دانلود مقاله مدیریت تغییر

Change management

There is considerable overlap and confusion between change management, change control and configuration management.

The definition below does not yet integrate these.

Change management is an important process, because it can deliver vast benefits (by improving the system and thereby satisfying customer needs), but also enormous problems (by ruining the system and/or mixing up the change administration).

Furthermore, at least for the Information Technology domain, more funds and work are put into system maintenance (which involves change management) than to the initial creation of a system.

Typical investment by organizations during initial implementation of large ERP systems is 15-20% of overall budget.

In the same vein, Hinley describes two of Lehman’s laws of software evolution: the law of continuing change (i.e.

systems that are used must change or automatically become less useful) and the law of increasing complexity (i.e.

through changes the structure of a system becomes ever more complex and more resources are needed to simplify it).

The field of manufacturing is nowadays also confronted with many changes due to increasing and worldwide competition, technological advances and demanding customers Therefore, (efficient and effective) change management is also of great importance in this area.

It is not unthinkable that the above statements are true for other domains as well, because usually, systems tend to change and evolve as they are used.

Below, a generic change management process and its deliverables are discussed, followed by some examples of instances of this process.

Notes: In the process below, it is arguable that the change committee should be responsible not only for accept/reject decisions, but also prioritisation, which influences how change requests are batched for processing.

 

مدیریت تغییر

جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است.

تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست.

تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت.

چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود.

بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند.

سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند.

سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟

نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است.

فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد.

بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد.

در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:

1- مرحله تدوین راهبرد و طرح

2- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان

3-  تشخیص جدول‌بندی تغییرات

4- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی

5-  آزمایش در محیط قابل کنترل

6-گسترش ترکیب‌بندی تغییر

7- نمایش پایداری و عملکرد

زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.

در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.

برای مدیریت در تغییر باید دانست که:

-  چرا تغییر ضروری است؟

-  چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟

-  چه نتایجی مطلوب است؟

-  چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟

-  چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟

-  ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟

باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد.

از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.

دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:
1-   نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.

2-   علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.

به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است.

به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.

مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:

1-   مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.

2-   مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.

برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، "رابینز" روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:

 1-   ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
 2-  مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.

3- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ..

  4-  استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از

 روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.

 به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:
       1- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
       2-  تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.
در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است.

اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد.

سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.

نگاهی به روند و چگونگی مدیریت تغییر در آموزش و پرورش

یکی از مهم ترین نتایج تغییر وزیر آموزش و پرورش، تغییرات گسترده در سطوح مدیریتی مجموعه آموزش و پرورش، از وزارتخانه تا مدارس است.

به طوری که لااقل در سطح 19 منطقه شهر تهران ، به غیر از یک مدیر منطقه که تعویض نشده و دو سه نفری که جابه جا شده اند، همه رؤسا تغییر یافتند.

این اتفاق برای اولین بار نیست که رخ می دهد و آموزش و پرورش هم تنها وزارتخانه  ای نیست که دستخوش تغییرات می شود، اما در این میان دو نکته قابل توجه است: اول- این تغییرات چه تأثیراتی در سطوح مختلف بر جای می گذارد؟

دوم- آیا اینها همان تغییراتی هستند که آموزش و پرورش بدان نیاز دارد؟

آیا این تغییرات چند باره، باعث بهبود و ارتقای عملکرد آموزش و پرورش شده است؟

نوشته ای که پیش رو دارید به بررسی نکته دوم می پردازد، چرا که نویسنده مطلب اعتقاد دارد با تحلیل مبانی تغییر در آموزش و پرورش، می توان به نتایج و تأثیرات آن هم پی برد.

در این نوشته ابتدا رویه جاری تغییرات در آموزش و پرورش مورد بحث قرار می گیرد و سپس ضرورت های بنیادی و نیازهای اساسی تغییرات در آموزش و پرورش، تبیین می شود.

