دانلود مقاله مهندسی مجدد پروژه های پتروشیمی

چکیده

مدیریت پروژه از جمله مباحثی است که فشارهای محیطی و تغییرات رخ داده در دنیای کسب کار امروزی لزوم توجه و اهمیت دادن به آن را موجب گردیده است. از این رو پیوسته تلاش می شود که بهبودهایی در ابعاد مختلف آن حاصل گردد که البته یکی از مهمترین آنها، مدیریت زمان پروژه است. مسلما عدم توجه به این عامل موجب بروز تاخیر در اجرای پروژه ها به ویژه در پروژه های بزرگی مانند پروژه های پتروشیمی شده و هزینه های سنگینی را تحمیل خواهد نمود. از طرف دیگر، تغییرات سریع محیطی و لزوم تطابق سریع با آن مانع این می شود که بهبودهای تدریجی جوابگوی نیازمندیهای دنیای کسب و کار امروزی باشند. در این مقاله مروری بر عوامل تاخیر پروژه های پتروشیمی در ایران شده و راهکارهایی مبتنی بر مهندسی مجدد ارائه گردیده است، که با اعمال آنها می توان به بهبودهای رادیکال در جهت کاهش تاخیرات دست یافت. برای این منظور سه پروژه پتروشیمی، EP ها و سازندگان آنها مورد بررسی قرارگرفته است.

واژه های کلیدی: مدیریت پروژه[1]، پروژه های پتروشیمی[2]، مهندسی مجدد فرآیندها[3]

مقدمه

محیط کسب و کار امروزی و تغییرات مداوم در آن باعث افزایش تاکید بر مدیریت پروژه گردیده است، تا آنجا که گاهی مدیریت پروژه را هم معنی مدیریت تغییر دانسته اند. از این رو شرکتها برای دستیابی به اهدافشان پیوسته از پروژه ها استفاده نموده، تا به آنجا که حتی فعالیتهای اصلی خود را در قالب پروژه به انجام رسانده اند ][i][. این امر باعث افزایش نیاز به مدیریت پروژه در سازمانها شده و باعث شده که در سالهای اخیر محققین به دنبال روشهایی باشند که بر مدیریت موثر پروژه ها تاثیر گذار باشد ][ii][.

یک پروژه می تواند به عنوان مجموعه ای از وظایف یا فعالیتهای تعریف شده که باید برای رسیدن به اهداف پروژه به طور کامل انجام شوند، نگریسته شود. این وظایف یا فعالیتها ممکن است به طور مستقل شروع و خاتمه یابند. همچنین آنها باید در یک توالی تکنولوژیک به انجام رسند ][iii][. در شکل 1 نمونه ای از توالی فعالیتهایی که در طی چرخه عمر یک پروژه که با پیمانکاران منعقد می شود، نشان داده شده است][iv][.

نظارت و هماهنگی کار توسط مالک

اجرای پروژه توسط پیمانکار ومدیریت

و هماهنگی آن توسط مالک

بررسی طرح های پیشنهادی و جزئیات آنها   

بررسی کلیات

مالکان به بیان

 خواسته هایشان می پردازند

تصمیم گیری برای اقدام

ارزیابی

مطالعه امکان سنجی

پیمانکاران خواسته های خود را بیان نموده و آنها را برای مناقصه تشریح می نمایند

شناسایی پیمانکاران

پیمانکاران جزئیات طرح پیشنهادی

 خود را ارائه می نمایند

مذاکره با پیمانکاران 

توافق بین مالک و پیمانکاران 

نهایی کردن طرح کلی، مسائل مالی

و برنامه فعالیتها و منابع

تعیین برنامه و زمانبندی فعالیتها و منابع پیمانکار

برقراری مدیریت و هماهنگی پروژه از سوی مالک

بازنگری و اصلاح پروژه

اختتام و تحویل پروژه

گزارش نهایی پیمانکار

ارزیابی و گزارش نهایی مالک

شکل 1: یک نمونه از توالی فعالیتهای پروژه

فرآیند فوق ساده شده بسیاری از فرآیندهای ریزتری است که برای انجام یک پروژه بایستی به انجام برسد. هماهنگی میان این فرآیندها در پروژه های بزرگ به اندازه ای جدی است که کنترل آن نیازمند روشهای جدید مدیریت فرآیندها می باشد][v][. برای نمونه در چنین پروژه هایی زیر پروژه های مختلفی تعریف می گردد، جلسات رسمی بیشتری برای هماهنگ کردن محدوده هر پروژه و بررسی اثر تغییرات هر پروژه در سایر پروژه ها مورد نیاز می باشد و تلاشهای بیشتری برای یکپارچه سازی نتایج کار زیر پروژه ها صورت می گیرد][vi][.

