دانلود مقاله مدیریت اجرا کار

مدیریت اجراء کار

اجراء

ارتباطات

مهارت‌آموزی

اجراء

          بسیارى از دورکارى‌ها به‌صورت موردى یا تلویحى انجام مى‌گیرد مثل زمانى که افرادى در خارج از اداره براى یک گزارش کار مى‌کنند، یا شرکت‌هائى که به بعضى از کارکنان اجازه مى‌دهند با اختیار و هزینهٔ خود، در خانه کار کنند.

با این وجود، سازمان‌هاى بزرگى که با برنامه‌ریزى به دورکارى مى‌پردازند، رویکردى رسمى را در پیش مى‌گیرند که شامل یک امکان‌سنجی، یک طرح هادى و نیز نظارت و ارزیابى طرح هادى است.

مراحل اولیه مشتمل بر شناسائى مشاغل مناسب براى دورکارى و انتخاب کارکنان طرح هادى مى‌باشد.

          تحلیل این که آیا شغلى براى دورکارى مناسب است یا خیر مستلزم توجه به عملکردى است که شغل دارد: این که آیا کار با تلفن، به‌طور حضورى یا از طریق رایانه انجام مى‌گیرد، و همین‌طور مقدار زمانى که کارمند براى تماس مستقیم با همکاران و استفاده‌کنندگان سپرى مى‌کند.

          دورکاران باید خودانگیخته، خوددار، سازمان‌یافته باشند، از خود ابتکار نشان دهند، خوب ارتباط برقرار کنند، در مدیریت زمان توانمند باشند، بتوانند با فقدان تماس‌هاى اجتماعى کنار بیایند، داراى سواد رایانه‌اى باشند، تصمیم بگیرند و مشکل‌گشاى کارآمدى باشند.

میتلند (۱۹۹۸) توصیه مى‌کند که دورکاران هم‌چنین باید سازگارى‌پذیر، از لحاظ فنى خودکفا، در رابطه با شیوهٔ عملکرد سازمان کاملاً آگاه، نتیجه‌گرا، و قادر به ادامهٔ بدون گپ‌زدن‌هاى متوالى با همکاران باشند.

اگر سازمان از دورکاران خویش‌فرما بهره مى‌گیرد، معیارهائى از قبیل اعتمادپذیرى و برخورد حرفه‌اى نسبت به کار نیز اهمیت مى‌یابند.(کورت و وین - ۱۹۹۷)         

          در صورتى‌که فضاى خانهٔ یک دورکار بالقوه، داراى ارزش بالائى باشد، دورکارى در خانه ممکن است امکانپذیر و مقرون به‌ صرفه نباشد.

در برخى از شیوه‌هاى دورکارى مدیران محل را بررسى و نظارت مى‌کنند تا فضاى کارى کافى همراه با فضاى لازم براى نگهدارى کارها و تجهیزات کارى وجود داشته باشد.

خانه را باید در برابر آتش‌سوزى و دزدى ایمن ساخت و همه الزامات قانونى بهداشت و ایمنى‌کارى را برآورده کرد.

در صورت لزوم، باید ترتیبات و تمهیدات لازم براى نگهدارى از کودکان نیز اندیشیده شود.

با اجراء روش گروه‌هاى تمرکز (Focus Groups) براى دورکاران بالقوه، مى‌توان به برخى از این موضوعات پرداخت.

          علاوه ‌بر شرایطى که در بالا ذکر شد، پیش‌نیازهاى اجراء دورکارى شامل موارد زیر هستند:

          حمایت مدیریت ارشد، گشاده‌روئى در برابر نوآوری، شناسائى نیازهائى که از طریق دورکارى مى‌توان برآورده کرد، منابع مالى کافى براى شروع و ادامه کار، و وجود تجهیزات اطلاع‌رسانى و ذخیره‌سازی.

مدیران باید توانائى تعیین اهداف مشخص را داشته و آماده باشند که برونداد را نه براساس ساعات کار، بلکه براساس کیفیت کار و این که آیا در مهلت مقرر انجام شده‌اند، بسنجد.

