دانلود تحقیق سنجش فرهنگ کار گروهی

استفاده از مدل تعدیل شده EFQM واژگان کلیدی کارگروهی، بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت ، توسعه، سنجش چکیده این مقاله مباحث کارگروهی، توسعه یک سازمان تیم گرا و سنجش عملکرد را مطرح می نماید.

این بحث به تدوین یک روش برای سنجش سفر سازمانی در جهت الگوی سازمانی تیم گرا منجر می گردد.

مدل TEaM، یک مدل بر مبنای مدل تعالی EFQM ، به عنوان یک ابزار خود ارزیابی برای سنجش فرهنگ کار گروهی در سازمانها پیشنهاد می شود.

در نتیجه ، یک نگرش پنج مرحله ای در جهت به کار گیری موفقیت آمیز مدل ارائه شده معرفی می گردد.

نویسندگان سودمندی TEaM را، نه تنها در توسعه فرهنگ کار گروهی در سازمانها ، بلکه در کاهش مقاومت نسبت به تلاش های تغییر نشان می دهند در حالیکه از مبادله دانش از طریق خود ارزیابی مستمر تیم ها حمایت می کنند.

مقدمه فرهنگ کارگروهی به طور وسیع به عنوان یک روش برای برخورد با محیط متلاطم امروزی و برای ایجاد یک سازمان انعطاف پذیر با عملکرد بالا پاسخگو به تغییرات مستمر تصدیق شده است.

با این حال، توسعه فرهنگ کارگروهی ، سخت می باشد، و سؤالات ناشناخته بیشماری پدیدار می شود که با وجود تعداد کثیری از مقالات اندیشمندانه در خصوص این موضوع باید پاسخ داده شوند.

یکی از سؤالات مهم این است که چگونه توسعه فرهنگ کارگروهی به منظور تحکیم بهبود مستمر درعملکرد تیمی و سازمانی سنجش و نظارت می شود.

علاوه بر این ، این مشکل به دلیل اینکه سنجش عملکرد (MoP) باید ساختار چند بعدی کارگروهی را در نظر بگیرد سخت تر می شود : ابعاد فردی، تیمی ، سازمانی و ضرورت انطباقشان توسعه تیم یک توافق عام در مورد اینکه تیم ها از طریق مراحل مختلفی پیشرفت می کنند وجود دارد.

این مراحل در داخل مدل "ترکیب- طوفان- هنجار- اجرا" (مدل FSNP) توسعه تیم از تاکمن و ژسن تعریف می گردد.

مدل (FSNP) مشخصه های کلیدی در توسعه تیم را شرح می دهد.

مشخصه های (ویژگی ها) کلیدی مراحل مسلم پیشرفت هستند.

هنگامی که افراد تیم در داخل یک "ارگانیسم واحد" با هم قرار می گیرند ، قادر می شود تا از عهده مشکلات برآیند و حل نمایند.

به طور کارا با حداقل مقدار زمان و تلاش صورت گرفته.

بسیاری از نویسندگان بر طبق آن این مدل را به عنوان چارچوبی برای تئوری هایشان استفاده می کنند، با نتایج مشابه ، دیگر نویسندگان بر ترکیب تئوریهای مختلف تأکید می کنند.

به عنوان نمونه شرد و کالبدس چارچوب ترکیبی تیم- توسعه را پیشنهاد کرد (ITDF).

آنها از تحقیق آدایر و تاکمن و ژسن ترسیم کردند و نظارت توسعه کارگروهی در چهار بعد (وظیفه، فرد ، گروه، محیط) با استفاده از مدل FSNP تاکمن و ژرسن ارائه نمودند.

با ترسیم این پایه تئوریکی و تحقیق نتیجه بخش شرد و کالبدس نتیجه گرفتند که مفهوم عوامل تأثیر گذار بر توسعه تیم با مراحل FSNP متفاوت است.

به عنوان مثال، در خلال مرحله ترکیب کردن "اهداف واضح تعریف شده" ، "اولویها" ، "ارتباطات" مهمترین عوامل هستند در حالیکه در مرحله طوفان ، "پویائیهای تیم" مهمترین عامل می باشد.

