مدیریت رفتارسازمانی در هزاره جدید
در هزاره جدید، مدیریت رفتار سازمانی، باید اصول موثر در هزاره قدیم را به‌کارگیرد.
نویسندگان این مقاله، پس از بررسی رفتار سازمانی و متون مدیریت براساس واقعیت‌هایی که در طول بیش از 25 سال تجربه عملی و دانشگاهی به‌دست آمده است، این اصول را در هفت اصل اساسی تدوین کرده‌اند، که برای هزاره جدید مناسبند.
1 - افراد سرکش
این افراد اغلب باعث پیشرفت ناگهانی در دانش و تکنیک‌ها می‌شوند.
این افراد از عوامل تغییرند و اغلب با نق‌زدن‌های ممتد موجبات برخی تغییرات را در سازمان فراهم می‌کنند.
آنها به‌ندرت مطالب از قبل اعلام شده را می‌پذیرند و چون سری نترس دارند و ضوابط قراردادی گذشته را قبول ندارند، ثروتی باارزش به‌شمار می‌روند.
به‌همین خاطر مدیر موفق کسی است که همیشه با این افراد در ارتباط باشد، زیرا آنها راهنمایی برای آینده هستند.
2 - تجربه مدیریت
قبل از توبیخ رسمی کارکنان، مدیر می‌باید از خود بپرسد تاچه اندازه موفق شده انگیزه سوال و اعتراض را در افراد به‌وجود آورد.
یک اصل اساسی روان‌شناسی موسوم به <قانون تاثیر=""> می‌گوید رفتار نتیجه عمل است.
رفتار مثبت افراد با تشویق تکرار می‌شود و رفتار بد با تنبیه کاهش می‌یابد.
ازطرفی هم گاهی سرپرستان برای انجام بد کارها پاداش می‌دهند.
برای مثال، فرض کنید یک کارمند که علاقه به کار در تعطیلات آخر هفته را ندارد، هنگام کار در تعطیلات، ناراحتی ایجاد می‌کند.
و لذا اگر سرپرست چاره کار را به عدم واگذاری کار در تعطیلات ببیند، به کارمند نشان می‌دهد که راه رسیدن به خواسته‌ها، ایجاد ناراحتی است.
و لذا موارد ناخوشایند همیشه کار نامناسب کارمند را به‌دنبال خواهد داشت.
سرپرستان، همیشه کارکنان را به‌خاطر کار ضعیف آنها مورد سرزنش قرار می‌دهند بدون آنکه به نقش خود در ایجاد این وضعیت توجه کنند.
3 - ترس مفید
مسلماً ترسی که به‌خاطر ابهت مدیر در کارکنان به‌وجود می‌آید، در دنیای کسب‌وکار جایی ندارد.
اما درجه‌ای از ترس قابل قبول، می‌تواند مفید باشد.
برای مثال، ترس ممانعت از ادامه کار یک گروه به‌خاطر ایجاد ناراحتی برای یک نفر و یا برای خانواده یک نفر، و یا ترس بسیار معمول اینکه، اگر رقابت بین گروهها کنترل شده نباشد، چه تاثیرات مخربی خواهد داشت و نهایتاً از ادامه این رقابت‌ها جلوگیری خواهدشد.
هرگز نباید این نوع ترسها نادیده گرفته شده و یا حذف گردند.
اگر این ترسها وجود داشته باشند، می‌توان اطمینان حاصل کرد که بزودی هرکدام از آنها جای خود را به یک ترس بزرگتر خواهند داد.
و آن ترس برای ادامه بقا سازمان ضروری است.
ترس، سازمان را بیدار و زنده و کمی عصبی نگه داشته و باعث جلوگیری از بی‌تفاوتی می‌گردد.
یک برخورد ملایم و جزیی از نشانه‌های یک سازمان سالم است.
این فشار روحی ملایم، حداکثر بازدهی کارکنان را به‌دنبال خواهد داشت.
4 - قانون طلایی
قانون طلایی <با دیگران="" طوری="" رفتار="" کن="" که="" میل‌داری="" دیگران="" با="" تو="" رفتار="" کنند=""> واقعاً بهترین سیاست نبوده و بهتر است به جای آن از سیاست: <با دیگران="" طوری="" رفتار="" کن="" که="" آنها="" می‌خواهند=""> استفاده شود.