بعضى از شرکت‌ها ترجیح مى‌دهند که کارکنان جدید تا زمانى که به‌خوبى به چگونگى عملکرد شرکت واقف نشده‌اند دورکارى نکنند.

          دورکارى باید داوطلبانه باشد، یعنى باید با افراد ذیربط به توافق رسید.

میتلند (۱۹۹۸) تأکید مى‌کند که اطمینان از این که دورکاران بالقوه دقیقاً مى‌دانند که چه چیزى گیر آنها مى‌آید اهمیت دارد.

          پروژهٔ هادى، فرصتى را براى آزمودن و تنظیم کردن خط‌مشى‌ها و رویه‌ها، و نیز ارزیابى اثرات بر سازمان فراهم مى‌کند.

پروژهٔ هادى به یک مدیر پروژه، مسؤولیت‌هاى مشخص و ترتیبات گزارش‌گیرى نیاز دارد.

براى محک زدن میزان توفیق پروژهٔ هادی، لازم است پارامترهائى تدوین شوند.

ارتباطات

          از آنجا که انزوا یک نقصان بالقوه براى دورکارى شمرده مى‌شود، وجود ارتباطات مؤثر، ضرورى است.

هوز (۱۹۹۶) ارتباطات خوب را چه بسا مهم‌ترین کلید موفقیت در دورکاری مى‌شمارد.

شیهى و کالاگر (۱۹۹۶) مى‌گویند که: ارتباطات چیزى بیشتر از یک رسانه براى کار یا از یک محصول جنبى زندگى سازمانى است.

گفتگو، همان چسب روانشناختى است که کار کردن را امکان‌پذیر مى‌کند.

سازمان‌ها با گفتگوى اعضاى خود به‌وجود آمده و استمرار مى‌یابند.

          دورکارى لاجرم با کاهش ملاقات‌هاى رودررو نسبت به کار در داخل سازمان همراه است.

نیلز (۱۹۹۴) اشاره مى‌کند که دورمدیران (Telemanagers)، تازه‌کار، نگران آن هستند که محرومیت از غناى ارتباطی، حالات چهره، اشارات بدن و صدا- آنچنان زیاد باشد که آنان در انتقال نظرات خویش به کارکنان خود دچار اشکال شوند.

          هنر در این است که براى هر نوع ارتباط، فن‌آورى مناسب انتخاب کنیم.

در حالى‌که تلفن براى ارتباطات ضرورى سیار مفید است، خدماتى از قبیل پست الکترونیکی، نمابر و پست عادى براى پیام‌هاى روزانه یا مطالب مفصل بسیار مناسب مى‌باشند.

اگر ارتباط تعاملى باشد، ملاقات‌هاى رودررو، تلفن و کنفرانس ویدیوئى (Videoconferencing)، فن‌آورى‌هاى بسیار مناسبى هستند.

هیتلند (۱۹۹۸) در قبال تکیهٔ بیش از اندازه بر پست الکترونیکى یک‌طرفه هشدار مى‌دهد و مى‌گوید که بهتر است که از ترکیبى از تلفن، کنفرانس ویدیوئى و ملاقات‌هاى رودررو بهره جست.

          گرى و دیگران (۱۹۹۳) به هم‌زمانى ارتباط توجه کرده‌اند.

براى برقرارى ارتباط همزمان در مکان‌هاى متفاوت ملاقات‌هاى از راه دور، کنفرانس‌هاى شنیداری، دیدارى و تسهیم صفحهٔ نمایش (Screen Sharing) را پیشنهاد مى‌کنند.

آنان پیام‌رسانى صوتى و الکترونیکی، کنفرانس رایانه‌ای، تقویم مشترک، نگارش گروهى و پایگاه‌هاى اطلاعاتى اشتراکى را به‌عنوان فن‌آورى مناسب براى پیام‌رسانى (در زمان‌هاى متفاوت و در مکان‌هاى مختلف) را پیشنهاد مى‌کنند.

          اگر از کنفرانس ویدیوئى استفاده شود، ممکن است براى بهترین نتیجه‌گیری، به آموزش نیاز باشد.

بسیارى از سیستم‌ها کمى پرش دارند، که در این صورت باید در اشارات و حرکات بدنى تعدیل نمود.

