات ، بارگیری ، و ارجاع به موقع .

3-3-2- معیارهای ورودی ( نهاده ) مثالی ازورودی ها ، ساعت کاری واقعی است که عموماً پیرو ساعت کار استاندارد است ( یعنی قطعات بازمان دادهشده به هر قطعه ، تکثیر می شوند ، زمان داده ش ده ، ممکن است براساس استانداردهای طراحی شده ، زمانهای حقیقی پیشین یا ترکیبی از این دو باشد .) سایر مثالها هزینه کار ، هزینه جنبی و کار ، کا ر، اسقاط ،‌تدارکات ، بیشترین هزینه ها و تمام هزینه ها را در بر می گیرد .

سپس نسبت بهره‌ پایه بین داده ها و بازده محاسبه می شود .

مثلاً اگر هزینه های کار 25 درصد از فروش در دوره‌ پایه را داشت ، پاداش در هر دوره که هزینه واقعی کارکمتر باشد ، کمتر از 25 درصد است .

بیشتر محاسبات به طور سنتی بر پایه‌چنین روشی قراردارند .

اما حرکتی به سمت محاسبات مبتنی بر هدف بیشتر وجود دارد .

3-3-3- دوره‌پایه عملکرد گذشته یا عملکرد هدف به طور سنتی ، تسهیم دستاوردها بر پایه‌ عملکرد گذشته قرارداشت ، زیرا اطلاعات ، آسانتر قابل پذیرش و ارزیابی هستند .

دوره‌ عملکرد گذشته از دو ماه تا چند سال ، متغیر است ، بعضی شرکت ها از سه سال آخر استفاده می کنند .

ظاهراً ، مقایسه به تعیین سطح بهترین عملکرد گذشته کمک می کند .

بعضی از سازمانها ( شاید 20درصد ) برنامه های خود را بر اساس عملکرد معین یا مبتنی بر هدف قرار می دهند که با گروه دیگر در عملکرد گدشته و هدف ، ترکیب می شوند .

اینکاربه ویژه برای سازمان هایی با اطلاعات ضعیف و محدود از سابقه یا هدف های محدود کوتاه مدت آنان ، صحبت دارد اما عملکرد هدف گرا نیازند اعتماد قابل توجه به کارمندان است .

همه‌ آنچه در بالا گفته شد به هدف های برنامه مربوط می شود .

3-3-4- نگهداریو ذخیره‌آری یا نه بسیاری از برنامه های متداول تسهیم دستاوردها به ویژه آنها که حول محور اسکنلون و راکر هستند ، مقداری از پاداش را برای پرداختی آخر سال ، کنار می گذارند ( اگر شما کارتان را در طول سال به نحو احسن انجام دهید ، پاداش آخر سال را نیز دریافت می کنید ) .

این عمل ، سازمان را در برابر « میخ های » کارکرد ( یعنی پرداخت پاداش زیاد هنگامی که کارها خوب پیش می رود ، و داشتن خسارتهای منفی در سازمان طی ماههای منفی ) و برنامه‌بلند مدت تقویت می نماید .

معیار طرح ایمپروشر بر پایه ذخیره آخر سال پایه ریزی نشده اما نسبتاً‌ از حدمتوسط چهار هفتهای برای پرداخت پاداش استفاده می کند .

این کار تمایل به هموارسازی پاداش است .

با اینهمه ،‌ذخیره ، به هیچوجه به معنی پرداخت در دوره های منفی نیست .

بار دیگر این موضوع مربوط به هدف های برنامه می شود .

3-3-6- تکرار پرداخت شاید متداو لترین نوع پرداخت ، پرداخت ماهیانه باشد .

ایمپروشر مکرراً‌ به طور هفتگی ( حد معمول چهارهفته ) پرداخت دارد .

گاهی سازمان ، اندازه گیری فعالیت ها را بر اساس زمان کر استاندارد ، متوقف می سازد که پرداخت پاداش زودتر از یک ماه ، غیرممکن می شود ، عموماً‌ برنامه های دوماهه و سه ماهه نیز یافت می شود .

برنامه های اندکی ، حتی تکرار پرداخت پاداش کمتری یعنی نیم ساله یا سالیانه دارند .

دوباره این عمل به هدف ها مربوط می شود .

3-3-7- درصد یا سایر روش های توزیع این امر شاید ، بحث انگیزترین قسمت تسهیم دستاوردها باشد .

بسیاری از کارمندان نظریه‌ مقدار یکنواخت ، برای هر ساعت کاری را دوست دارند در حالیکه سایرین نظریه پرداخت میزان مساوی یا درصدی را برای همه ترجیح میدهند .