"رهبری" مهمترین عامل تعیین کننده در حین مرحله هنجارسازی می­باشد و مرحله اجرا نیازمند تمرکز بر "اولویت ها" ، "ارتباطات" و "زیر ساخت" است.

موضوع مهم دیگر در توسعه کارگروهی ترکیب تیم است.

اکلند اظهار می دارد که هیچ شخصی مجموعه انحصاری از ویژگیهای خوب را ندارد زیرا اغلب آنها با هم متناقص اند.

(شنونده خوب ارتباط دهنده روان).

با این وجود یک تیم به عنوان یک کل می تواند شامل بسیاری از مشخصه های مطلوب بشود.

طبق نظر بلبین ، موفق ترین تیم ها یک توزیعی از هشت نقش مشخص تیم دارند.

(هماهنگ کننده یا رئیس؛ شکل دهنده؛ کارخانه؛ ناظر- بازرس؛ مجری یا کارگر کارخانه؛ مأمور تحقیق منابع؛ ناظر تیم؛ خاتمه دهنده).

سایر نویسندگان (بارگر و کیربی ، 1995 ؛ االکند ، 1993 ؛ شارپ ، 2000) شدیداً استفاده از شناسگر، نوع مایرز ، بریگز (MBTI) را مورد حمایت قرار می دهند.

بر مبنای روانشناسی ژانگیان افراد می توانند با هم براساس تشابهات در اولویت طبیعی شان دسته بندی و گروه بندی گردند و افراد گرایش به توسعه عادتهای رفتاری خاص و سبک هایی در ارتباط با اولویتشان دارند.

مشخصه های MBTI یک فرد در چهار بعد: درون گرایی- برون گرایی (I/E) ، حسی- شمی (S/I) ، فکری- احساسی (T/F) و قضاوتی- ادراکی (J/P).

این با شانزده نوع شخصیتی ممکن مطابقت دارد.

درک اولویت های شخصی ، و این که چگونه بر روشی که اعضای تیم ترجیح می دهند تا عمل کنند ، اثر می گذارد.

در درک و سر و کار داشتن با سایر اعضای گروه کمک می کند.

در حالیکه اغلب تأکید زیاد بر سطوح صلاحیت فردی است و توجه ناکافی به شایستگی تیم از قلم می افتد.

به عنوان مثال مارجرسیون (2001) از "مدل صلاحیتهای تیمی" که بر جسته می نماید نه عامل کلیدی عملکرد در ارتباط با فرآیند کاری که برای اطمینان از عملکرد بالا ضرورت دارد را مورد حمایت قرار می دهد.

(1) آگاهی- جمع آوری و گزارش اطلاعات (2) نوآوری- ایجاد و آزمایش ایده های جدید (3) ترفیع- شناسایی و ارائه فرصتها (4) توسعه- ارزیابی و آزمایش نگرش های جدید (5) سازماندهی- مرتب کردن چگونگی چیزهایی که کار خواهند کرد.

(6) تولید- ایجاد و تحویل خروجی ها (7) بازرسی- کنترل و پیگیری سیستم های کاری (8) نگهداری- تقویت و حفظ استانداردها و فرآیند ها (9) ارتباط - متناسب و یکی شدن با دیگران ایجاد یک سازمان تیم گرا در بخش قبلی مقاله توسعه تیم و برخی تئوریها و ابزارهایی برای تلاش برای این توسعه مورد بحث قرار گرفت.

با وجود این ، همانطور که برخی محققان حمایت می کنند (استات و والکر، 1995؛ اسکلتث، 1996؛ آدایر ، 1986)، کار گروهی یک ساختار چند بعدی است که بیش از یک بعد دارد و تمامی آن ابعاد باید در نظر گرفته شوند.

این ابعاد در ارتباط هستند با : بعد سازمانی بعد تیمی بعد فردی این ضروری است تا شناخته شود که شرایط در یک بعد به طور خیلی مهم تحت تأثیر قرار می دهد شرایط در سایر ابعاد و همچنین برای توسعه مؤثر تیم هر بعد نیاز دارد تا توسعه داده شود.

یک تیم نوعاً یک بخشی از سازمان است، و با بعد سازمانی در مبحث ما مشترک است اثری که سازمان بر توسعه و عملکرد تیم (ها) دارد.