غالباً در هر زمان امکان صحبت کردن فقط یک نفر وجود دارد، از این رو شرکت‌کنندگان باید اشاراتى را به نمایش در آورند که نشان دهد در چه زمانى بیان یک نکته را تمام مى‌کنند.

          مدیران دورکاران براى حفظ تماس دورکاران با تحولات سازمان، راهبردهائى را تدوین کرده‌اند.

مثلاً ممکن است توجه دورکاران را به رویدادهاى اجتماعى جلب کنند یا نشریات به آنان امانت دهند.

ممکن است آنان را به استفاده از تسهیلات شبکهٔ داخلى شرکت تشویق کنند.

در طرح‌هاى بزرگ دورکاری، شاید تولید خبرنامه‌ها و کاست‌هاى صوتى یا ویدیوئى مخصوص دورکاران سازمان نیز مناسب باشد.

مهارت‌آموزى

          در یک محیط کارى همواره متغیر، مهارت‌آموزى یک امر حیاتى است.

این موضوع براى دورکاران چه بسا از اهمیت بارزترى برخوردار باشد.

دورکاران لازم است که علاوه ‌بر خبرگى در کار خویش، تعدادى از مهارت‌هاى زیر را نیز داشته باشند.

علاوه بر سواد رایانه‌اى و مدیریت زمانى خوب، دورکاران نیاز به مهارت‌هاى بین فردى براى برقرارى روابط مؤثر کارى بدون نیاز به ملاقات رودررو دارند.

آنها باید بتوانند با توجه به اقتضائات از امکانات مخابراتى استفاده کنند و آن امکانات مخابراتى را انتخاب نمایند که با خدماتى که ارائه مى‌دهند تناسب داشته باشد.

دانستن چارچوب حقوقى و قانونى مربوط به دورکارى نیز مفید است.

دورکاران استخدام شده براى آمادگى به‌منظور کار در خانه به مهارت‌آموزی، از جمله آموزش مهارت‌هاى بهداشتى و ایمنی، احتیاج دارند.

هوز (۱۹۹۷) توصیه مى‌کند که مهارت‌آموزى شخصاً انجام شود.

وى تأکید مى‌کند در جائى که کارکنان مستقر در محل سازمان آموزش حضورى مى‌بینند، نباید از دورکاران انتظار داشت تا با استفاده از دست‌نامه‌ها خود‌آموزى کنند.

همهٔ دورکاران براى ارتقاء مهارت‌هاى کنونى خود در حوزهٔ فن‌آورى اطلاعات و کسب مهارت‌هاى جدید به آموزش نیاز دارند.

مدیران و دورکاران باید در مورد روش‌هاى کارآمد برقرارى ارتباط آموزش ببینند.

افرادى که چند سالى به دورکارى اشتغال داشته‌اند از نیاز به مهارت‌آموزى در امر مدیریت سازمان‌هاى مجازى واقف هستند (بوتین و دنبیگ - ۱۹۹۸).

موضوعاتى که لازم است مطرح شوند مدیریت پروژه، استفاده مؤثر از پست الکترونیکی، کنفرانس ویدیوئی، ابزارهاى گروه‌افزارى (Groupware)، انتقال فایل، به‌کارگیرى و مدیریت کارکنان در محل‌هاى دوردست و رهبرى ملاقات‌هاى رودررو بین تیم‌هاى دورکار را شامل مى‌شوند.

آپگار (۱۹۹۸) بر این باور است که مدیران باید افراد را در رابطه با آنچه که معمولاً از جنبه‌هاى شهودى زندگى شغلى شمرده مى‌شود دوباره آموزش دهند.

این جنبه‌ها عبارت هستند از اینکه چه موقع کار کنند، هر چند وقتى ارتباط برقرار کنند، کى حرف بزنند و کى تایپ کنند و اینکه در هنگام حرف زدن چه بگویند.

وى مى‌گوید از سنین اولیه، یاد مى‌گیریم که چگونه در سازمان‌هائى در جاهاى مشخص زندگى کنیم.

