رفتار سازمانی
رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروهها در سازمانها میباشد.
این کار با رویکرد سیستمی انجام می‌شود.
رفتار سازمانی علم مطالعه و کاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروهها در سازمانها میباشد.
این کار با رویکرد سیستمی انجام می‌شود.
یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با کل افراد، گروهها، سازمانها و سیستمهای اجتماعی تشریح مینماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر میباشد.
● عناصر رفتار سازمانی
اساس یک سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزشها، بینش و اهداف میباشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می‌گیرند،
▪ فرهنگ:
نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروهها را تعیین می‌کند.
کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می‌دهد، نگاه می‌کنند.
پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود میباشد.
همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می‌کند با هم ترکیب می‌شوند.
● مدلهای رفتار سازمانی
چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد که سازمانها بر مبنای آنها عمل می‌کنند که عبارتند از:
۱) مدل استبدادی
مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است.
کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابستهاند.
کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود.
نتیجه عملکرد در این حالت حداقل است.
۲) مدل مراقبتی
مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است.
کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابستهاند.
کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود.
نتیجه عملکرد در این حالت مشارکت انفعالی است.
۳) مدل حمایتی
مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است.
کارکنان تمایل به عملکرد شغلی و مشارکت داشته و نیاز دارند که شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.
۴) مدل مشارکتی
مبنای این مدل مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است.
کارکنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند.
کارکنان نیاز دارند که حس خودواقعبینی آنها در نظر گرفته شود.
نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته میباشد.
اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یک مدل استفاده نمی‌کند.
مدل اول استبدادی، ریشههایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تئوری X آقای مک گریگور عمل می‌کنند.
سه مدل بعدی با ساختن تئوری Y آقای مک گریگور آغاز شده است.
از آنجائی که هر یک از این مدلها در دورههای زمانی مختلف شکل گرفتهاند، لذا بهترین مدل وجود ندارد.
مدل مشارکتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می‌تواند به عنوان شروع یک مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.
● سیستمهای اجتماعی فرهنگ و فردگرایی
در یک سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیدهای از روابط متعامل به شیوه‌های مختلف میباشد.
در یک سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را که در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می‌شود.
رفتار یک عضو می‌تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد.
نکته دیگر اینکه سیستمهای اجتماعی مرز ندارند.
آنها کالاها، عقاید، فرهنگ و...
را با محیط اطراف مبادله می‌کنند.
▪ فرهنگ:
رفتار پذیرفته شده جامعه است که دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل میباشد.فرهنگ اگرچه به‌ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می‌شود ولی بر رفتار انسان اثر میگذارد.
مردم به فرهنگ به عنوان چیزی که به آنها ثبات، امنیت، درک و توانایی پاسخ به موقعیتهای جدید را می‌دهد، متکی هستند.
به همین دلیل است که مردم از تغییر میترسند.
آنها از سیستمی که پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمیتوانند فرایندهای جدید را درک کرده و اینکه چگونه به موقعیتهای جدید پاسخ دهند.
▪ فردگرایی:
زمانی است که کارکنان به طور موفقیتآمیزی نفوذ خود را بر روی یک سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال می‌کنند.
نمودار نشان می‌دهد که چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:
۱) جامعهگرایی و فردگرایی خیلی کم باعث انزوا می‌شود.
۲) جامعهگرایی زیاد و فردگرایی کم باعث تایید می‌شود.
۳) جامعهگرایی کم و فردگرایی زیاد باعث سرکشی و تمرد می‌شود.
۴) فردگرایی خلاق:
درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعهگرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.
درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعهگرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.
این ابزاری است که برای بقا در یک محیط کاملا رقابتی بکار گرفته می‌شود.
داشتن افرادی که با سازمان رشد می‌کنند.
فردگرایی برای حقوق فردی، شبکههای اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداشها و کارراهه فردی مساعد است.
این حالت در خارج از خانه شماره یک در نمودار اتفاق میافتد.
سازمان بهترین میباشد؟
مساعد میباشد.
سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است که هنوز وجود فرهنگ است که افراد را در داخل یک سیستم اجتماعی مقید مینماید.