در سال 1969 یک مثال در یکی از شماره‌های مجله <بررسی توسعه="" بین‌المللی=""> آمده است، که به‌طور روشنی جنبه منفی قانون طلایی را وقتی که یک سرپرست می‌خواهد بدون هیچ‌گونه چون‌وچرایی از این قانون پیروی کند، نشان می‌دهد.
در روزگاری، سیلی بزرگ آمد و بر دو مخلوق خداوند تاثیر گذاشت.
یک میمون و یک ماهی.
میمون زرنگ، باتجربه و خوش‌شانس بود.
از یک درخت بالا رفت و از آب طغیان زده نجات یافت.
همان‌طور که از جای امن خود به پایین نگاه می‌کرد، دید که یک ماهی بیچاره در برابر جریان سریع آب تقلا می‌کند.
به قصد کمک به ماهی، خود را به پایین رسانید و ماهی را از آب گرفت، که در نتیجه مرگ ماهی اجتناب‌ناپذیر بود.
بسیاری از مدیران نیز تصور می‌کنند که فکر، احساس و تمایل کارکنان را می‌شناسند و لذا همان‌طور که مدیران می‌خواهند، با کارکنان رفتار می‌کنند که نتیجه چنین رفتاری نامطلوب است.
اولین رمز موفقیت در مدیریت موثر، شناخت افرادی است که ما با آنها سروکار داریم.
برخی بستنی شکلاتی را دوست دارند، درحالی که بعضی دیگر بستنی توت‌فرنگی را ترجیح می‌دهند.
به‌خاطر آنکه ممکن است ما بستنی وانیلی را دوست داشته باشیم، نباید فکر کنیم که دیگران هم باید همین‌طور فکر کنند.
5 - تلاش برای تغییر دریکی از پرفروش‌ترین کتابها به‌نام ، نویسنده توضیح می‌دهد که چرا نباید اجازه بدهیم چیزهای کوچک در زندگیمان تاثیر بگذارند.
این گفته احتمالاً در زندگی یک نفر صحیح است.
ما قبول داریم که بعضی از چیزهای کوچک مثل: هوا، ترافیک و چیزهای نامطلوب دیگر را نمی‌توان تغییر داد.
اما باید سعی کنیم چیزهای اصلاح‌پذیر را تغییر دهیم.
مهندس معمار می‌گوید: خداوند در جزئیات وجود دارد; اگر ما کلمه قصار او را در انجام کارها جدی بگیریم، ضروری است تا به جنبه‌های کوچک کار توجه کنیم.
تصویر کلی مهمتر از جزئیات نیست.
و یا تصویر کلی مهم است، اما از جزئیات مهمتر نیست.
6 - بازکردن گره مشکلات سازمانها و مدیران موفق در هزاره جدید برای اتخاذ تصمیم، مشکلات را باز کرده و روی اجرا و نتایج حاصله تاکید می‌کنند.
اجازه ندهید حرف جای عمل را بگیرد.
یکی از موانع تبدیل علم به عمل، تمایل به یکسان پنداشتن این دو است.
در ذیل به بعضی از این موانع اشاره می‌شود: احتمال دارد شما حرف را جایگزین عمل سازید وقتی که: برای اطمینان از اینکه گفته‌ها واقعاً به عمل تبدیل شود، پیگیری صورت نگیرد; مردم فراموش می‌کنند که صرفاً اخذ تصمیمات چیزی را عوض نمی‌کند; برنامه‌ریزی، جلسات و تهیه گزارش، باارزشند حتی اگر عملاً تاثیری بر کاری که افراد انجام می‌دهند نداشته باشند; مردم بیشتر به اینکه چقدر به‌نظر می‌آید باهوش باشند، ارزیابی می‌گردند، نه اینکه چه کار انجام می‌دهند; صحبت زیاد برای انجام کار زیاد اشتباه است; به‌نظر می‌آید که جملات، ایده، مراحل و ساختار پیچیده، از انواع ساده آن بهتر باشد; این اعتقاد وجود دارد که مدیران افرادی هستند که حرف می‌زنند و دیگران کار را انجام می‌دهند; شخصیت بالا، از زیاد صحبت کردن و تفسیر ایده‌های دیگران به دست می‌آید.
گزارشهای مربوط به ماءموریتها، صورت مسائل سازمانی و توضیحات آنها، برنامه‌های عملیاتی یک ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌های پنج‌ساله، جای عمل را نمی‌گیرند.
بلکه آنها راهنما و محرکی برای عمل هستند.