بیر بیان می کند که سازمان ها "ابتکارات اجتماعی طراحی شده برای دستیابی اهداف اقتصادی یا اهداف دیگر همزمان با برآوردن نیازهای اعضا" هستند.

اثر بخشی طراحی سازمانی باید به وسیله تناسب یا شایستگی "ساختارها و فرآیندهای اجتماعی با وجود افراد مستخدم و وجود محیط به کار گرفته شده" مورد قضاوت قرار بگیرد و باید با چهار جزء سازمانی ذیل متناسب باشد : (1) افراد : توانایی ها، نیازها ، ارزشها ، و انتظارات کارکنان.

(2) فرایند : رفتارها، طرز نگرش ها ، وتعاملاتی که در سطوح فردی، گروهی و داخل گروه در داخل سازمان رخ می دهد.

(3) ساختارها : سیستم ها و مکانیسم های رسمی سازمان که برای مجرای رفتار به سمت اهداف سازمانی و برآوردن نیازهای اعضا طراحی می شود (نمونه هایی از این موارد شامل شرح شغل، سیستم ارزیابی شغل، ساختارسازمانی ، سیاست ها، سیستم های گزینش، سیستم های کنترل و سیستم های پاداش می باشد).

(4) محیط : شرایط بیرونی که سازمان باید با آن سر و کار داشته باشد شامل بازار، مشتریان ، تکنولوژی ، سهامداران، قوانین دولتی، و ارزشها و فرهنگ اجتماعی که شرکت فعالیت می کند.

بیر بیان می کند که این چهار جزء فرهنگ سازمانی را تعیین می کنند.

یک فرهنگ سازمانی به عنوان یک ویژگی محیط روز به روز درک می شود.

هنگامی که دیده می شود و احساس می شود توسط کسانی که در آنجا کار می کنند.

تحقیق نشان داده است که یک ارتباط بین فرهنگ سازمانی و عملکرد سازمان وجود دارد.

به عنوان مثال، چاوک و آرمسترانگ (2000)اثر فرهنگ سازمانی بر عملکرد شرکت ها را مورد بررسی قرار داد و دریافتند که در اکثر موارد پاسخ دهندگانی که فرهنگ های منحصر به فردی در سازمانشان شناسایی کردند اعتقاد داشتند که آن فرهنگ ها اثر مثبت بر عملکرد شرکت شان دارد.

والاس ات ال (1999) ادعا می نماید که تمامی سازمانها بیش از یک فرهنگ دارند : فرهنگ رسمی (بیانات ایده آل در مورد اینکه اعتقادات و رفتار باید چگونه باشد) و فرهنگ غیررسمی (رفتارها و اعتقادات واقعی) و اینکه مشخصه یا فرهنگ غیررسمی کلیدی برای درک سازمانها است.

بیر (1980) و صدری ولیز (2001) بر اثری که محیط خارجی بر فرهنگ سازمانی دارد تأکید کردند.

محیط خارجی یک سازمان را به صورت مستقیم (قانونگذاری، قوانین دولتی) و به صورت غیرمستقیم (انتظارت و ارزشهای کارمندان) تحت تأثیر قرار می دهد.

بالاتر از آن ، پویائیهای بازار سرعت تغییر در سازمان ها را تحمیل می کند، و شدت نیاز برای تغییر فرهنگ سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد: سازمنها در محیط های متلاطم پرسرعت نوعاً ساختارهای آزادتر دارند، در حالیکه سازمانها در محیط متلاطم آهسته ساختارهای دیوان سالارتر دارند.

بیر (1980) نتیجه گرفت که "سازمانهای موفق می توانند از سازمانهای ناموفق تفکیک شوند به وسیله تناسب شکل ساختاری و فرآیند مدیریت شان با محیط شان.

صدری و لیز (2001) گزارش می کنند که سازمانهایی که قادر هستند فرهنگ مثبت را حفظ کنند احتمالاً از بسیاری مزایا لذت می برند مانند محیط کار که لذت بخش تر است، افزایش سطوح کارگروهی ، تسهیم اطلاعات، آزادی برای ایده های جدید، فعالیت های یادگیری، و همچنین فرهنگ کمک می نماید تا کارمندان عالی را جذب کند و نگه دارد.