در محل کار جایگزین و جدید ، باید یاد بگیریم که در سازمان متعلق به آن باشیم بدون اینکه حضور فیزیکى داشته باشیم.

برخى دوره‌ها مخصوصاً براى دورکاران ایجاد شده‌اند.

یک دوره احراز صلاحیت حرفه‌اى در دورکارى که در اواخر سال ۱۹۹۸ رتبهٔ ان‌وى‌کیو/اس‌ان‌وى‌کیو (NVQ/SNVQ)، گرفت.

هم توسط مؤسسه اهالى و انجمن‌هاى لندن و نیز توسط مراکز تائید صلاحیت اسکاتلند گواهى شده است.

این دوره زیر عنوان پروژهٔ دورکارى براى اروپا با مشارکت مهارت‌آموزى و کارآفرینى (Training and Enterprise Council)، استافور شایر، کالج لیک و شوراء بخشدارى استافورد شایر تهیه شد، بخشى از هزینهٔ این طرح توسط اتحادیهٔ اروپائی در چارچوب برنامهٔ یوروفرم (Euroform)، تأمین و در دور دهکدهٔ مورلندز (Moorlands Telecottage)، ایجاد شده است.

هدف از تائید صلاحیت آن است که نامزد احراز صلاحیت را به سطحى از شایستگى مجهز کند که بتوان خدمت و مهارتى را بر مبناى آن ایجاد یا گسترش داد.

واحدهاى این دوره عبارت هستند از راه‌اندازى و پیکربندى یک سیستم رایانه، ارتباطات راه دور انتقال داده‌ها، پردازش اطلاعات، پردازش متن و خودمدیریتی.

دوره‌هاى زیادى براى طى کردن در منزل وجود دارند، اما دوره‌هاى خارج از منزل فرصت خوبى را براى دورکاران به‌منظور بیرون آمدن از خانه و ملاقات با افراد دیگر فراهم مى‌کنند.

مهارت‌ها را هم مى‌توان به‌صورت ضمن خدمت، توسط یک مربى متخصص یا خود مدیر آموزش داد.

هم ممکن است شکل آموزش عملى به خود بگیرد.

ممکن است دورکاران دریابند که نیاز به یادگیرى شیوهٔ استفاده از بسته‌هاى نرم‌افزارى جدید یا کسب مهارت شغلى خاصى دارند.

شوراهاى مهارت‌آموزى و کارآفرینی دوره‌هاى بسیارى از این دست ارائه مى‌دهند که هدف برخى از آنها مشخصاً افراد بى‌کار هستند.

از جمله امکانات دیگر، دانش‌سراهاى تحصیلات تکمیلی، دورکلبه‌ها، مؤسسات کارآفرینى یا فراهم‌آورندگان خصوصى مى‌باشند.

تعدادى از سازمان‌ها با استفاده از پست الکترونیکى و اینترنت آموزش مى‌دهند.

براى آن دسته از افرادى که خواستار تجربه‌اندوزى با اینترنت و استفاده از امکانات پشتیبانى‌کنندهٔ آن هستند، در بریتانیا تعدادى قهوه‌خانه و پاتوق‌هاى اینترنتى (Cybercafes and Cyberbubs) وجود دارد و همین‌طور شمار زیادى از کتابخانه‌ها هستند که فرصت‌هائى را براى آشنائى با بسته‌هاى نرم‌افزارى یا یادگیرى اینترنت ارائه مى‌دهند.

سازمان‌هائى از قبیل اسلیب، انجمن کتابداری، خدمات مشاغل آگاه (Informed Business Services) و تى‌اف‌پى‌ال (TFPL)، علاوه‌بر دوره‌هاى اینترنت، دوره‌هائى را در طیفى از موضوعات مربوط به ارتقاء حرفه‌اى کارکنان خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى ارائه مى‌دهند.

قرار داد بین مدیریت و کارکنان راه دور باید به تعیین این امر که چه کسى براى چه چیزى پول مى‌پرازد کمک کند.

اگر به‌کارگیرى آموزش به نفع هر دو طرف باشد؛ در این صورت مذاکره براى تقسیم هزینه‌ها منطقى خواهد بود.