قانون معیارهای کاری مناسب ایالات متحده با استثناسازی پاداش تسهیم منفعت ، موانع قابل توجهی را در برابر پرداخت مقدار یکنواخت برای هر ساعت کاری و میزان مساوی برای همه ، قرار می دهد .

این کار با بند اضافه کاری این قانون باید سرو کار داشته باشد .

به این دلیل اکثر سازمانهای آمریکایی درصدی از حقوق را ( مستقیم یا غیر مستقیم با ایمپروشر ) پرداخت می نمایند که مزایای اضافه کاری نیز شامل آن می شود .

3-3-8- سرپوشهای پرداخت ها سرپوشها در مقدار پاداش ، موضوع بحث پویایی در بسیاری از سازمان هاست .

چند نوع سرپوش وجود دارد : سرپوش مطلق بر مقدار پاداش سرپوش بر میزان حداکثر حقوق ( یعنی مثلاً فقط آنهایی که ماهیانه 2000 دلار آمریکا کسب می کنند ، شاید شیک بشوند ) سرپوش دوره ای ، با هر مقدار بالای این سرح ( یعنی 5 الی 10 درصد ) وارد ذخیره‌ آخر سال می شوند .

ایمپروشر نوعاً‌ دوره‌ سرپوشی 30 درصدی دارد .

این تصمیم تحت تصویب یکپارچه‌ فرآیند ، گرفته می شود و بستگی به فراریت و عدم ثبات پاداش دارد .

3-3-9- روند تطبیق ، اگر چنین روندی وجود داشته باشد تقریباً تمام برنامه ها ، روندی برای تطابق محاسبه دارند .

دامنه‌ آن شاید از مقادیر معین ( یعنی تطابق 80 درصدی زمان صرفه جویی شده ، به واسطه تجهیزات جدید مثلاً در حالت ایمپروشر ) تا عبارت عمومی تری است که محاسبه شاید به علت تغییرات در هدف ها ، معیارها ، لوازم ، رویه ، قیمت و غیره دگرگون شود.

عبارت ویژه ای لازم است و باید به خاطر اعتبار سیستم اجابت گردد .

سیستم مبتنی بر هدف ( هدفگرا ) مرتباً تعدیل می شود .

بیشتر سازمان ها شالوده‌ استمراری دارند که فقط به دلیل های ویژه تغییر می یابد .

( روش سنی تسهیم دستاوردها ) اما در صد قابل توجهی از نوع شالوده روان استفاده می نمایند .

از قبیل تغییرمیانگین پس از حدود سه سال با بازنگری سالانه برای تشویق منصفانه .

3-3-10- بررسی جداگانه ، آری یا نه ؟

در بسیاری از برنامه ها ، بررسی های جداگانه ، موضوعی برای تفاوت بین پاداش و پرداخت مستمراست .

با چنین سیستمی همانند ایمپروشر پرداخت هفتگی دشوار است .

هرچند که بررسی های جداگانه به طور طبیعی دلخواه است ، متصدیان بانک باید توجه نمایند : پاداش های اندک معمولاً تا رسیدن به مقدار معین یا درصد ( یعنی 1 تا 2 درصد ) روی هم انباشته شوند .

3-3-11- روش پرداخت اکثر برنامه ها به صورت نقدی پرداخت می شوند .

سایر شکلهای پرداخت که کمتر متداول هستند شامل قرعه کشی ، خارج ازوقت و پرداخت جنیسی ( کالایی ) می شود .

3-3-12- اساس پرداخت این زمینه ، بحث برانگیز است .

پاداش معمولاً بر طبق زمان حذف شدهیا زمان کار شده ، محاسبه می شود ؛ بنابراین رابطه عملکرد / پاداش را تقویت می نماید .

اما مکرراً توفقی صورت می گیرد .

3-3-13- تعیین مالیات مالیتات پاداش ها همانند موارد فوق به طور طبیعی بعنوان مالیاتهایی که هر ماه از حقوق کسر می شوند ، منظور می گردند .

3-4- مثالهای نوعی از محاسبات تسهیم دستاوردها امروزه از انواع محاسبه ها استفاده می نمایند .

سابقاً روشها کاملاً استاندارد بودند ، اما این روزهاعموماً برای جواب به نیازهای سازمان جرح و تعدیل می شوند .

بسیاری از شرکت ها در میابند که یک محاسبه یا توافق موقتی پاسخگوی احتیاجات نیست .

