چکیده
همانطور که آیزن هاور رئیس جمهور اسبق آمریکا گفته است برنامه ها در نفس خود اهمیت چندانی ندارند و آنچه از برنامه ها بسیار مهمتر است فرایند برنامه ریزی است آنجا که افراد با نگاهی دوباره و فارغ از فشار تصمیم گیریهای مقطعی برآن هستند تا به موضوعها از دریچه استراتژیک بنگرند. دراین تحقیق نگارندگان به بررسی 25 عنوان از پروژه های مدیریت استراتژیک پرداخته اند که توسط گروه های مختلف و در بخشهای مختلف اقتصادی و صنعتی انجام شده اند.
در این تحقیق به صورت مطالعه موردی به ارزیابی تطبیقی فرایندهای بنیادین برنامه ریزی استراتژیک پرداخته شده است.
در این تحقیق با بهره گیری از نظرات و هم اندیشی تعدادی از صاحبنظران این عرصه نقاط قوت و ضعف فرایندهای تجارب پیش گفته را تحلیل و طبقه بندی کرده اند تا از این طریق ضمن شناسایی دامهای پیش روی مدیران و مشاوران در فرایند برنامه ریزی راهکارهایی برای بازنگری در روشها و فرایندهای پروژه های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دهند.
همچنین در این بخش از تجارب تحقیقات مشابه با بررسی مقالات و متون تخصصی یاری گرفته شده و تعدادی از عوامل حیاتی موفقیت پروژه های مدیریت استراتژیک ارائه و تشریح شده اند. بدیهی است در این تحقیق از روشهای آماری و انتخاب یک جامعه آماری مناسب به منظور قابلیت تعمیم نتایج به تمام پروژه های مشابه استفاده نشده است تنها سعی شده با تنوع نمونه های انتخابی ازنظر نوع واحدهایی که پروژه در آنها اجرا شده از یک سو و تنوع گروههای مجری و مشاور پروژه از اریبی نتایج کاسته شود.
مقدمه
مفاهیم مربوط به مدیریت استراتژیک چند سال است که در فضای مدیریتی کشور مطرح شده و تعداد قابل توجهی از سازمانها نیز تلاش کرده اند تا از این مفاهیم برای اداره بهتر فعالیتهای خود بهره گیرند. متاسفانه این ابزار نیز مشابه بسیاری دیگر از ابزارهای مدیریتی دستاورد مثبت چندانی در کشور ما نداشته و درصد کمی از سازمانهایی که آن را به کار بسته اند نتایج موفقیت آمیزی از آن به دست آورده اند.
بررسی تجربه نگارندگان این مقاله در پروژه های مختلف برنامه ریزی استراتژیک نشان می داد که اشتباهات نسبتاً یکسانی را می توان در موارد مختلف یافت که به شکست یا کاهش اثربخشی پروژه برنامه ریزی استراتژیک منجر شده است. این ایده اولیه انگیزه ای شد تا با بررسی نمونه های مختلفی که نویسندگان و یا همکاران دیگر به نوعی در آن مشارکت داشته اند مواردی را به عنوان اشتباهات رایج و نیز نکات قابل توجه در این نوع پروژه ها استخراج کنیم.
لازم به ذکر است در تعریف کلاسیک استراتژی بیشتر به ریشه های نظامی این واژه اشاره می شود. از این منظر استراتژی هنر فائق شدن و غلبه بر دشمن و شیوه های صف آرایی نیروهای ارتش برای تحقق این هدف است. نکته کلیدی این تعریف محیط تهاجمی اتخاذ این شیوه هاست یعنی در محیطی که دشمن وجود نداشته باشد. اصولاً غلبه بر دشمن و نبرد با شیوه های استراتژیک بی معنی می شود. شاید بتوان این چارچوب را به محیط اقتصاد نیز تعمیم داد و استراتژی را شیوه هایی برای عرصه های رقابتی دانست و در محیطهای اقتصادی فاقد رقابت و حمایت شده آن را ناکارآمد تلقی کرد. در محیط اقتصادی بسیاری از نمونه هایی که در این تحقیق بررسی شده اند عنصر رقابت با آن شدت و حساسیت که اتخاذ استراتژی های هوشمندانه را ضروری کرده باشد درحال گذار به عرصه های رقابتی هستند و هنوز به انحاء مختلف از چترهای حمایتی برخوردارند.