● بهبود سازمانی بهبود سازمانی کاربرد سیستماتیک دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه‌ریزی شده است و اهداف آن، کیفیت بالاتر عمر کاری، سازگاری و اثربخشی میباشد.
این کار با تغییر در نگرشها، رفتارها، ارزشها، استراتژیها، رویهها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیتهای رقابتی، پیشرفتهای تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود.
بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد که عبارتند از: ۱) ارزشهای انسانی: باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تئوری Y آقای مک گریگور).
۲) سیستم مدار: همه بخشهای سازمان شامل ساختار، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار کنند.
۳) یادگیری تجربی: تجربههای یادگیرندهها در محیط آموزشی (کارآموزی) باید بخشی از مسائل انسانی باشید که در کار با آنها مواجه می‌شوند.
۴) حل مساله: مسائل تعریف شده، دادهها جمعآوری شده، عمل اصلاحی انجام می‌شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه که نیاز هست، ایجاد می‌شوند.
این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می‌شوند.
۵) گرایش اقتضایی: عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می‌شوند.
۶) عامل تغییر: تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییر.
۷) سطوح مداخلات: مسائل می‌تواند در یک یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یک یا چند مداخلهگر میباشد.
● کیفیت عمر کاری کیفیت عمر کاری مساعد یا نامساعد بودن محیط کاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان خوب باشد.
یکی از راههای انجام کیفیت عمر کاری، طراحی شغل میباشد.
برخی از گزینههای در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از: برای رهایی از ترک شغل در مشاغل یکنواخت باید افرادی را به کار گرفت که محیط ثابت و کار یکنواخت را دوست دارند.
برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت میبرند.
برای رهایی از ترک شغل باید پرداخت بیشتری به کارکنان صورت گیرد.
ماشینی و خودکار کردن مشاغل یکنواخت و استفاده از روباتها.
سرانجام حوزهای که مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، میباشد.
در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد: ۱) توسعه شغلی ۲) غنیسازی شغلی ▪ توسعه شغلی: تنوع بیشتری از وظایف و فعالیتها را به شغل اضافه می‌کند به طوری که شغل مذکور خستهکننده نباشد.
این کار باعث عریضتر شدن شغل می‌شود.
یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می‌دهد.
این کار را می‌توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.
▪ از سوی دیگر، غنیسازی شغلی، محرکهای بیشتری را اضافه می‌کند، به شغل عمق بیشتری میبخشد و شامل کنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار میباشد.
این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می‌دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می‌دهد.
نمودار تفاوتهای فوق را نشان می‌دهد: ازجمله مزایای غنیسازی شغلی عبارت است از: ▪ رشد فردی ▪ رضایت شغلی بهتر برای افراد ▪ افزایش خودواقعبینی در افراد ▪ عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان ▪ به طور طبیعی کارکنان با انگیزهتری عاید سازمان می‌شود.
▪ کاهش غیبت، انتقالی و شکایت برای سازمان.
▪ استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه.
▪ جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می‌شود.
شیوه‌های متنوعی برای بهبود غنیسازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از: ۱) تنوع مهارت: انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است.
این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می‌دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعهای از مهارتهای مشابه است.
۲) شناسایی وظیفه: ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسئولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می‌دهد.
۳) اهمیت وظیفه: این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می‌کنند.
۴) استقلال داخلی: این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می‌دهد.
۵) بازخورد: اطلاعاتی که بیان می‌کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند.
این عمل می‌تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفهای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه‌های دیگر انجام شود.
مدیریت رفتارسازمانی در هزاره جدید در هزاره جدید، مدیریت رفتار سازمانی، باید اصول موثر در هزاره قدیم را به‌کارگیرد.
نویسندگان این مقاله، پس از بررسی رفتار سازمانی و متون مدیریت براساس واقعیت‌هایی که در طول بیش از 25 سال تجربه عملی و دانشگاهی به‌دست آمده است، این اصول را در هفت اصل اساسی تدوین کرده‌اند، که برای هزاره جدید مناسبند.