بد و خوب تغییر
درباره تغییر بحث های گوناگونی می توان انجام داد.

یکی از این مسائل، بد و خوب تغییر و آثار خیر یا شر آن است.

ممکن است اصلاً ضرورتی منطقی برای تغییر وجود نداشته باشد و تغییر فقط بر مبنای عوامل احساسی و هیجانی صورت گیرد.

گاهی نیت اولیه تغییر ایراد دارد و به جای اصلاح، برای سوءاستفاده و منافع شخصی انجام می شود.

گاهی ضرورت تغییر وجود دارد، ولی روش تغییر نادرست است و به نتایج معکوس می انجامد. 

یکی از مهم ترین نتایج تغییر وزیر آموزش و پرورش، تغییرات گسترده در سطوح مدیریتی مجموعه آموزش و پرورش، از وزارتخانه تا مدارس است.

به طوری که لااقل در سطح 19 منطقه شهر تهران، به غیر از یک مدیر منطقه که تعویض نشده و دو سه نفری که جابه جا شده اند، همه رؤسا تغییر یافتند.

این اتفاق برای اولین بار نیست که رخ می دهد و آموزش و پرورش هم تنها وزارتخانه ای نیست که دستخوش تغییرات می شود، اما در این میان دو نکته قابل توجه است: اول- این تغییرات چه تأثیراتی در سطوح مختلف بر جای می گذارد؟

نوشته ای که پیش رو دارید به بررسی نکته دوم می پردازد، چرا که نویسنده مطلب اعتقاد دارد با تحلیل مبانی تغییر در آموزش و پرورش، می توان به نتایج و تأثیرات آن هم پی برد.

در این نوشته ابتدا رویه جاری تغییرات در آموزش و پرورش مورد بحث قرار می گیرد و سپس ضرورت های بنیادی و نیازهای اساسی تغییرات در آموزش و پرورش، تبیین می شود.

بد و خوب تغییر درباره تغییر بحث های گوناگونی می توان انجام داد.

گاهی نیت اولیه تغییر ایراد دارد و به جای اصلاح، برای سوءاستفاده و منافع شخصی انجام می شود.

گاهی ضرورت تغییر وجود دارد، ولی روش تغییر نادرست است و به نتایج معکوس می انجامد.

یکی از سخت ترین کارهای انسان که تنش زیادی به همراه دارد، تصمیم گیری و اقدام برای تغییر و پذیرش عواقب آن است.

در هر حال، آثار هر نوع تغییری، وابسته به مدیریت آن است.

تغییراتی صورت می گیرند که علی رغم توجیه های مثبت اولیه، نتایج ناخوشایندی برای افراد، سازمان و محصول آن دارند.

تغییراتی هم هستند که در فرآیندی سیستمی و با تدبیر و دوراندیشی به نتایجی خوشایند می انجامند.

ناهماهنگی و ناهمخوانی ضرورت های تغییر، با اهداف، عاملین و روش های مدیریتی تغییر، مهم ترین معضل تغییرات در ایران است.

در آموزش و پرورش، بحث بر سر خوب و بد ضرورت های تغییر نیست، بلکه بحث بر سر ناهماهنگی ها و سوءتدبیرهاست.

آموزش و پرورش و تغییرات آموزش و پرورش ایران، سابقه ای طولانی در تغییرات دارد.

دهه هاست که حرف و سخن از ضرورت های تغییر و اصلاح در آموزش و پرورش وجود دارد و تقریباً در هیچ زمانی، شعار تغییر از آموزش و پرورش دور نبوده است، همیشه تغییرات زیادی هم در آموزش و پرورش روی می دهد.

مهم ترین موضع تغییر در آموزش و پرورش، تغییر وزیر است.

رفتن هر وزیر و آمدن وزیری جدید، با دامنه ای از تغییرات وسیع همراه می شود.

آموزش و پرورش مجموعه ای وسیع شامل بیش از یک میلیون منابع انسانی، هزاران مدرسه و تشکیلات گسترده اداری است.