درحقیقت، علم معانی بیان یکی از اصول اساسی اولیه برای عمل کردن است.
لکن فقط صحبت کردن و یا نوشتن درمورد کارهایی که باید انجام شوند، کافی نیست.
عمل کردن و جهت‌دهی عملیات، یک کار ضروری برای تکمیل کارهاست.
بنابراین، آماده حرکت و اقدام بودن، شعار سازمانهای موثر در آینده خواهدبود.
به‌عبارت دیگر، مدیران موفق در هزاره سوم، می‌باید آماده حرکت باشند.
و لازم است سازمان خود را به دلخواه تغییر دهند، نه آنکه خود را با آن تطبیق دهند.
آنها، به جای آنکه خود را با آن شرایط هم‌آهنگ سازند، باید افرادی باشند که بتوانند دنیا را تغییر دهند.
افراد آماده حرکت از موقعیتها استفاده کرده و تغییرات لازم را به‌وجود می‌آورند.
طبق مقاله‌ای که توسط تی.اس.
بیت‌من و جی.ام.
گرنت در روزنامه رفتار سازمانی در سال 1993 چاپ شده است، افراد آماده حرکت، شناسایی‌کننده راه‌حلهای مشکلاتند.
برعکس، افرادی که آماده حرکت نیستند در شناسایی مشکلات کوتاهی کرده و فرصتها را از دست می‌دهند.
آنها از خود ابداع‌گری کمی نشان می‌دهند، به دیگران تکیه دارند و عادت دارند شرایط را تحمل کنند.
7 - رعایت ادب سازمان بابت بی‌ادبی در محیط کار، فریاد به زیردستان، نوک همکاران را چیدن یا اطلاعات را منتقل نکردن، می‌باید بهای سنگینی را بپردازد.
طبق مقاله‌ای که امسال به نام ، در مج---له ت--وسط چاپ شد، برخوردهای غیرمو‌دبانه تاثیر منفی روی کارکنان دارد و آنها در مقابل کارفرما، تعهد کمتری را درخود حس می‌کنند.
برخی از مهندسان عالی رتبه معمولاً دارای غرور بوده و نمی‌خواهند خود را به افراد نزدیک سازند.
آنها فکر می‌کنند که روابط انسانی مساله مطلوبی برای سطح عالی مهندسی نیست.
لذا متخصصان با غروری که دارند، از اطلاعات اولیه روابط انسانی و روشهای حل مشکلات محرومند.
ازطرف دیگر، کارشناسان خارجی اعتقاد دارند که مهارت کاری برای موفقیت آنها کافی بوده و به آشنایی با تاریخ، فرهنگ و آداب و رسوم کشوری که درآن کار می‌کنند، اهمیت نمی‌دهند که این بی‌توجهی در کشورهای مختلف نتایج نامطلوب متفاوتی را درپی دارد.
باید دانش و مهارت لازم را در این مورد به‌دست آورد و به‌طور شایسته‌ای آنها را به‌کار بست.
تکبر و خودبینی فقط مربوط به رشته مدیریت نیست.
ایده‌ها، سیستم‌ها، روشها و شیوه‌های قابل قبول در یک زمینه علمی، در زمینه دیگر نادیده گرفته می‌شوند.
برای مثال، متخصصان رهبری در دانشگاهها تمایلی به مشاوره با متخصصان رهبری در بخش کسب‌وکار، درخصوص متون رهبری را ندارند، و برعکس.
و این به‌خاطر خودخواهی متخصصان در هر دو بخش است.
همین‌طور متخصصان علوم بهداشتی، در طب و روان‌شناسی، درمورد تحقیقاتشان خود را بی‌نیاز از مشاوره با یکدیگر احساس می‌کنند و لذا متخصصان روان‌شناسی، هنگام معالجه بیماریهای روانی، متون روان‌شناسی کلینیکی را نادیده می‌گیرند و متخصصان روان‌شناسی کلینیکی، متون پزشکی را نادیده می‌گیرند.
نتیجه‌گیری مدیریت رفتار سازمانی موثر، در هزاره جدید نیاز به مدیران و سرپرستانی دارد که از اصولی که در هزاره قدیم موثر بوده‌اند، استفاده کنند.
لذا ضمن اظهار اینکه مطالب ارائه شده پیش‌گفته کامل نبوده و شامل کلیه جزئیات نیست، اعلام می‌دارد که اصول اساسی مذکور برای هزاره جدید مناسب هستند.