1 - افراد سرکش این افراد اغلب باعث پیشرفت ناگهانی در دانش و تکنیک‌ها می‌شوند.
این افراد از عوامل تغییرند و اغلب با نق‌زدن‌های ممتد موجبات برخی تغییرات را در سازمان فراهم می‌کنند.
آنها به‌ندرت مطالب از قبل اعلام شده را می‌پذیرند و چون سری نترس دارند و ضوابط قراردادی گذشته را قبول ندارند، ثروتی باارزش به‌شمار می‌روند.
به‌همین خاطر مدیر موفق کسی است که همیشه با این افراد در ارتباط باشد، زیرا آنها راهنمایی برای آینده هستند.
2 - تجربه مدیریت قبل از توبیخ رسمی کارکنان، مدیر می‌باید از خود بپرسد تاچه اندازه موفق شده انگیزه سوال و اعتراض را در افراد به‌وجود آورد.
یک اصل اساسی روانشناسی موسوم به می‌گوید رفتار نتیجه عمل است.
رفتار مثبت افراد با تشویق تکرار می‌شود و رفتار بد با تنبیه کاهش می‌یابد.
ازطرفی هم گاهی سرپرستان برای انجام بد کارها پاداش می‌دهند.
برای مثال، فرض کنید یک کارمند که علاقه به کار در تعطیلات آخر هفته را ندارد، هنگام کار در تعطیلات، ناراحتی ایجاد می‌کند.
و لذا اگر سرپرست چاره کار را به عدم واگذاری کار در تعطیلات ببیند، به کارمند نشان می‌دهد که راه رسیدن به خواسته‌ها، ایجاد ناراحتی است.
و لذا موارد ناخوشایند همیشه کار نامناسب کارمند را به‌دنبال خواهد داشت.
سرپرستان، همیشه کارکنان را به‌خاطر کار ضعیف آنها مورد سرزنش قرار می‌دهند بدون آنکه به نقش خود در ایجاد این وضعیت توجه کنند.
3 - ترس مفید مسلماً ترسی که به‌خاطر ابهت مدیر در کارکنان به‌وجود می‌آید، در دنیای کسب‌وکار جایی ندارد.
اما درجه‌ای از ترس قابل قبول، می‌تواند مفید باشد.
برای مثال، ترس ممانعت از ادامه کار یک گروه به‌خاطر ایجاد ناراحتی برای یک نفر و یا برای خانواده یک نفر، و یا ترس بسیار معمول اینکه، اگر رقابت بین گروهها کنترل شده نباشد، چه تاثیرات مخربی خواهد داشت و نهایتاً از ادامه این رقابت‌ها جلوگیری خواهدشد.
هرگز نباید این نوع ترسها نادیده گرفته شده و یا حذف گردند.
اگر این ترسها وجود داشته باشند، می‌توان اطمینان حاصل کرد که بزودی هرکدام از آنها جای خود را به یک ترس بزرگتر خواهند داد.
و آن ترس برای ادامه بقا سازمان ضروری است.
ترس، سازمان را بیدار و زنده و کمی عصبی نگه داشته و باعث جلوگیری از بی‌تفاوتی می‌گردد.
یک برخورد ملایم و جزیی از نشانه‌های یک سازمان سالم است.
این فشار روحی ملایم، حداکثر بازدهی کارکنان را به‌دنبال خواهد داشت.
4 - قانون طلایی قانون طلایی واقعاً بهترین سیاست نبوده و بهتر است به جای آن از سیاست: استفاده شود.
در سال 1969 یک مثال در یکی از شماره‌های مجله آمده است، که به‌طور روشنی جنبه منفی قانون طلایی را وقتی که یک سرپرست می‌خواهد بدون هیچ‌گونه چون‌وچرایی از این قانون پیروی کند، نشان می‌دهد.
در روزگاری، سیلی بزرگ آمد و بر دو مخلوق خداوند تاثیر گذاشت.
یک میمون و یک ماهی.
میمون زرنگ، باتجربه و خوش‌شانس بود.
از یک درخت بالا رفت و از آب طغیان زده نجات یافت.