تغییر وزیر، این مجموعه را از بالا تا پایین، دستخوش تغییر می سازد.

اما به طور معمول، تغییرات آموزش و پرورش از چه نوعی است؟

۱ - تغییر افراد- شایع ترین و رایج ترین نوع تغییر در آموزش و پرورش، تغییر افراد است.

وزیر، معاونین را عوض می کند، آنها هم مدیران ارشد را و قضیه ادامه می یابد تا به مدیران مدرسه و حتی معاونین و معلمان هم می رسد.

اگر چه پست های مدیریتی در آموزش و پرورش و به خصوص پست هایی چون مدیریت مدرسه از لحاظ اقتصادی چندان به صرفه نیستند ولی به دلیل کثرت نیرو همواره امکان چرخش و تغییر مدیریت ها وجود دارد.

در لایه های درونی تغییرات همیشه تفسیر این است که بدها رفته اند و خوب ها آمده اند.

اما در لایه های بیرونی علل تغییرات با شعارهایی چون شایسته سالاری توجیه می شود.

هر گروهی که اختیار عمل را در دست می گیرد خود را بهترین گزینه می داند و قبلی ها را متهم به ناکارآمدی می کنند.

۲ - تغییر در عناوین پست ها- نمونه ای دیگر از تغییرات در آموزش و پرورش، تغییر در چارت سازمانی و به تبع آن عوض شدن پست ها و سمت هاست.

نمونه نزدیک این نوع تغییر، تغییر نام ادارات مناطق به مدیریت و اداره کل به سازمان و گستره ای از تغییرات دیگر در پست های اداری بود که چند سال پیش اتفاق افتاد.

حذف و بازگشت امور تربیتی هم، تغییراتی را در چارت سازمانی و در عناوین پست ها موجب شده است.

بازی پست ها چه هزینه های جانبی برای آموزش و پرورش به بار می آورد؟

آیا آثار این کار با هزینه های صرف شده برای تغییرات تناسب دارد؟

۳ - تغییر در طرح ها و برنامه ها- این موضوع به طور معمول به سه شیوه دنبال می شود: اول- حذف بعضی از طرح های قبلی؛ دوم- تغییر جهت و روش عمل بعضی از طرح های قبلی؛ سوم- افزون شدن طرح های جدید که عمدتاً طرح هایی زیربنایی و بنیادی معرفی می شوند.

جالب است که همه در آموزش و پرورش داعیه تغییرات و اصلاحات زیربنایی را دارند و کسی نمی گوید که اگر بتوانم فلان مشکل را به سامان برسانم، هنر کرده ام.

همه ادعا دارند که همه مشکلات را حل خواهند کرد و آموزش و پرورش دیگری خواهند ساخت، اما در پایان، قصه از سر شروع می شود.

تغییرات مکرر در طرح ها و برنامه ها که ناشی از تغییر وزرا بوده، خسارت های سنگین و جبران ناپذیری را در ابعاد مختلف، به آموزش و پرورش وارد ساخته است.

به چه تغییراتی نیاز داریم؟

تغییر هر وزیر در آموزش و پرورش، تلاطمی را در این مجموعه از سطوح بالا تا پایین ایجاد می کند و تا این موج بخوابد مدت زمانی طول می کشد.

شاخص ترین نتیجه این تلاطم آشفتگی اوضاع و سردرگمی نیروهاست و علی رغم ادعاهایی مبنی بر تغییرات بنیادی، بعد از طی دوره ای مشخص، همه چیز به وضع سابق برمی گردد؛ نه وضعیت معلم تغییر می کند، نه مسیر آموزش عوض می شود و نه دانش آموز و نه علم پیشرفت قابل توجهی می کنند.