در شرایطی که رقابت جهانی، تغییرات سریع تکنولوژیکی، از رواج افتادن سریع محصولات،      کوچک سازی سازمانها، افزایش قدرت کارکنان، تاکید بر کیفیت و بهبود مستمر و سیستم های بین سازمانی بعنوان روندهای مهم در سازمانهای امروزی شناخته شده اند، ضروری است که پروژه ها منعطف تر بوده و سریعتر به نتایج مورد انتظار دست یابند ][vii][. این در حالی است که بهبودهای تدریجی در کاهش تاخیرات پروژه ها نمی تواند پاسخگوی نیازهای صنعت باشد و نیاز است که به دنبال روشها و ابزارهایی بود که انجام رادیکال این بهبودها را میسر سازند ][viii][. مهندسی مجدد روشی است موثر که سازمانها را قادر می سازد به شکلی رادیکال تاخیرات پروژه ها را کاهش دهند.

مایکل همر مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار را به عنوان یک روش جدید برای بهبود کیفیت فرآیندهای کسب و کار و کاهش زمان آن معرفی نمود. به طور کلی مهندسی مجدد فرآیندها در حوزه کسب و کار روشی است که با کمک حمایت های تکنولوژیکی به تعریف مجدد مهارتهای افراد درگیر و طراحی مجدد ساختارهای سازمانی می پردازد ][ix][. همر و چمپی در سال 1993، با ارائه این روش آن را تفکر بنیادین و طراحی رادیکال فرآیندهای کسب و کار جهت دستیابی به بهبودهای قابل توجه در معیارهای حیاتی و نوین عملکرد، مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت، تعریف نمودند ][x][.

تاکنون مهندسی مجدد در هر سه حوزه صنعت، خدمات و کشاورزی مورد استفاده قرار گرفته است. در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی نیز تاکنون تحقیقاتی با هدف مهندسی مجدد پروژه ها صورت گرفته است. سیلور[4] در اواسط 1980، تحقیقی را در زمینه مسایل لجستیک پروژه های بزرگ در شرکتهای نفت و گاز انجام داد. تحقیق وی بر روی دوازده شرکت در منطقه آلبرتا[5] در کانادا صورت گرفت. هنگامی که با توجه به تاثیر کار وی در تسریع پروژه ها از مدیران شرکتها سوال شد، همه آنها بیان داشتند که نقش مهمی را در تسریع پروژه ها و عملکرد آنها داشته است ][xi][. در سال 1998، پراتانسا دی[6] روشی را برای دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه ها با بکارگیری چارچوب مهندسی مجدد ارائه نمود. به عقیده وی، مهندسی مجدد بحث مهمی است که باید توجه خاصی به آن داشت و مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با حذف فعالیتهای غیر ارزش افزا و انجام فعالیتها با استفاده از سیستم های اطلاعاتی و بکارگیری تکنیکهای مدیریت ریسک در چرخه عمر پروژه به انجام می رسد ][xii][. در سال 2003، کیت ویلوبای[7] بر اساس مصاحبه هایی که با چندین متخصص در صنعت نفت وگاز انجام داد، جهت تسریع پروژه ها و کاهش تاخیرات، پیشنهادات متعددی را برای برقراری روابطی مبتنی بر همکاری بین شرکتهای مالک و تامین کنندگان ارائه نمود. ویلوبای معتقد بود که تکنیکهایی که برای بهبود این فرآیندها پیشنهاد شده فراتر از عملیاتی است که برای تسریع پروژه ها صورت گرفته است. به عقیده وی عدم مدیریت صحیح انتظارات و همچنین ارتباطات ضعیف دو دلیل عمده مشکلاتی است که بر سر راه تسریع پروژه ها رخ می دهد. وی به لزوم تغییر فرآیندهای درونی پروژه های نفت و گاز معتقد نیست، بلکه بر بهبود فرآیندهای بین سازمانی شرکتهای کارفرما، فروشندگان و پیمانکاران تاکید دارد ][xiii][.