همان‌طور که از جای امن خود به پایین نگاه می‌کرد، دید که یک ماهی بیچاره در برابر جریان سریع آب تقلا می‌کند.
به قصد کمک به ماهی، خود را به پایین رسانید و ماهی را از آب گرفت، که در نتیجه مرگ ماهی اجتناب‌ناپذیر بود.
بسیاری از مدیران نیز تصور می‌کنند که فکر، احساس و تمایل کارکنان را می‌شناسند و لذا همان‌طور که مدیران می‌خواهند، با کارکنان رفتار می‌کنند که نتیجه چنین رفتاری نامطلوب است.
اولین رمز موفقیت در مدیریت موثر، شناخت افرادی است که ما با آنها سروکار داریم.
برخی بستنی شکلاتی را دوست دارند، درحالی که بعضی دیگر بستنی توت‌فرنگی را ترجیح می‌دهند.
به‌خاطر آنکه ممکن است ما بستنی وانیلی را دوست داشته باشیم، نباید فکر کنیم که دیگران هم باید همین‌طور فکر کنند.
5 - تلاش برای تغییر دریکی از پرفروش‌ترین کتابها به‌نام ، نویسنده توضیح می‌دهد که چرا نباید اجازه بدهیم چیزهای کوچک در زندگیمان تاثیر بگذارند.
این گفته احتمالاً در زندگی یک نفر صحیح است.
ما قبول داریم که بعضی از چیزهای کوچک مثل: هوا، ترافیک و چیزهای نامطلوب دیگر را نمی‌توان تغییر داد.
اما باید سعی کنیم چیزهای اصلاح‌پذیر را تغییر دهیم.
مهندس معمار می‌گوید: خداوند در جزئیات وجود دارد; اگر ما کلمه قصار او را در انجام کارها جدی بگیریم، ضروری است تا به جنبه‌های کوچک کار توجه کنیم.
تصویر کلی مهمتر از جزئیات نیست.
و یا تصویر کلی مهم است، اما از جزئیات مهمتر نیست.
6 - بازکردن گره مشکلات سازمانها و مدیران موفق در هزاره جدید برای اتخاذ تصمیم، مشکلات را باز کرده و روی اجرا و نتایج حاصله تاکید می‌کنند.
اجازه ندهید حرف جای عمل را بگیرد.
یکی از موانع تبدیل علم به عمل، تمایل به یکسان پنداشتن این دو است.
در ذیل به بعضی از این موانع اشاره می‌شود: احتمال دارد شما حرف را جایگزین عمل سازید وقتی که: برای اطمینان از اینکه گفته‌ها واقعاً به عمل تبدیل شود، پیگیری صورت نگیرد; مردم فراموش می‌کنند که صرفاً اخذ تصمیمات چیزی را عوض نمی‌کند; برنامه‌ریزی، جلسات و تهیه گزارش، باارزشند حتی اگر عملاً تاثیری بر کاری که افراد انجام می‌دهند نداشته باشند; مردم بیشتر به اینکه چقدر به‌نظر می‌آید باهوش باشند، ارزیابی می‌گردند، نه اینکه چه کار انجام می‌دهند; صحبت زیاد برای انجام کار زیاد اشتباه است; به‌نظر می‌آید که جملات، ایده، مراحل و ساختار پیچیده، از انواع ساده آن بهتر باشد; این اعتقاد وجود دارد که مدیران افرادی هستند که حرف می‌زنند و دیگران کار را انجام می‌دهند; شخصیت بالا، از زیاد صحبت کردن و تفسیر ایده‌های دیگران به دست می‌آید.
گزارشهای مربوط به ماءموریتها، صورت مسائل سازمانی و توضیحات آنها، برنامه‌های عملیاتی یک ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌های پنج‌ساله، جای عمل را نمی‌گیرند.
بلکه آنها راهنما و محرکی برای عمل هستند.
درحقیقت، علم معانی بیان یکی از اصول اساسی اولیه برای عمل کردن است.
لکن فقط صحبت کردن و یا نوشتن درمورد کارهایی که باید انجام شوند، کافی نیست.
عمل کردن و جهت‌دهی عملیات، یک کار ضروری برای تکمیل کارهاست.