بارگر و کیربی (1995) خلاصه می کنند ضروریات فرهنگ سازمانی برای موفقیت در یک محیط جدید مانند : هوشیاری (آگاهی) دانش و تجربه ابتکار و خلاقیت جرأت و میل به پذیرش مخاطرات توانایی انعطاف پذیر بودن ، تلاش برای چیزهای جدید و روش های جدید زندگی میل به شیوه رهبری جدید، اعتماد افراد به طور مشابه ، بعد فردی اهمیت یکسانی در توسعه فرهنگ کار گروهی ایفا می نماید.

بسیاری از نویسندگان (بیبرمن و وایتی ، 1997؛ کینگ و نیکل 1999؛ بوتس 1999) تغییرات معنوی در محیط کاری و برای حمایت توسعه معنوی اعضای سازمانی مستلزم می دانند.

کینگ و نیکل (1999) بیان می کنند که افراد بیش از هرگونه تجربه فقدان معنی در زندگیشان و یک حس پریشانی معنوی هستند، بنابراین ، بسیاری از مردم مافوق یک سفر معنوی شروع کردند و ، چون کار یک بخش مرکزی وجود ماست، بسیاری از ادیسه معنوی در داخل مفهوم محیط کار رخ می دهند.

کینگ و نیکل (1999) پیشنهاد می کنند که یک سازمانی که با محیط با حساسیت کار می کند جستجو برای هدایت و اتحاد افراد را حمایت می کند، و توسعه معنوی را پرورش می دهد، عملکرد فردی و سازمانی ارتقاء یافته را تحقق خواهد بخشید" آنها علاوه بر این موارد زیر را بیان می کنند : بین تلاش معنوی فرد و محیط سازمانی ارتباط وجود دارد.

این برای سازمانی که حمایت رشد فردی را سازماندهی می کند ضرورت می یابد.

در روابط تجاری، افرادی که نسبت به پروژه هایشان آگهی دارند قادرند که درک خودشان را از منبع تعارض بین افراد گسترش دهند؛ در نتیجه ، آنها در ارزیابی موقعیت ها و تصمیم گیریها بی طرف هستند و آنها بیشتر پذیرشگر هستند و کمتر تمایل دارند دیگران را مقصر بدانند، در نتیجه افزایش کار گروهی.

سلامت یک سازمان به کیفیت روابط بین افراد بستگی دارد؛ زمانی که افراد از نگرش های فردیشان رها می شوند، آنها بردبارتر، خواهان تفویض کار، اختیار دادن به دیگران و قدرتمند شدن هستند.

ماهیت ساختار سازمانی برحسب اندازه ای که شایستگی ها و ارزشهای افراد را تصدیق می کند و پاسخ می دهد کلیدی را برای سلامت و کامیابی سازمانی است؛ سازمان شامل یک ظرفیت قوی برای تحت تأثیر قرار دادن و تحت تأثیر قرار گرفتن توسط افراد داخل سازمان می شود.

با درک و علل نسبت به پارادایم معنویت ، سازمان ظرفیت حمایت رشد معنوی اعضایش را دارد و ، به عنوان یک نتیجه، نیروی بالقوه اش آزاد می شود؛ سازمان می تواند انرژی موجود در رؤیاها ، مهارت ها و اشتیاق کسانی که هستی سازمان را تشکیل می دهند به حداکثر برساند.

بوتس (1999) بیان می کند که «آنچه که نیاز است وضوح کافی و درک تئوریکی مفهوم معنویت است و چگونه این می تواند برای کار مورد استفاده قرار بگیرد، خصوصاً بر حسب رضایتمندی شخصی، عملکرد حداکثر، و موفقیت کلی تجارت که همچنین می تواند ارتباطات، فرهنگ ها و جهان خودش را غنی سازد».

یک روش مفید یکپارچگی معنویت در محیط کار از طریق ارزشهای مقدس / نهایی/ کل سیستم میسر است، که روحیه انسان را قادر می سازد تا رشد و نمو یابد.