تحقیقات مذکور نمونه ای از تلاشهایی هستند که در راستای بهبود فرآیندهای پروژه های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی، با هدف کاهش زمان اجرا به انجام رسیده است. تاخیرات پروژه های پتروشیمی در ایران نیز هزینه های زیادی را بر این صنعت تحمیل نموده و بایستی به دنبال راهکارهایی برای بهبود فرآیندها و کاهش زمان اجرای آنها بود. در ادامه مقاله با نگاه مختصری به پروژه های پتروشیمی ایران، به مرور دلایل تاخیرات آنها پرداخته و در انتها راهکارهای بهبود فرآیندهای آنها ارائه می گردد.

<>تاخیرات در پروژه های پتروشیمی ایرانکشور ایران با برخورداری از افزون بر 13 درصد ذخایر نفت خام و میعانات گازی و بیش از 18 درصد ذخایر گاز طبیعی جهان در رتبه دوم جهانی از نظر این ذخایر قرار دارد. از این رو ایران یکی از بزرگترین تولیدکنندگان و صادرکنندگان نفت و گاز جهان به شمار می آید. در حال حاضر صنعت پتروشیمی کشور از 90 درصد ظرفیت اسمی خود بهره برداری می کند و سالانه در حدود 7 میلیون تن انواع  فرآورده های پتروشیمی را به ارزش تقریبی 2 میلیارد دلار تولید می نماید و طبق برنامه این تولیدات از نظر کمی باید به 35 میلیون تن افزایش یابد.

اما در عین حال سهم ایران در تولید محصولات پتروشیمی در جهان کمتر از 5/0 درصد و در خاورمیانه در حدود 10 درصد است. از اینرو توسعه این صنعت یکی از عوامل کلیدی موفقیت کشور در عرصه اقتصادی و سیاسی، چه در بعد داخلی و چه در بعد بین المللی است و شاید مهمترین و بحرانی ترین عامل این توسعه زمان باشد، چرا که وجود مواد اولیه، نیروی انسانی ماهر و ارزان قیمت و دانش کسب شده موجود فرصتهای مغتنمی است که بدرستی درک شده و از آن بهره برداری می شود. به دنبال توسعه چشمگیر حجم پروژه ها در صنعت پتروشیمی، مشکلات زیرساختی و مدیریتی پیکره درگیر در این پروژه ها ابعاد تازه ای پیدا نموده است. تأخیرات چشمگیر و عملکردهای ضعیف نهاده های مختلف درگیر در این پروژه ها، اعم از کارفرما، مشاور، پیمانکار و سازنده سبب گردیده که لطمات اساسی به اقتصاد کشور که بیشتر بر مبنای نفت استوار است، وارد گردد. اهمیت موضوع تاخیرات پروژه های پتروشیمی نیز بروشنی قابل درک است. جلوگیری از تاخیرات و بهینه سازی روند اجرای پروژه های صنعت پتروشیمی از اهم مواردی است که می تواند پیامدهای مطلوبی را در تمامی ابعاد اقتصادی و صنعتی کشور به همراه داشته باشد. در تحقیقی که به شناسایی عوامل اصلی تاخیرات و وزن آنها درسه پروژه پتروشیمی و شرکتهای مهندسی و تدارکات (EP) و سازندگان آنها پرداخته است، تقریباً تمام علل تاخیر (غیر از 7.14 درصد علل غیر قابل کنترل)  در قالب 9 محدوده اصلی دانش مدیریت پروژه تقسیم بندی شده است ][xiv][. عوامل تاخیرات به ترتیب اهمیت (به همراه درصد فراوانی آنها) در جدول 1 نشان داده شده است. به نظر می رسد ایجاد تحول در سازندگان تجهیزات داخلی،EP و کارفرما به میزان قابل توجهی از تاخیرات پروژه های پتروشیمی خواهد کاست.