بنابراین برای مثال شاید یکی براساس بهره وری نیروی کار باشد ، یکی بر متغیرهای کیفیت و خدمات مشتری و یکی دیگر براساس هزینه های قابل کنترل .

کارمندان ممکن است درصدهای متفاوتی را در ائتلاف با یکدیگر کسب نمایند .

سایر شرکت ها تأکید جداگانه بر ائتلاف در یک دوره معین دارند که شاید از سایر ائتلاف ها متمایز شود و شاید هم نشود .

محماسبه ای را مشاهده کردیم که بر اساس 28 ائتلاف جداگانه بود و همه برنکاتی استوار بودند .

بهنظر می رسد این روند در حال استمرار است .

بعضی از متداول ترین محاسباتی که به طور سنتی در تسهیم دستاوردها به کار برده می شود در زیر آ,ده است .

دوره الف (دلار آمریکا ) بازده ( می تواند درآمد ، هزینه‌ کل استاندارد ، بودجه و سایر معیارها باشد ) 1000000 هزینه مجاز نیروی کا ر (می تواند براساس کارکرد سابق باشد – مثلا ً 250000 25 درصد یا هدف قرار گرفته شده )( 25 درصد از خط 1 فرض شود ) 3- هزینه‌حقیق نیروی کار 220000 4-ائتلاف پاداش ( خط 2 منهای خط 3 ) 30000 5- سهم کارمند ( 50درصد از خط چهار فرض شود ) 15000 ذخیره برای آخر سال (یک سوم از خط 5 ) 5000 پاداش خالص ( خط 5 منهای خط 6 ) 10000 صورت پرداخت مشارکت ( تمام صورت پرداخت مشارکت به غیر از زمان پرداخت خارج) 200000 درصد پاداش ( خط 7 تقسیم بر خط 8 یا 5% توازن در ذخیره‌ دوره‌ الف 5000 3-4-1- نسبت منفرد محاسبه‌ پاداش کار پرداخت پاداش ( دلار آمریکا ) کارمند دستمزد خالص طبیعی اضافه کاری کل درصد پاداش پرداخت پاداش (John Doe) جان دو 1000 100 1100 5% 55 توضیحات : بین محورهای گسترده و محدود مشکلات مختلف (امروزه بهخاطر همین کمتر استفاده می شود ) اغلب با طرح های اسکنلون پیوسته است .

3-4-2- محاسبه‌ چندهزینه ای پاداش دوه‌الف (دلار آمریکا) 1- بازده ( می تواند درآمد ، هزینهکل معیار ، بودجه و سایر میزان ها باشد ) 100000 2- هزینه مجاز ( 80 درصد خط 1 براساس تاریخ ) 800000 3- هزینه های حقیقی 770000 4- ائتلاف پاداش ( خط 2 منهای خط 3 ) 30000 5- سهم کارمند ( 50 درصد از خط چهار فرض شود ) 15000 6- ذخیره برای آخر سال ( یک سوم از خط 5 ) 5000 7- پاداش خالص ( خط 5 منهای خط 6 ) 10000 8- صورت پرداخت مشارکت ( تمام صورت مشارکت به غیر از زمان پرداخت خارج ) 200000 9- درصد پاداش ( خط 7 تقسیم بر خط 8 یا 5% 10- توازن در ذخیزه دوره‌الف 5000 توضیحات : گسترده‌ محور : اگر بیشتر هزینه ها را شامل شود .

نیاز به تعهد عمده برای تسهیم همه‌ذخایر ، بدون توجه به منبع نیاز به افشای بیشتر محاسبه‌تسهیم دستاوردهای متداول .

3-4-3- محاسبه‌ ارزش افزوده دوره‌الف ( دلار آمریکا ) 1- بازده ( فروش طبیعی یا ارزش محصول ) 1000000 2- خرید بیرونی کمتر 500000 3- ارزش افزوده 500000 4- هزینه‌مجاز نیروی کار ( 55 درصد از ارزش افزوده در تحلیل تاریخی ) 275000 5- هزینه‌حقیقی نیروی کار 250000 6-ائتلاف پاداش ( خط 4 منهای خط 5 ) 25000 7- سهم کارمند ( 50 درصد از خط 6 ) 12500 8- ذخیره برای آخر سال ( 30 درصد خط 7 ) 3750) 9- پاداش خالص 8750 10- صورت پرداختی مشارکتی 200000 11- درصد پاداش ( خط 9 تقسیم بر خط 10 ) 375/4% 12- توازن در ذخیره 3750 توضیحات : از نظر ریاضی بسیار پیچیده است .

به خاطر ارزش افزوده‌مالیات در اروپا رایج تراست .