به راستی آموزش و پرورش به چه نوع تغییراتی نیاز دارد؟

و یا حداقل، علایمی که نشان بدهند آموزش و پرورش عزمی جدی برای اصلاح امور دارد، کدامند؟

۱ - کاهش حجم وزارتخانه - این وزارتخانه به شدت تمایل به تمرکزگرایی و کنترل امور دارد، مانع استقلال عمل مناطق و مدارس است، نمی تواند بین مجموعه فعالیت هایش انسجام به وجود آورد و وجه اداری و اجرایی آن بر وجه علمی و فرهنگی اش می چربد.

نمی توان پذیرفت که کیفیت بخشی فعالیت های مدارس و توجه به جزئیات نیازهای آموزشی آنها، با تشکیلات گسترده اداری امکان پذیر باشد.

حجیم بودن بدنه وزارت آموزش و پرورش و عدم تناسب آن با نیازهای واقعی مدارس، نکته ای است که همه آن را به عنوان یک آفت پذیرفته اند ولی کسی اقدامی عملی برای تغییر وضعیت انجام نمی دهد.

۲ - ورود اندیشه های بزرگان تعلیم و تربیت- آموزش و پرورش همیشه به وسیله افکار اجرایی اداره شده است و بعضی از کسانی هم که در این مسیر و با استفاده از امکانات آموزش و پرورش به مدارک علمی بالاتر رسیده اند، صاحب نظرانی عاریتی بوده اند.

فرق است بین این که اندیشه های بزرگ کاری را هدایت و راهنمایی کنند و یا این که اندیشه هایی به تدریج و با کوشش و خطا و کسب تجربه در داخل مجموعه به مراتبی برسند که فقط برای خودمان بزرگ به حساب می آیند و در مجامع علمی، جایگاهی قابل قبول ندارند.

درهای آموزش و پرورش بر روی اندیشمندان تعلیم و تربیت، باز نبوده است و این رویه باید تغییر کند.

۳ - نگرش مجلس و دولت- وزرای آموزش و پرورش به طور معمول، با دولت و مجلس همصدا شده و اعلام کرده اند که امکانات موجود بیش از این نیست.

به جای آن که متولیان آموزش و پرورش سعی در اصلاح نگرش دولت و مجلس به جایگاه استراتژیک آموزش و پرورش داشته باشند در عمل، با آنها همراه و همصدا شده اند.

نداشتن و نداری یک بحث است و از موضع ضعف به موضوعی نگاه کردن، بحثی دیگر، معضل اصلی آموزش و پرورش با نگرش ها ارتباط دارد و نه صرفاً با نداشتن ها.

۴ - وضعیت معیشتی فرهنگیان- گفته ها، خیلی وضعیت معیشتی معلمان را بهبود نبخشیده است.

از بن های 40-30 هزار تومانی و کمک های مشابه، کاری برنمی آید.

گاهی سر و صدای بهبود شرایط معیشتی- به خصوص در هفته معلم- چنان بالا می گیرد که عالم و آدم تصور می کنند کسی خوشبخت تر از معلم نیست، اما....

۵ - طرح ها و طراحان- طرح ریزی و اجرای طرح در شرایط فعلی آموزش و پرورش رویه ای معیوب و سست دارد که معمولاً هم به نتایج مورد انتظار نمی رسد.

همان گونه که اشاره رفت، حجم وزارتخانه ، فاصله گرفتن از اندیشمندان بزرگ تعلیم و تربیت، نگرش های موجود به آموزش و پرورش، وضعیت معیشتی فرهنگیان، به همراه عوامل متعدد دیگر باعث انحراف در شکل گیری و اجرای طرح ها و برنامه ها می شوند.

در ایجاد، اصلاح، بازنگری و حذف طرح ها، تنها چیزی که تغییر می کند طراحان و عاملان است و گرنه در فرآیند اصلی کار، تغییری به وجود نمی آید.