اینها با قدمت، اثبات شده و ارزش های واحد ، که همچنین می تواند سود و بهره وری را افزایش دهد، شامل می شوند : صداقت و اطمینان (که روح را آزاد می سازد) آزادی و عدالت (که استعداد خلاق و با خلاق را آزاد می سازد) خلاقیت (نوآوری) توازن و آگاهی تجمعی (تمامیت ، هم افزایی) معنی عمیق تر ، و هدف بالاتر سنجش عملکرد هدف کلی مدیریت عملکرد اطمینان از این است که سازمان و تمام سیستم های فرعیش (فرآیندها، بخش ها، تیم ها ، کارکنان ، مشتریان ، سیستم های پادارش) در یک روش بهینه برای دستیابی به نتایج مطلوب با هم فعالیت می کنند.

راملر و براک (1995) استدلال می کنند که مدیریت عملکرد باید تلاش کند تا بهینه کند نتایج و تنظیم تمام سیستم های فرعی برای دستیابی به نتایج کلی سازمان و هر تأکیدی بر مدیریت عملکرد در داخل سازمان باید نهایتاً بر مدیریت کلی عملکرد سازمانی تأثیر بگذارد.

راملر و براک یک نگرش کل نگر نسبت به سنجش عملکرد را مورد حمایت قرار می دهند که شناسایی می کند سه سطح عملکرد : (1) سطح سازمانی : ارتباط سازمانی بازارش ؛ متغیرهایی که در این سطح عملکرد را تحت تأثیر قرار میدهند عبارتند از : استراتژیهای سازمانی ، اهداف، مقصودها، ساختار سازمانی و توسعه منابع سازمانی.

(2) سطح فرآیند : بر جریان کار در سازمان تأکید دارد.

سطح فرآیند با خروجی سازمان در ارتباط است؛ متغیر عملکرد باید نیازهای مشتریان را برآورده کند.

(3) سطح شغل / اجرا کننده : فرآیندها توسط افراد اداره می شوند؛ نوعاً متغیرها شامل استخدام و ترفیع ، استانداردها و مسئولیت شغلی، باز خورد، پاداش و آموزش می شود.

دستیابی به هدف کلی به چندین فعالیت مستمر نیازمند است، شامل شناسایی و اولویت بندی نتایج مطلوب، ایجاد ابزار برای سنجش پیشرفت در جهت آن نتایج، تدوین استانداردها برای ارزیابی اینکه چگونه نتایج خوب بدست آمده است، پیگردی و سنجش پیشرفت در جهت نتایج، مبادله باز خور مستمر از میان کار مشارکتی آنان برای دستیابی نتایج، بازنگری دوره ای پیشرفت ، تقویت فعالیت هایی که به نتایج دست یافتند و دخیل شدن برای بهبود پیشرفت در جایی که مورد نیاز است.

زمانی که سیستم سنجش عملکرد طراحی می شود، انواع مختلفی از شاخص های عملکرد (PIs) باید شامل شود : مالی در مقابل غیرمالی : شاخص های عملکرد مالی سنتی به تنهایی برای تعیین سلامتی شرکت خیلی کافی نیستند؛ سایر انواع شاخص ها نیز به همین ترتیب نیاز است.

جهانی در مقابل محلی : شاخص های جهانی عملکرد برای مدیریت ارشد هستند، و شاخص های محلی عملکرد برای مدیران در سطوح پایین.

داخلی در مقابل خارجی : شاخص های داخلی عملکرد برای نظارت عملکرد یک سازمان در جنبه هایی که مربوط به عملیات داخلی هستند استفاده می شود، در حالیکه شاخص های خارجی عملکرد برای ارزیابی عملکرد سازمان هنگامی که توسط مشتری تجربه می شود یا برای ارزیابی عملکرد عرضه کنندگان مطرح می شود ، جایی که مشتری و عرضه کننده همچنین می تواند به بخش های مختلف یک سازمان رجوع کند.

سلسله مرابت سازمانی : ارتباط عمودی بین شاخص های عملکرد اغلب بر مبنای ساختار سازمانی یک شرکت می باشد؛ سلسله مراتب به صورت یک روش نهادی عمل می کند تا شاخص های عملکردی در یک سطح مشخص را در تعداد کمتری از شاخص ها در سطح بالاتر جمع نماید.

(رویکرد پایین به بالا) حوزه کاربرد : این دسته بندی بخش گر است: تحقیق و توسعه، تولید، فروش و بازاریابی؛ ایده پشت این دسته بندی این است که هر واحد به شاخص های عملکرد خودش نیاز دارد.