جدول 1:  بررسی علل تاخیر در قالب محدوده های اصلی دانش مدیریت پروژه

مدیریت هزینه پروژه (17.86%)

عدم برنامه ریزی مالی و بودجه بندی و کنترل هزینه

تاخیر در پرداختها

عدم برآورد صحیح هزینه

عدم وجود سیستم بهای تمام شده

تغییرات مکرر نرخ ارز و تبدیل آن به ریال

مدیریت یکپارچگی پروژه (16.67%)

تغییرات مکرر در طراحی و مهندسی در حین اجرای پروژه ضعف فرآیند برنامه ریزی تولید

عدم انجام امکان سنجی دقیق و اصولی و همچنین          امکان سنجی تغییر

عدم وجود ظرفیت سنجی

عدم انجام اقدامات اصلاحی لازم جهت جبران تاخیرات

مدیریت زمان پروژه (16.27%)

منطقی نبودن زمان برآوردی

تاخیر در بررسی و ارائه پاسخ به موقع در خصوص تائید نقشه ها

تاخیر در طراحی و تکمیل نقشه های اولیه

طولانی شدن زمان طراحی

تاخیر EP در گشایش اعتبار و ترخیص تجهیزات از گمرک

مدیریت کالا و مواد پروژه (13.10%)

تاخیر در تامین مواد

یکطرفه بودن قرارداد و قدرت کم چانه زنی سازنده

تامین نامناسب و فله ای مواد

محدودیت EP در تامین مواد

عدم تطابق مواد تهیه شده از سویEP با نقشه های موجود

ضعف برنامه ریزی مواد

مدیریت کیفیت پروژه (8.33%)

تکمیل نبودن مدارک استعلام اولیه از سوی EP

طراحی اولیه ناقص پروژه

واضح نبودن برنامه کیفیت

مدیریت منابع انسانی پروژه (7.54%)

کمبود نیروی انسانی کارآمد و متخصص

عدم برنامه ریزی مناسب نیروی انسانی

عدم شفاف بودن مسئولیت افراد

عوامل غیر قابل کنترل (7.14%)

ضعف نظام حاکم بر روابط کارفرما و پیمانکار

عدم همخوانی مقررات گمرک با مقررات وزارت نفت

مشکلات موجود در سیکل خرید خارجی

تحریم های اقتصادی

مدیریت ریسک پروژه (5.16%)

عدم در نظر گرفتن ریسک در زمانبندی

عدم در نظر گرفتن ریسک تحویل مواد

عدم در نظر کرفتن ریسک و احتمال قصور طرفین        در عمل به تعهدات خود

مدیریت محدوده پروژه (4.76%)

عدم شفافیت وظایف سازنده و EP

بی توجهی به محدوده خدمات و کنترل محدوده

عدم انتخاب مدیر پروژه از ابتدای کار

مدیریت ارتباطات پروژه (3.17%)

عدم وجود اطلاعات کافی برای تهیه نقشه ها

عدم مستند سازی فرآیندها

ارتباط ضعیف EP با تامین کنندگان مواد

هماهنگ نبودن واحد های مختلف شرکتها

پس از شناخت عوامل تاخیرات باید به دنبال راهکاری بود که بتوان بوسیله آن تغییرات رادیکال را در جهت کاهش تاخیرات پروژه ها عملی نمود. در ادامه ابتدا به توضیح متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه های پتروشیمی پرداخته و سپس راهکارهای بهبود آنها مختصرا تشریح می گردد.