ضرورت یا مصلحت تغییرات گسترده فعلی در مدیریت ها و طرح ها و برنامه ها و تغییرات مشابه قبلی که نقطه آغاز همه آنها، تغییر وزیر بوده است، بر چه اساسی صورت گرفته و می گیرد؟

چه ضرورت های منطقی دلیل این تغییرات است؟

علت اصلی تغییرات، نه ضرورت ها، به درستی بیان نمی شود.

چرا این تلقی ایجاد می شود که همه قبلی ها بد و همه جدیدی ها خوب هستند؟

این اتفاق برای اولین بار نیست و برای آخرین بار هم نخواهد بود که روی می دهد؛ مصلحت ها باعث می شود تغییراتی صورت بگیرد که غیر از تنش و آشفتگی، هیچ سودی برای سازمان ندارد و فقط رویه جاری را تا مدتی مختل می کند.فارغ از مصالح، چه کسی می خواهد بر مبنای ضرورت های منطقی بپذیرد که آمدن ها و رفتن های تکراری، چیزی را در آموزش و پرورش تغییر نخواهد داد؟

مدیریت تغییر چندوجهی بیست سال قبل یا بیشتر، مدیران در مقوله فعالیتهای کاری و ایمنی شغلی، یک سری از تغییرات اساسی را تجربه کرده اند.

دیگر دوران مدیریت بر تغییرات اندک در محیطهای نسبتاً باثبات به سر آمده و جای خود را به محیطهایی داده که نه تنها پیوسته اند بلکه تغییرات چندگانه نیز باید به طور همزمان مدیریت شوند.

مقاله حاضر از تجربیات نگارندگان آن استخراج شده تا محیطهای متغیر چندبعدی را برای درک شکلهای متفاوت تغییر، نیروهای موجود بین آنها و چگونگی انتخاب بهترین روش مدیریت اینگونه تغییرات ازطریق رهبری موثر، تشریح کند.

مدیریت تغییر صاحبنظران بی شماری، مدیریت تغییر را از جنبه های گوناگون موردتوجه قرار داده اند.

»کورت لوین«، دیدگاه سه مرحله ای شامل: خروج از انجماد - تغییر - و سپس انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پایداری را ارائه داد.

جیم اندروود، یک سری از تغییرات جزئی را به جای جهشهای بزرگ پیشنهاد داد که به، اندازه، تعداد و مراحل آن بستگی داشت.

وی معتقد بود که تغییرات بزرگ ممکن است به مقاومت منجر شود.

همچنین جان برامهام اشاره کرد که تغییرات شامل فراگیری مراحل جدیدی است که ممکن است در کارکنان به ترس از بی کفایتی منجر شود.

کنت بلانچارد مراحل ششگانه ای شامل: اطلاعات، کارکنان، عملکرد، تماس، تشریک مساعی و اصلاح را ارائه داد که آموزش و بازنگری بر مهارتها را به عنوان کلید فعال کننده تغییر مشخص کرد.

ادشاین استدلال کرد که در صنایع، پذیرش و کار در یک فرهنگ مناسب از اهمیت بسیاری برخوردار است.

دکتر پاتریشیا مودی در نوشته ای ذیل عنوان مدیریت تغییر در زمان آشفتگی، همزمان با نظریات ریچارد جورجیو، تحت عنوانفرایند تغییر، یک مدل مدیریتی فراگیر را معرفی کردند.

محدودیتهای تئوری های موجود: گرایش اغلب تئوری ها، تاکنون نگاهی اجمالی و راههایی بسیار ساده به تغییر بوده است.

آنها به تغییر در یک زمان خاص، و یک مسیر منفرد توجـه کرده اند که از یک موقعیت جاری، به یک موقعیت جدید می رسد.

این نوع تغییرات دارای مراحل ناپیوسته، با نقاط شروع واضح هستند و به روشنی اهداف نهایی را مشخص می کنند.

اگر چه این دیدگاهها ممکن است برای یک محیط ثابت یا کمپانی های کوچک مناسب باشند اما معمولاً در شرایط واقعی، خصوصاً برای سازمانهای بزرگ که بسیار پیچیده هستند مناسب نیست.