اگر آموزش از جانب مدیریت به‌عنوان وسیله‌اى براى جذب دورکاران بالقوه ارائه مى‌شود، در این صورت مدیریت مى‌تواند تصمیم بگیرد که این آموزش، بخشى از هزینه‌هاى جذب نیرو باشد یا نه.

کوران و ویلیامز (۱۹۹۷) اشاره مى‌کنند که تشویق دورکاران به ادامهٔ یادگیرى و پیشرفت منافع مدیریت را به بهترین شکل تأمین مى‌کند، و توصیه مى‌کنند که مدیریت با در پیش‌ گرفتن شیوهٔ آموزش عملى مى‌تواند این کار را به بهترین نحو انجام دهد.

مدیریت به‌خصوص باید به‌دنبال فرصت‌هائى براى تأمین بازخورد، و نیز به‌دنبال کارهائى بگردد که دورکار را به‌خود جلب کنند و در آنها، کارهاى روزمره با کارهاى رشددهنده با هم در آمیخته باشند.

مدیریت باید سعى کند که در کار، روشى را در پیش بگیرد که دورکار را به بیان چگونگى انجام بهتر کار، شناسائى مشکلات بالقوه، ارائه طرح‌هاى احتمالى تشویق کند.

نیلز (۱۹۹۴) بر این باور است که آموزش نه تنها براى کارکنان دورکار و مدیران آنها، بلکه براى غیردورکارانى مثل همکاران غیر دورکار و خانوادهٔ دورکاران مستقر در منزل که منظماً با آنان در تماس هستند نیز ضرورى است.

براى دورکاران مستقر در خانه، نیلز انواع آموزش‌هاى زیر را توصیه مى‌کند، زمان‌بندى دوره‌هاى کاری، پذیرش جابه‌جائى در مسؤولیت‌هاى مربوط به خانه‌داری، کنترل وقفه‌ها، مقاومت در برابر وسوسه‌ها.

مدیران باید چگونگى مدیریت دورکاران را یاد بگیرند.

این امر ممکن است اتخاذ اسلوب مدیریتى نظارت بر نتایج، به‌جاى نظارت بر فرآیند، برقرارى استانداردها و رهنمودهاى براى دورکاری، و مشکل‌گشائى را شامل مى‌شود.

ارتباطات، یک موضوع حیاتى است.

راهنماها را وقتى نمى‌توان پیوسته اصلاحشان کرد، باید کامل‌تر باشند.

مدیران باید مراقب باشند که نتایج دلخواه، به‌طور روشن و کامل بیان شوند.

مهارت‌آموزى دورکارى در زمینهٔ خدمات کتابدارى و اطلاع‌رسانى توسط داونپوت و ورمل (۱۹۹۷) که در یک دورهٔ مشترک بین دانش‌سراى ملکه مارگارت در اسکاتلند و مدرسهٔ سلطنتى کتابداری دانمارک با یکدیگر همکارى داشته‌اند، تشریح شده است.

این پروژه بلندپروازانه، دانشجویان مقطع کارشناسى را با ابزارها و مسائل مربوط به دورکارى آشنا مى‌کرد.

طراحان دوره، فهرستى از وظائف را به‌عنوان معیارهاى شایستگى براى دورکارى مشخص کردند.

از دانشجویان خواسته شده بود که: - سرصفحه‌هائى (Homepage) را تهیه کنند که هم پروفایل شخص و هم شغلى را نمایش دهد.

- با یک همکار دورکار تماس برقرار کنند و دربارهٔ مسؤولیت‌ها مذاکره نمایند.

- با این شریک، یک برنامهٔ پیشه‌گانى براى یک دورهٔ چند هفته‌اى طراحى کنند.

- منابع درون‌خطى را براى پروژهٔ کارى شناسائى کنند.

- منابع اطلاعاتى دربارهٔ گرایش‌هاى سطح کلان در جامعه و آینده کار را شناسائى کنند.

- منابع مشاوره را براى تجهیز خود به‌عنوان دورکار شناسائى کنند.