طرح راکر انحصاراً ازآن استفاده می کند .

3-4-4- الگوی محاسبه‌پاداش :‌بر پایه‌معیار در این حالت منظور از معیار ها ، زمان یا کمیت ( یعنی مواد ) پیش بینی شده برای کار یا فعالیت است و ممکن است بر پایه‌ برآورد طراحی شده‌ علمی یا گذشته یا کارکرد برآوردی باشد .

مثال ها شامل ، زمان مجاز برای هر عمل یا تکّه ، زمان برای چیدن انبار یا جفت و جورکردن یک محصول و مواد یا تدارکات مجاز برای مونتاژ کردن یک محصول ، می شود .

هزینه را می توان برای حصول به هزینه‌ کل استاندارد ، با کمیت جمع نمود .

یک مثال می تواند نرخ متوسط دستمزد در یک شرکت در بعضی تاریخ که زا زمان معیار ترکیب می شود ، باشد ، که در نتیجه به هزینه‌ کل کار استاندارد منجر می شود .

3-4-5- محاسبه‌ پاداش مجاز نیروی کار عامل کارکرد پایه (BPF) =(BPF) عامل کارکرد پایه ساعات استاندارد (SH) - SH = ساعات معیار در هر واحد × تعداد واحد .

- فرآورده الف = SH 1000 = ساعت 5 × 200 واحد - فرآورده ب = SH 800 = ساعت 2 × 400 واحد - فرآورده ج = SH 600 = ساعت 1 × 600 واحد 60 نفر کارگر مستقیم و 50 نفر کارگر غیر مستقیم در نظر بگیرید .

عامل عملکرد پایه (BPF) - BPF = -BPF = 83/1-BPF = واقعاً‌ باید این محاسبه در دوره سالانه انجام شود تا دوره‌ مبنایخوبی گسترش یابد ، همچنین ، شما می توانید BPF متفاوتی را برهر خط تولید داشته باشید .

3-4-6- محاسبه پاداش برای یک دوره بازده : فرآورده الف 329 واحد فرآورده ب 300 واحد فرآورده ج 400 واحد شاعات مجاز ( واحد × زمان مجاز ×BPF ( فرآورده الف ( 329 واحد × 5 ساعت × 83/1 ) 3010 ساعت فرآورده ب ( 300 واحد × 2 ساعت × 83/1 ) 1098 ساعت فرآورده ج ( 400 واحد × 1 ساعت × 83/1 ) 732 ساعت جمع 4840 ساعت 3- ساعات حقیقی 4400 ساعت 4- بهبود کارکرد ( کل مجموع خط 2 منهای خط 3 ) 440 ساعت 5- ساعت پاداش برای کارمندان ( 50 درصد خط 4 ) 220 ساعت 6- کل ساعت کارشده ( 110 کارمند × 40ساعت ) 4400 ساعت 7- درصد پاداش ( بدون ذخیره ) 5% ساعت ( ساعت ) برای هر ساعت کار شده هر دوره توضیحات : کنترل یا محور ، محدود است .

معیارها یا زمان های مجاز لازم است .

فرآیندهای تطابق باید روشن شوند .( یعنی تغییرات روش ، لوازم تازه ، تولیدات جدید) پول رایج در محاسبه دخیل نمی شود .

پرداخت می تواند هفتگی باشد هیچ ذخیره ای در مثال ارائه نشده است .

3-4-7- محسبه ائتلاف متعدد ائتلاف 1: سودمندی نیروی کار 1- اصطلاح کارآیی ( محاسبه‌ قبلی برای کار مجاز ) 5% دلار آمریکا 2- صورت پرداخت مشارکتی ( فرض ) 100000 3- اضافه خالص ( خط 1× خط 2 ) 5000 ائتلاف 2 : سایر هزینه ها یا کمیت و خدمات مشتری 4- هزینه های مجاز به عنوان درصد ، اگر درآمدی از تاریخ باشد 10% ( ساعات استاندارد ، هزینه‌ استاندارد ) - ضایعات - تدارکات - اضافه کار - مسافرت تنوع کیفی مواد 5- درآمد 1000000 6- هزینه های مجاز ( خط 4× خط 5 ) 100000 7- هزینه های واقعی 90000 8- اضافه‌خالص ( خط 6 منهای خط 7 ) 10000 دلار آمریکا ائتلاف 1 : 5000 ائتلاف 2 : 10000.

کل ائتلاف پاداش 15000 توضیحات : برای تسهیم درصد و مقدار ذخیره ( اگر باشد ) اتخاذ تصمیم لازم است .