بیتیتکی (1997) بیان می کند که دو عنصر مهم در رابطه با محتوا و ساختار سیستم سنجش عملکرد وجود دارد : یکپارچگی و گسترش.

سابق به توانایی سیستم سنجش عملکرد برای ارتقاء یکپارچگی بین حوزه های مختلف کسب و کار اشاره می کردند.

بعد به توسعه اهداف کسب و کار و سیاست ها از طریق ساختار سلسله مراتبی سازمان اشاره شد ، بنابراین اطمینان از اینکه سنجیدن عملکرد در سطوح مختلف سازمان مورد استفاده قرار می گیرد اهداف و سیاست های کسب و کار را منعکس می سازد؛ گسترش با سلسله مراتب سازمان سازگار است؛ و گسترش با ملاحظه اثر و نفوذ نواحی کاری افراد در ارتباط است و صحیح است.

هندی (1994) بیان می کند که ما وارد عصر دانش شده ایم و اینکه دانش مهمترین سرمایه ای است که سازمان دارد.

کاپلان و نورتون (1996) این را مورد حمایت قرار می دهند و اظهار می دارند که "توانایی یک شرکت از سازمان دادن و بهره برداری از دارائی های ناملموس به طور قطعی دور شده است نسبت به سرمایه گذاری و اداره کردن به صورت فیزیکی ، دارایی ملموس".

آنها از این گذشته اظهار می دارند که دارائی های ناملموس یک سازمان را قادر می سازد تا : روابط با مشتری را توسعه بخشد که وفاداری مشتریان موجود را حفظ می کند و قادر می سازد تا بخش های جدیدی از مشتریان و نواحی جدید بازار به صورت مؤثر و کارا خدمت داده شوند.

محصولات و خدمات ابتکاری که بخش های مشتری هدف خواهان آن بودند، معرفی نماید.

خدمات و محصولات با کیفیت بالا مطابق میل مشتری با حداقل هزینه و کمترین زمان تحویل تولید می نماید.

مهارت ها و انگیزش کارکنان برای بهبود مستمر در فرآیند تجهیزات، کیفیت و زمانهای پاسخگویی را سازماندهی کند.

تکنولوژی اطلاعات ، بانکهای اطلاعاتی و سیستم ها را گسترش دهد.

سنجش عملکرد کار گروهی سنجش عملکرد به طور کلی به عنوان یک عامل مهم در توسعه سازمانی و تیم شناخته می شود.

با این وجود ، تیم ها به ندرت می دانند که چگونه نقاط ضعف و قوتشان را بررسی کنند و بسیاری از سازمانها در جهت سازمان تیم گرا بدون تغییر سنجش عملکردشان حرکت کردند، که این تغییر را منعکس می سازد.

همانطور که بیان شد یک تیم با یک وظیفه ایجاد می شود و بنابراین یک رابطه قوی بین تیم ها و عملکرد وجود دارد.

این حقیقت توسط بسیاری از نویسندگان کار گروهی به طور گسترده مطرح شده است.

در عین حال این نویسندگان بیان می کنند که در خیلی از سازمانها تیم ها از هیچ سنجشی برای عملکردشان استفاده نمی کنند.

بخصوص، چنج ات ال (1995) به شدت اینکه حتی بی اختیار تیم ها در می یابند باید یک سیستم سنجش را ایجاد کنند مورد حمایت قرار می دهد.

بیر (1980) بیان می کند که ماهیت توسعه سازمانی ظرفیت مدیران و کارگرانش برای بررسی است که آنها با هم کار می کنند بطوریکه "فرآیندهای نامناسب می تواند بر مبنای دانش دست اول وظایف و نیازهای افراد اصلاح گردند".

براساس گسترش کارگروهی ، سیر و کونولی (1996) بیان می کنند که دو روش سنتی برای ارزیابی عملکرد تیم وجود دارد : ترسیم مراحل مختلف سیکل زندگی تیم؛ به عنوان مثال استفاده از مدل FNSP که توسط تاکمن و ژسن (1977) ایجاد گردید.

ارزیابی نقش های ساختاری تیم؛ به عنوان مثال استفاده از سیاهه که توسط بلبین (1981) ایجاد گردید؛ هر دو مورد در بخش "توسعه تیم" مطرح می گردند.