شایستگى در انجام این وظائف، نشانهٔ تجربه در حوزه‌هاى مدیریتى زیر تلقى مى‌شد: امور هماهنگی، مدیریت چارچوب‌هاى زمانى در پروژه‌هاى گروهی، حل مسائل مربوط به مسؤولیت، پاسخگوئى و مالکیت، مدیریت اطلاعات براى پشتیبانى از کار پروژه‌ای، مسائل مربوط به پیشنهاد قرارداد و هزینه‌یابى براى کار گروهى که در قالب شبکه‌اى از دورکاران انجام مى‌شود و بازاریابی.

موارد زیر نشانهٔ شایستگى فنى بود؛ معرفى خویش (مثلاً پروفایل خود دانشجو و نحوهٔ ارائه آن) در اینترنت، داشتن دانش کارى از برنامه‌هاى کاربردى گروه‌افزار، مهارت‌هاى کاوش درون‌خطی، سازماندهى و مدیریت فایل‌هاى دوردست و محلى قابل دسترسى مشترک و بایگانى و ذخیره‌سازى کار پروژه.

مدیریت کسب و کار موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود.

موفقیت هر کسب و کار رابطه نزدیکی با چگونگی صحیح کنترل کردن آن امور آن دارد: در واقع مدیریت صحیح کسب و کار موجب رشد آن میشود.

مدیریت کسب و کار را نباید صرفا یک عمل آکادمیک محسوب کرد.

مدیریت واقعی در بر گیرنده هدایت قوی، رفتار مثبت، دانش کسب و کار و مهارتهای مناسب فردی است.

مدیرت در حقیقت هدایت افراد، تاثیر گذاری بر کار و تصمیم گیری تموقع و صحیح است و مهارتهای مدیریتی را به مرور زمان میبایست کسب کرد و به بیان دیگر کسب مهارتهای مدیریتی در واقع همانند سپرده گذاری در بانک می باشد.

●هدایت و راهبری کسب و کار هیچ زن و یا مردی در دنیای کسب و کار تنها نیست.

در این حیطه شما نیازمند کمک افراد دیگر هستید و باید بتوانید از آنها کمک بگیرید تابتوانیدکسب و کارتان را هدایت کنید.

▪راهنمائی گرفتن(Mentoring) کارآفرینان موفق و با تجربه اغلب سئوالات مشابهی را میپرسند: چگونه کارآفرینان جدید میتوانند از تجربیات دیگران استفاده کنند؟

با راهنمائی گرفتن واژه Mentoring میان معلمان و دانش اموزان مصطلح است و زمانی به کار می رود که افراد حرفه ای و با تجربه اطلاعاتی را به افراد کم تجربه ارئه می دهند.

▪شبکه ارتباطی شبکه ارتباطی یک وسیله ساده است که هرکس در دنیای کسب و کار میتواند با آن سرو کار داشته باشد.

شبکه ارتباطی میتواند کارآمدترین وجه بازاریابی شما محسوب شود و در نتیجه آن علاوه بر ایجاد بازار برای شما، اطلاعات مناسبی در ارتباط با کسب و کارتان در اختیار شما قرار خواهد گرفت.

▪میزگرد میز گرد یک بحث رسمی غیر گروه میان افراد حرفه ای است که داوطلبانه اطلاعات و منابع را در اختیار سایرین قرار میدهند.

در طول زمان روابط افراد حرفه ای و ماهر با یکدیگر توسعه میابد و شرکت کنندگان با کسب و کارهای یکدیگر آشنا می شوند.

▪ داشتن اطلاعات به روز عصر اطلاعات جامعه ما را تغییر داده است و اکنون در عصر اطلاعات افراد از طریق پست الکترونیک با یکدیگر ارتباط دارند و می توانند اخبار جدید را در دنیای تکنولوژی و بی سیم دنبال کنند.

حققت امر این است که هر روزه اطلاعات ما را بمباران می کنند اما متاسفانه اغلب این اطلاعات نمی تواند به خط مشی کسب و کار ما کمک کند و در انجا هدایت صحیح آنست که ما متدها و راهکارهای خودمان را دنبال کنیم و در کنار آن دانش و اطلاعات خود را در ارتباط با کسب و کار به روز نگه داریم.