<>مهندسی مجدد فرآیندهای پروژه با هدف کاهش تاخیرات آنهمانطور که ذکر شد با توجه به لزوم اعمال تغییرات رادیکال جهت ایجاد بهبود در اجرای پروژه های پتروشیمی با هدف کاهش تاخیرات آن، بکارگیری مهندسی مجدد الزامی به نظر می رسد. با وجود اینکه متدولوژی های متعددی برای مهندسی مجدد پیشنهاد شده اند ][xv][، اما به نظر می رسد که هیچ کدام از آنها با مطالعه موردی که در این مقاله اشاره شد، متناسب نیستند. یکی از دلایل این امر آن است که متدولوژی های مرسوم مهندسی مجدد بیشتر بر فرآیندهای درون سازمانی تاکید می ورزند، حال آنکه اصلاح بنیادین پروژه ها مستلزم توجه بسیار به فرآیندهای بین سازمانی است. این امر بدان جهت است که ماهیت پروژه ها به گونه ای است که قسمت زیادی از نهاده های آن در دیگر سازمانها قرار دارند و سازمان مجری پروژه موظف است از منابع آنها در زمان مناسب و با کیفیت تعریف شده استفاده بهینه نماید.

بعنوان یک چارچوب موفق در ایجاد تحول در اجرای پروژه ها می توان به PMBOK توجه کرد. PMBOK  تقسیم بندی نه گانه ای از مدیریت یک پروژه ارائه می نماید، که البته این تقسیم بندی، یک تقسیم بندی وظیفه ای نیست، بلکه نشان دهنده فرآیندهای موجود در برنامه ریزی و اجرای یک پروژه     می باشد. به طور دقیقتر، سه حوزه مدیریت زمان، هزینه و کیفیت پروژه جزء فرآیندهای اصلی در زنجیره ارزش یک پروژه بوده و هفت مورد دیگر (مدیریت یکپارچگی، مدیریت کالا و مواد پروژه، مدیریت منابع انسانی پروژه، مدیریت ریسک پروژه، مدیریت محدوده پروژه و مدیریت ارتباطات پروژه) جزء فرآیندهای پشتیبانی مدیریت پروژه محسوب می شوند. بنابراین، بایستی به کمک فرآیندهای شناخته شده PMBOK و شرایط اجرای پروژه های پتروشیمی راهکارهایی ارائه گردد که امکان عملیاتی شدن فرآیندهای PMBOK را فراهم سازد. در ادامه متدولوژی رسیدن به این راهکارها که در شکل 2 نشان داده شده، تشریح می گردد.

[1]  Project Management

[2]  Petrochemical projects

[3]  Process Reengineering

[4]  Silver

[5]  Alberta

[6]  Prasanta Dey

[7]  Keith Willoughby

[i]   Turner, R. (1993), The Handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill.

[ii]   Hyvari, I. (2005), Project management effectiveness in project-oriented business organizations, International Journal of Project Management.

[iii]  Klastorin, T. (2000), Project management: tools and trade-offs, John Wiley.

[iv]  Keeling, R. (2000), Project management: an international perspective, Macmillan business.

[v]  @@@Smith, H., Fingar P Business Process Management (BPM): The Third Wave

[vi]  Lientz, B., Rea, K. (1995), Project management for the 21st century, Academic press.

[vii]  Abdomerovic, M., Blakemore, G. (2002), Project process interactions, International Journal of Project Management 20, pp. 315-323.

[viii]  Valiris, G., Glykas, M. (1999), Critical review of existing BPR methodologies: The need for a holistic approach, Business Process Management Journal, Vol. 5 No. 1, pp. 65-86.

[ix]  Hammer, M. (1990), Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, July-August 1990, pp. 70-91.

[x]  Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, Harper Business.

[xi]  Silver, E. A. (1987), Policy and procedural issues in procurement and logistics for large-scale projects in the oil and gas industry, Project Management Journal, vol.18.

[xii]  Dey, P. (1998), Process re-engineering for effective implementation of projects, International Journal of Project Management Vol. 17, No. 3, pp. 147-159.

[xiii]  Willoughby, Keith A.(2005), Process improvement in project expediting: there must be a better way, International Journal of Project Management 23, pp. 231-236.

[xiv]  خوشناو قاضی، م. و مشیری، ا. (1384)؛ بررسی علل تاخیر سازندگان داخلی تجهیزات پروژه های پتروشیمی (مطالعه موردی طرح اُلفین6 )، پایان نامه دوره کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس، دانشکده مهندسی صنایع.

[xv]  Klein, M. (1994), Reengineering methodologies and tools: a prescription for enhancing success, Information Systems Management, spring, pp. 30-5.