روش تحقیق
این تحقیق به صورت مطالعه موردی در 25 پروژه برنامه ریزی استراتژیک بوده است که نگارندگان به صورت مستقیم در جریان آن بوده و یا ازطریق هم اندیشی با مجریان و بررسی مستندات در تجارب ایشان سهیم شده اند.
باتوجه به دشواری دسترسی به مستندات طرح استراتژیک سازمانها و فرهنگ موجود که سهیم شدن تجارب را حایزارزش نمی داند. انتخاب این جمعیت نمونه تنها براساس امکان دسترسی به اطلاعات ایشان بوده است و درصورتی که جمع دیگری مایل به تعمیق یافته های این طرح باشند می بایست براساس شاخصهایی ازجمله حوزه صنعت عمر سازمان تجارب پیشین و عوامل مشابه دیگری سازمانها را طبقه بندی کرده و به تحلیل و آزمون این یافته ها در طبقات مختلفی از جامعه آماری بپردازند تا ضمن محک صحت و سقم این فرضیات دستاوردهای جدیدی بر آن افزوده شود.
پس از انتخاب حوزه و دامنه تحقیق و انجام مصاحبه های اولیه بررسی مستندات مرتبط با پروژه های مدیریت استراتژیک ایشان در دستور کار قرار گرفت. در اکثر موارد گزارشهای حجیمی شامل مستندات جلسات متعدد تیمهای راهبری برنامه ریزی استراتژیک به چشم می خورد.
در یک بررسی اجمالی به نظر می رسد برخی مجریان پروژه (مشاوران و مجریان درون سازمان) به حدی شیفته روشها و قدمهای اجرایی فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک بوده اند که از محتوا غافل شده اند و در تلاشهای خود اقدام به جمع آوری حجم زیادی از اطلاعات سوابق و مستندات کرده اند که بیشتر برای تدوین بیوگرافی سازمان مناسب است. درحد مقابل نیز برخی مجریان پروژه های خود را تنها مبتنی بر تعداد جلسه به منظور توسعه ظرفیت تفکر استراتژیک بنا کرده اند و اسناد و مدارک شایسته ای برای ثبت این تجارب به وجود نیامده است.
ارزیابی مقایسه ای فرایندهای بنیادین
فرایند برنامه ریزی استراتژیک یکی از فرایندها پشتیبانی سازمان است. این فرایند از زیر فرایندهای متعددی تشکیل می شود که مهمترین آنها عبارتند از:
فرایند ترسیم چشم انداز؛
فرایند جستجوی فرصتها؛
فرایند تحلیل قابلیتها و توانمندیها؛
فرایند شناخت و تدوین استراتژی ها؛
فرایند عملیاتی کردن برنامه ها؛
فرایند مدیریت عملکرد.
فرایندهای فوق که در شکل موردنظر آمده است درقالب سیستم های پشتیبان سازمان وظایف عملیاتی را یکپارچه می کنند. درالگوی کلی این تحقیق به نوعی الگوبرداری فرایندی نیز محسوب می شود. فرایندهای اصلی برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهایی که به عنوان نمونه انتخاب گردیده اند شناسایی مقایسه و تحلیل شده اند.
قدمهای اجرای فرایندهای مذکور سازمان و مدلهای مرجع اصلی ترین معیار مقایسه کفایت و اثربخشی این فرایندها بوده است.
در ادامه نتایج حاصل از مقایسه این فرایندها به صورت چالشهای فرارو و تجارب موفق طبقه بندی و ارائه شده اند. در پاره ای موارد مانند فرایند مدیریت عملکرد به دلیل عدم مشاهده نمونه موفق تحلیلی نیز ارائه نشده است.
ترسیم چشم انداز
همه چیز از پایان آغاز می شود یک سفر پیوسته و طولانی برای شدن و آنچه ابعاد تصویر فرارو را شکل می دهد چشم انداز راه است.