تغییرات به شکل مستمر و بسیاری از آنها به طور همزمان ضروری هستند.

در این حــــالت معمولاً در مسیرهای مختلف قرار می گیرند.

اینها تغییرات چندبعدی (چندوجهی) هستند.

به دلیل ماهیت مستمر بودن تغییرات، نقطه شروع آنها مانند انعکاسی در یک لحظه است.

زمانی که تغییرات منفرد نیستنــــــد، نقاط پایانی به خوبی معنی دار می شوند، که می توانند یک چالش معنـــی دار ایجاد کنند.

مدیریت موفقیت آمیز این مراحل جدا از هم، تفکری جامع، درکی وسیع و مهارتهای مدیریت تغییر چندبعدی را می طلبد.

تغییردر سازمانهای امروزی: مدیران امروزه با تغییراتی مواجه هستند که به طور همزمان واقع می شوند.

این تغییرات ممکن است با یکدیگر ارتباط داشته باشند، اما هماهنگ نیستند.

اولویت آنها مشخص نیست و در استراتژی، استدلالها، اهداف و سود حاصله شدیداً با کمبود اطلاعات مواجه اند.

این فقدان مسیر، به از دست دادن اعتماد، ایجاد نگرانی، آشفتگی، عدم اطمینان، ترس و دلهره منجر خواهدشد.

همچنین بسیاری از این تغییرات از راههای گوناگون می توانند به آسانی مدیران را تحت فشار قرار داده و باعث تضعیف انگیزه آنان شود.

این نتایج پیچ در پیچ منفی، باعث ایجاد رفتارهای غیرعقلایی، دامن زدن به شایعات، ایجاد استرس و رسیدن به نتایج ضعیف و ناتمام می شود.

اینها باعث کندی رسیدن به اهداف گوناگون شده که موردتایید هیچکس نیست.

تغییرات موفقیت آمیز نیاز به رهبری خوب، دیدگاه استراتژیک، ارتباطات شفاف و مداوم، ومسیر پیشرفتی به همان روشنی دارد.

برای وضعیتهای چندوجهی، همبستگی تمام تغییرات مرتبط به هم الزامی است.

انواع تغییر دامنه گسترده ای از انواع متفاوت تغییر می تواند به طور همزمان به کار گرفته شود.

این تغییرات ممکن است شامل: جابجایی الگوهای ذهنی، تغییرات سازمانی، تغییرات پرسنلی (شامل: کارها، نقشها، مسئولیتها، و شیوه زندگی)، تغییرات به هم پیوسته امر تجاری، زمینه های تکنیکی، فرایندی و رویه ها باشد.

مدل پستل(POLITICAL, ECONOMIC, SOCIAL, TECHNICAL, LEGAL=PESTEL) سیاسی، تجاری، اجتماعی، تکنیکی، قانونی و اخلاقی، ممکن است یک روش مفید برای دسته بندی این تغییرات فراهم کند.

تغییرات چندبعدی: امروزه مدیران ناچارند تا تغییرات چنــــــدوجهی را در محیطهای سریع التغییر و پیچیده مدیریت کنند.

این تغییرات ممکن است به عنوان تغییرات مستقل یا وابسته طبقه بندی شوند.

درگذشته، مسیر و نیروی یک تغییر (تغییرات مشاهده شده به عنوان مقدار تغییرات ناشی از فشار مدیریت)، نمی توانست بر سایر تغییرات موثر باشد.

در تغییرات چندبعدی، اجرای یک تغییر در همان مــــــرحله اولیه، بر روی سایر تغییرات اثر می گذارد.

تقویت یا تعارض میان تغییرات به نسبت نیروها و مسیر آنها بستگی دارد.

»تقویت کردن« ممکن است به طور مثبت در مدیریت تغییر مورداستفاده قرار بگیرد.