سیر و کونولی (1996) علاوه بر این بحث می کنند که "تنها شکل بهبود اشاره شده توسط این مدل ها جایگزین نمودن اعضایی است که برای نشان دادن یک توانایی مشخص شکست می خورند با دیگرانی که نشان می دهند آن را دارا هستند، است" چنج ات آل (1995) یک دید کلی تر در مورد سنجش کار گروهی ارائه می کند و خاطرنشان می کند که یک تیم نیازمند سنجش اثر بخشی اهداف به همان اندازه روشی که تیم به اهدافش دست می یابد است، پویائیهای تیم (نقش ها، مسئولیت ها، رهنمودهای روشن).

نوعاً سنجش ها شامل خواهد بود: روشنی اهداف و مقصودها دستیابی نتایج ساختار مهارت های حل مسأله حمایت رهبری استفاده از منابع تیم شناسایی و انگیزش اثر بخشی ارتباطات خلاقیت این سنجش ها شامل سنجش های کمی و کیفی می شوند.

چنج ات آل (1995) ابزارهای کمی، مانند پژوهش ها ، مشاهده، استفاده از داده های موجود؛ و ابزارهای کیفی شامل مصاحبه ها، مشاهده، رویدادهای مهم پیشنهاد می کند.

این بیشتر توسط چنج ات آل (1995) مورد حمایت قرار گرفت برای درگیری سهامداران مختلف در ارزیابی عملکرد تیم (بازخور تحقیق مشابه).

زیگون (1997) ادعا می کند که سیستم اندازه گیری عملکرد تیم باید شامل شود : بیان نتایج تیم که برای دستیابی آن کار خواهند کرد ، با سنجش ها و استانداردهای عملکرد برای هر نتیجه؛ بیانات نتایج هر فرد، با سنجش ها و استانداردهای عملکرد برای هر نتیجه؛ یک تصویر واضح از اولویت ها و اهمیت نسبی نتایج تیم و نتایج فردی؛ یک برنامه در مورد نحوه جمع آوری و خلاصه کردن داده های عملکرد، بنابراین تیم و افراد خواهند دانست چگونه عملکرد آنها با استانداردهای عملکرد مقایسه می شوند.

اهمیت فزاینده کار گروهی در محیط معمول کسب و کار مشهود است و این حقیقت به گسترش جوایز کار گروهی منجر شده است که همچنین چارچوبهایی برای سنجش کارگروهی ارائه می نماید.

به عنوان مثال، انجمن ملی برای کیفیت از طریق کارگروهی (NSQT) یک مدل هفت مرحله ای اجزاء را ارائه می نماید، که برای ارزیابی تعالی کارگروهی استفاده می شود.

مدل NSQT حوزه هایی از قبیل تعهد مدیریت و برنامه ریزی؛ پرورش و آموزش؛ اجرا؛ سنجش و الگوبرداری؛ شناسایی؛ اصلاح؛ و ارتباط را شامل می شود.

نویسندگان (محققان)، در همکاری با مرکز تعالی سازمانی ، دانشگاه سالخورده (CorE) ، تحقیقی در جهت تعیین عوامل مرز بر اجرای موفقیت آمیز پیشنهاد کردند، که در جدول I توضیح داده شده است.

این عوامل به توسعه مدل مفهومی عوامل مؤثر بر اجرای موفقیت آمیز عملکرد بالای تیم ها منجر شد که با استفاده از سازمانهای مورد مطالعه با تمرکز بر مشاهده و ارزیابی مستقیم عوامل ارائه شده در مدل مورد آزمون قرار گرفته اند.

نویسندگان ، در نتیجه، برنامه ی اجرای در جهت فرهنگ جوان کار گروهی در سازمانها پیشنهاد کردند.

مشابه مدل NSQT ، آنها ارزیابی تعالی کار گروهی در نگرش هفت عامل مؤثر بر اجرای موفق عملکرد بالای تیم را مورد حمایت قرار دادند و آنها بر ضرورت ارزیابی تمامی ابعاد مذکور در بالا تأکید کردند.

تطبیق مدل تعالی EFQM یکی از عوامل شناسایی شده در تحقیق قبلی نویسندگان "تنظیم و تعامل با موجودیت خارجی (جدول I)" بود.