●تصمیم گیری یکی از بهترین تصمیم‌ها یادگیری این موضوع است که چگونه تصمیم‌گیرنده خوبی باشید.

این امر نیازمند تعهد ، درک و مهارت می‌باشد که بسیار ارزشمند است.

آیا تصمیم گیرنده خوبی هستید؟

مراحل مختلف در اجتناب از اشتباهات رایج و ایجاد تصمیم‌گیری کارا را بیاموزید.

تصمیم‌گیری ، تصمیم‌گیری ،‌ تصمیم‌گیری سؤال این است : آیا شما یک تصمیم‌گیر خوب هستید؟

اگر فکر می‌کنید که این چنین نیست ، هیچ جای غصه نیست.

تصمیم‌گیری مهارتی است که می‌توانید از دیگران بیاموزید.

ارگ چه بعضی از افراد این مهارت را احتراز از دیگران می‌آموزند ،‌ اما فرآیند آن مشابه است.

دونوع تصمیم‌گیری اصلی وجود دارد :آنهایی که با استفاده از فرآیند خاص بدست می‌آید .

آنهایی که تنها مانند یک رویداد است.

●مراحل تصمیم گیری نافذ این فرآیند در هر موقعیتی می‌تواند بکار رود بخصوص در جائی که شما نیازمند یک تصمیم‌گیری مهم هستید.

اگر از مراحل اصلی تصمیم‌گیری تبعیت کنید ، خود را یک تصمیم‌گیرنده کارا‌ در حرفه و زندگی شخصی خود می یابید.

▪ تا حد امکان مفاد تصمیم ‌گیری خود را تعریف کنید.

آیا آن واقعا" تصمیم خودتان است یا شخص دیگری ؟

آیا واقعا" نیازمند به این تصمیم گیری هستید ؟

( اگر حداقل دو تصمیم اتخاذ نکرده اید ، پس هیچ تصمیم گیری صورت نگرفته است ) چه زمانی این تصمیم‌گیری روی داده است ؟‌چرا تصمیم ‌گیری برای شما مهم است ؟‌ چه کسی در این تصمیم‌گیری ذینفع است ؟

ارزش این تصمیم گیری برای شما چه میزان است ؟

▪ هر راهکاری که به ذهنتان می‌رسد را بنویسید.

به تصویر کشیدن راه کارهای متفاوت مهم است.

هیچ چیزی را سانسور نکنید و بگذارید که تصورات شما آزادانه ارائه شوند.

مطمئن شوید که همه چیز را ذکر می‌کنید.

▪فکر می‌کنید که از کجا می‌توانید اطلاعات مفید بیشتری را به دست آورید.

اگر با انتخابهای زیادی روبرو شوید ممکن است بخواهید اطلاعات زیادی بدست آورید.

اطلاعات جدید منجر به راه کارها و انتخابهای بیشتری نیز می‌شود.

کسانی که می‌توانید از آنها اطلاعات بدست آورید ،‌دوستان ،‌همکاران ، خانواده ، نمایندگیهای فدرال و ایالتی ، سازمانهای حرفه‌ای ، خدمات آن لاین ، روزنامه ها ، مجله ها ، کتابها و غیره است.

▪ انتخابهای خود را بررسی کنید.

از منابع اطلاعاتی مشابه برای کسب ایده های خاص استفاده کنید.

برای هر انتخاب معیار خاص را مشخص کنید.

هر چه اطلاعات بیشتر بدست آورید ، ذهنتان برای تصمیم‌گیری فعال تر خواهد شد.

مطمئن شوید که همه موارد را یادداشت و بررسی مجدد می‌کنید.

▪ ذخیره انتخابها.

اکنون شما دارای گزینه های متفاوت هستید و زمان آن رسیده است که آنها را بررسی کنید و ببینید کدام یک از آنها برای شما کارایی دارد .

در ابتدا معیارهای این انتخابها را مشخص سازید.

ثانیا" به دنبال انتخابهایی باشید که این امکان را برای شما فراهم سازد تا به بیشترین معیار و امتیاز برسید.

ثالثا" انتخابهایی را که با چارچوب و معیار شما سازگاری ندارند را حذف کنید.

▪نتایج هر انتخاب را به تصویر بکشید.