این امر می تواند ازطریق درک مستقیم، تجزیه وتحلیل تضادها، و فراهم ساختن اولویتها فراهم گردد که تابعی است از تغییراتی که باید انجام شود.

قصور در انجام صحیح اینها می تواند به تعارض و رقابت مضر در سازمان منجر شود.

نیروهای تغییر: درپس هر تغییری نیروهایی وجــــــود دارد و فشارهایی که ممکن است به وسیله چندین فاکتور از هم متمایز شوند.

قوی ترین نیروها درجایی قرار دارند که تغییرات حساس و بحرانی برای دسترسی به اهـــداف سطوح بالای سازمان به کار گرفته شده اند.

اینها معمولاً دارای اثرات مالی مستقیم هستند.

دومین نیروها شامل تغییرات درمورد استراتژی وسیع سازمانی، مسیرها و رهبری است.

نیروهای بعدی به رده های سازمانی یا سطوح سلسله مـــراتب سازمانی به جایی برمی گردد که تغییرات شروع می شوند.

فشارهای وارده به سطوح سازمانی نسبی است.

عملکرد مدیریت صف، بستگی به میزان تاکید مدیریت همان سطح، هنگامی بازنگری تاثیرات عملکرد، توالی مسیر شغلی، پرداختها و غیره دارد.

و نهایتاً فشارهایی است که ناشی از توقعات، انتظارات، و جاه طلبی کارکنان است، فشارهایی که بعضاً دست کم گرفته می شود.

صد نکته در مدیریت تغییر امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود.

سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند.

عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد.

این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.

این مقاله در قالب100 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند.

ضرورت تغییر تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد.

اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید.

بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.

2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.

3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.

4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.

شناخت علل تغییر برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.

برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.

5- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.

6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید.

تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.

7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.

8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.

شناسایی منابع تغییر تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد.

از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.

سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.

9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.

10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.

11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.

طبقه بندی انواع تغییر به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد.

هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند.

شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید.

علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.

12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.

13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.

14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.

15- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.

16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.

تمرکز بر اهداف اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند.

اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند.

این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.

17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.

18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.

19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.

تشخیص تقاضا برای تغییر موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است.

مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک می کنند.

نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.

20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.

21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید.

آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.

22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.

23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.

انتخاب تغییرات ضروری برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند.

با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید.

چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.

24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.

25- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.

26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.

27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.

ارزیابی پیچیدگی برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت.

سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.

28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.

29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.

30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.

31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.

شیوه های مشارکت دادن افراد افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند.

برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند.

برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.

32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.

33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.

34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.

35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.

36- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.

37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.

38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.

39- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.

انتخاب مقایس زمانی مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است.

مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند.

در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی کنند.

40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید.

این مرزها کاملاً قراردادی هستند.

41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.

42- افراد را تشویق کنید که برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.

43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.

تهیه برنامه عمل بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه اجرایی دقیق تهیه کنید.

این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود.

نظریات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.

44- به نظریات افراد به طور کامل توجه کنید.

45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.

46- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.

47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.

48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.

49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.

پیش بینی اثرات تغییر پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید.

مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.

کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.

50- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.

51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.

52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.

53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.

54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.

55- با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.

پیش بینی مقاومت در برابر تغییر تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است.

با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید.

در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.

56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.

57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.

58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.

آزمایش و کنترل برنامه ها بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود.

استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.

59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.

60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.

61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.

62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.

اطلاع رسانی در مورد تغییر برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است.

اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید.

خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.

63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.

64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.

65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.

66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.

67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.

68- اشکال، از خود خبر است!

گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.

واگذاری مسئولیت برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند.

درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند.

«عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می کنند.

69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.

70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.

71- با پنهان کاری مبارزه کنید.

جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.

ایجاد تعهد برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است.

از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید.

با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید.

از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.

72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.

73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.

74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.