بنابراین، آماده حرکت و اقدام بودن، شعار سازمانهای موثر در آینده خواهدبود.
به‌عبارت دیگر، مدیران موفق در هزاره سوم، می‌باید آماده حرکت باشند.
و لازم است سازمان خود را به دلخواه تغییر دهند، نه آنکه خود را با آن تطبیق دهند.
آنها، به جای آنکه خود را با آن شرایط هم‌آهنگ سازند، باید افرادی باشند که بتوانند دنیا را تغییر دهند.
افراد آماده حرکت از موقعیتها استفاده کرده و تغییرات لازم را به‌وجود می‌آورند.
طبق مقاله‌ای که توسط تی.اس.
بیت‌من و جی.ام.
گرنت در روزنامه رفتار سازمانی در سال 1993 چاپ شده است، افراد آماده حرکت، شناسایی‌کننده راه‌حلهای مشکلاتند.
برعکس، افرادی که آماده حرکت نیستند در شناسایی مشکلات کوتاهی کرده و فرصتها را از دست می‌دهند.
آنها از خود ابداع‌گری کمی نشان می‌دهند، به دیگران تکیه دارند و عادت دارند شرایط را تحمل کنند.
7 - رعایت ادب سازمان بابت بی‌ادبی در محیط کار، فریاد به زیردستان، نوک همکاران را چیدن یا اطلاعات را منتقل نکردن، می‌باید بهای سنگینی را بپردازد.
طبق مقاله‌ای که امسال به نام ، در مج---له ت--وسط چاپ شد، برخوردهای غیرمو‌دبانه تاثیر منفی روی کارکنان دارد و آنها در مقابل کارفرما، تعهد کمتری را درخود حس می‌کنند.
برخی از مهندسان عالی رتبه معمولاً دارای غرور بوده و نمی‌خواهند خود را به افراد نزدیک سازند.
آنها فکر می‌کنند که روابط انسانی مساله مطلوبی برای سطح عالی مهندسی نیست.
لذا متخصصان با غروری که دارند، از اطلاعات اولیه روابط انسانی و روشهای حل مشکلات محرومند.
ازطرف دیگر، کارشناسان خارجی اعتقاد دارند که مهارت کاری برای موفقیت آنها کافی بوده و به آشنایی با تاریخ، فرهنگ و آداب و رسوم کشوری که درآن کار می‌کنند، اهمیت نمی‌دهند که این بی‌توجهی در کشورهای مختلف نتایج نامطلوب متفاوتی را درپی دارد.
باید دانش و مهارت لازم را در این مورد به‌دست آورد و به‌طور شایسته‌ای آنها را به‌کار بست.
تکبر و خودبینی فقط مربوط به رشته مدیریت نیست.
ایده‌ها، سیستم‌ها، روشها و شیوه‌های قابل قبول در یک زمینه علمی، در زمینه دیگر نادیده گرفته می‌شوند.
برای مثال، متخصصان رهبری در دانشگاهها تمایلی به مشاوره با متخصصان رهبری در بخش کسب‌وکار، درخصوص متون رهبری را ندارند، و برعکس.
و این به‌خاطر خودخواهی متخصصان در هر دو بخش است.
همین‌طور متخصصان علوم بهداشتی، در طب و روانشناسی، درمورد تحقیقاتشان خود را بی‌نیاز از مشاوره با یکدیگر احساس می‌کنند و لذا متخصصان روانشناسی، هنگام معالجه بیماریهای روانی، متون روانشناسی کلینیکی را نادیده می‌گیرند و متخصصان روانشناسی کلینیکی، متون پزشکی را نادیده می‌گیرند.
نتیجه‌گیری مدیریت رفتار سازمانی موثر، در هزاره جدید نیاز به مدیران و سرپرستانی دارد که از اصولی که در هزاره قدیم موثر بوده‌اند، استفاده کنند.
لذا ضمن اظهار اینکه مطالب ارائه شده پیش‌گفته کامل نبوده و شامل کلیه جزئیات نیست، اعلام می‌دارد که اصول اساسی مذکور برای هزاره جدید مناسب هستند.