الف - دامها و چالشها: در بررسیهای ما در این تحقیق مشکل عمده تصاویر ناهمگون و ابهام آلودی است که نمی توانند کشش خلاق موردنیاز برای طی کردن فاصله بودن تا شدن را فراهم آورند. این مشکلات شامل موارد زیر می شوند:
تعریف واحدی از چشم انداز ماموریت یا رسالت و فلسفه وجودی مرجع برنامه ریزی نبوده و این واژگان بیشتر از آنکه هادی راه گردند ابهامها را دامن زده اند؛
اکثر سازمانها در چشم انداز خویش به دنبال تحقق اهدافی بسیار بلندپروازانه مانند «سازمانی جهان تر از شدن (WORLD CLASS) هستند و این فاصله آنقدر بعید است که در ذهن خود برنامه ریزان نیز هیچ باوری نسبت به آن وجود ندارد.
در چشم انداز و ماموریت شرکتها معمولاً تضاد درونی به چشم می خورد و شرکتها قادر نبوده اند یک خواسته و مقصد همگون را به تصویر بکشند؛ انتخاب ارزشهای بنیادین (CORE VALUES) بیشتر به مثابه یک بازی ایدئولوژیک تلقی شده است و افراد بیشتر دنبال انتخاب و تبلیغ واژه های جذاب و اخلاقی هستند؛
انتخاب و تدوین بیانیه ماموریت& چشم انداز و ارزشهای بنیادین بیش از آنکه مبتنی بر هم اندیشی و تمرکز اذهان باشد و سبب همسویی تصاویر ذهنی گردد براساس نوعی رأی گیری انجام پذیرفته و آنچه خوشایند مدیران ارشد و یا افراد تاثیرگذار سازمان بوده انتخاب شده است.
ب - تمرین شنیدن و هم اندیشی: آنچه در ترسیم چشم انداز به عنوان نمونه های موفق به چشم خورده حاوی نکات زیر است:
تشکیل جلسات هم اندیشی در قالب گروههای متداخل از سطوح مختلف سازمانی موجب بحث و تضارب آرا گردیده و حضور افراد تسهیل گر توانمند نقش موثری برای تعادل در این جلسات ایفا کرده است و در محیطی توأم با تعامل اندیشه ها تمامی افراد به تدریج به یک تصویر واحد دست یابند؛ انتخاب ارزشهای بنیادین در فضایی واقع نگر صورت پذیرفته و تحلیل مصادیق رفتاری آنها پاسخگوی صریحی به چرایی انتخاب این ارزشها بوده است. در سازمانهای موفق ارزشهای بنیادین خطوط راهنمای رفتارها و حتی نظامهای سازمانی و ملاک اصلی بایدها ونبایدها هستند.
جستجو یا خلق فرصتها
در تحلیل محیط بیرونی سازمان به دنبال چیست فرصتها عوامل تحقق چشم اندازهای سازمانند. آنها مانند سیبهای درختان همواره فرو می افتند اما فقط چشمان تیزبین نیوتونی رابطه سقوط سیبها و قانون جاذبه را درک می کند.
الف - دامها و چالشها: اما در نمونه های بررسی شده در این تحقیق عمدتاً چیزی از فرصت جویی به چشم نمی خورد. بیشتر انبوهی از داده های خام و جملات کلیشه ای مشاهده گردید که رابطه منطقی بین تحلیل این داده ها و چشم انداز سازمان درک نمی گردد. مهمترین این مشکلات شامل موارد زیر است:
نوعی تفکر واگرا در جمع آوری داده ها موجب گردهم آمدن انبوهی از داده های خام فاقد یک زنجیره و پیوستار منطقی گردیده است؛
عواملی که به عنوان فرصت و تهدید در گزارشها ارائه شده اند عمدتاً منتج از دیدگاههای مشاور بیرونی بوده اند حال آنکه مدیران سازمان تنها با نگرش و دانائیهای خود و به صورت روزمره تصمیم می گیرند؛
فرصتها محدود هستند و اگرچه می توانند ساده باشند لکن با تفکر ساده انگارانه قابل تشخیص نیستند و معمولاً حاصل روابط پیچیده عوامل بیرونی هستند. اما در نمونه های بررسی شده عمدتاً موارد متعددی به عنوان فرصت یا تهدید ذکر شده اند. که عملاً ذهن مدیران ارشد را از نگرش استراتژیک منحرف و ناتوان ساخته است.