برای هر انتخاب باقی‌مانده در لیستتان ، نتایج را به تصویر بکشید، بدین صورت نقایص شما مشخص می‌گردد.

▪ یک بررسی واقعی انجام دهید.

کدام یک از انتخابهای باقی‌مانده به واقعیت نزدیک‌تر است؟

هر چه خلاف آن را ثابت کند را حذف سازید.

▪ کدام گزینه با شما سازگاری دارد.

گزینه ها و انتخابهای باقیمانده را بررسی کنید تا ببینید کدام یک با معیارهای شما سازگاری دارد.

اینها تصمیمات کارایی شما هستند.

اگر نسبت به تصمیمی که اتخاذ کرده اید خشنود هستید اما احساس می‌کنید که با اهداف شما سازگاری ندارند ، بدانید که تصمیم صحیحی نگرفته اید.

به عبارت دیگر از این گزینه و انتخاب راضی نیستید ، اما نسبت به نتیجه آن حساس هستید.

این انتخاب برای شما کارساز نخواهد بود.

▪شروع کنید.

زمانی که تصمیمی را اتخاذ می‌کنید، آن را عملی سازید.

اگر بخواهید نسبت به آن احساس خوشایندی نداشته باشید موجب اندوه و ناراحتی می‌شود.

بهترین کار را در زمان حال انجام دهید.

همیشه این فرصت را دارید که ذهن خود را در آینده تغییر دهید.

●اشتباهات متداول در تصمیم گیری از آنجا که دوست داریم باور کنیم که هیچگونه پیش‌داوری نداریم ، اما حقیقت این است که هر کس این مشخصه را دارد.

هر چه از خودتان وکارهایتان بیشتر آگاهی داشته باشید ،‌ بهتر می‌توانید عمل کنید.

دلیل اصلی اینکه هر کس روش و دیدگاه خاص خود را دارد این است که مغز به سادگی نمی‌تواند متوجه هر چیزی شود ، حداقل سطح کنجکاوی هر کس متفاوت است.

آیا تاکنون سعی کرده‌اید ۱۰ چیز جدید را با هم بیاموزید؟

اگر اینطور است ، می‌‌دانید که یادگیری خیلی آسان خواهد بود و این به دلیل روش کارکرد مغز است.

مغز شما همه اطلاعات را طوری طبقه‌بندی می‌کند که بدون قاطی‌کردن آنها بتوانید جهان اطراف خود را درک کنید.

زمانی که نمی‌توانیم بسیاری از فرضیات را تشخیص دهیم به دلیل فقدان آموزش در جامعه است ( مانند والدین، معلمان، همه مؤسسات و غیره ).

در زیر تعدادی از رایج‌ترین اشتباهات تصمیم‌گیری گردآوری شده است ، با یادگیری آنها می‌توانید در آینده ، از آنها اجتناب کنید.

▪ به اطلاعات تخصصی بسیار تکیه کنید.

اغلب افراد بسیار مایلند که به گفته‌های متخصصین تاکید و توجه کنند.

به خاطر بسپارید که متخصصین انسانهایی هستند که خود نیز پیش‌داوری‌هایی هستند.

با جستجوی اطلاعات از منابع متفاوت‌ ، اطلاعات بهتری را به دست خواهید آورد ، بخصوص زمانی که انرژی خود را بر این منابع متوجه سازید.

▪ اطلاعاتی را که از دیگران به دست می‌آورید را ارزیابی کنید.

افراد تمایل دارند تا معیار اطلاعاتی را که از جامعه بدست می‌آورند را ارزیابی کنند.

بعنوان مثال متخصصین ، والدین ، گروههای عالی رتبه ، افرادی که روشی برای بیان عقاید خود دارند ، جزء افرادی هستند که همیشه باور داریم بیشتر از ما می‌دانند.

از خود بپرسید : آیا آنها به اندازه من از این مسائل و مشکلات آگاه هستند؟

معیارهای آنها با من مشابه است؟

آیا آنها نسبت به مسائل من دارای تجربه شخصی هستند؟

به عبارت دیگر عقاید آنها را در دورنمایی نگاه دارید.