در حالیکه کار در سازمان مورد مطالعه، استنتاج شده بود که شاخص های عملکرد برای یک تیم برای تعریف شدن مشکل بودند.

به دلیل اینکه سیستم متفاوت در داخل کل سازمان مورد مطالعه مورد استفاده قرار گرفت.

در نتیجه، امکانات تعدیل چارچوب EFQM در نظر گرفته شده است.

استفاده از یک روش خودارزیابی حمایت می شود، به عنوان مثال، توسط زایری (1994) ، یک کارشناس مورد تأیید در سنجش عملکرد، حمایت می کند استفاده از چارچوب جایزه ملی کیفیت بالدریج (MBNQA) یا جایزه کیفیت اروپایی (EQA) به عنوان ابزارهای مؤثر برای سنجش فرهنگ کیفیت و تعیین اینکه آیا تلاش های کیفیت به طور مؤثر انجام می شود.

زایری بیان می کند که ارزیابی به طرق مختلف به سازمان ها کمک مینماید، از قبیل ارائه فرصـت برای داشتن یک دیـد وسیع تر در مـورد اینکـه چـگونه فعـالیت سنجش شده بر عملیات مختلف سازمان مؤثر است؛ سنجش عملکرد فرآیندها، توانمند سازها و ارتباط شان با نتایج؛ سنجش داخلی و خارجی- شامل جامعه و محیط؛ ارائه یک فرصت برای الگو برداری و مقایسه مثل به مثل یا ؛ سنجش برای بهبود بیشتر نسبت به کنترل سخت نهایتاً، خود ارزیابی همچنین یک ابزار ارتباطی و برنامه ریزی مهمی است: نتایج خودارزیابی یک زبان رایج رشد را ایجاد می کند که سازمانها، یا بخش هایی از سازمانها ، می توانند عملکردشان را مقایسه کنند.

خروجی های خودارزیابی برای مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی تولید استفاده می شود، باید به عنوان یک مبنا برای پروژه بهبود.

ارزش های جدید کسب و کار : رهبری ، افراد ، مدیریت فرآیند، استفاده از اطلاعات در داخل سازمان و روش ارتباطات مشتری مدیریت می شود.

بررسی چارچوب چندین مشخصه را آشکار می سازد که توسعه بیشتر مدل تعدیل شده را هدایت کرده است.

در نظر گرفتن مزایای سازمانها بدون شک در استفاده مدل EFQM دیده شده است : چارچوب مدل یک ابزار گسترده تصدیق شده هدایت در جهت تعالی سازمانی است.

مدل در تعداد فزاینده ای از سازمانها در زمینه های کاری متفاوت مورد استفاده قرار گرفته است.

شرکت های استفاده کننده مدل EFQM نسبت به توسعه فرهنگ کار گروهی به خوبی متعهد می شوند.

یک مدل تعدیل شده هدف را برآورده می کند- مرتب سازی مقیاس های عملکرد و ارائه یک ابزار خود ارزیابی قوی ساده برای ارزیابی فرهنگ کار گروهی.

اعضای سازمان که آموزش دیده اند و نسبت به استفاده از مدل EFQM متعهد شده اند باید یک چارچوب تعدیل شده مدل EFQM با سادگی بیشتر را به کار گیرند.

در مبحث توسعه و یادگیری سازمانی وارن (2000) گفته است : "...کلید موفقیت یک سازمان توانایی آن برای تطابق با محیط متغیرش و رشد تعلیم و تربیت به طور مؤثر، تسهیم دانش تاریخی و پویای شرکت است".

یک مدل ایجاد شده EFQM که برای ارزیابی فرهنگ و عملکرد تیم مناسب است می تواند ایجاد بشود برای تقسیم دانش تاریخی و پویا زمانی که تیم ها عملکرد خودشان را در مدت زمان معین خودارزیابی می کنند و گزارش های پیشرفت و توسعه با دیگر تیم ها در سازمان تسهیم می کنند.

این توسط نویسندگان مورد بحث قرار گرفت که فرآیند خود ارزیابی تیم بنابراین منجر به ایجاد رقابت شرکت برای تغییر خواهد شد، چون در اکثر سازمانها اعضای تیم در بیش از یک تیم در هر زمان خدمت می کنند، بنابراین انتقال دانش بین تیم ها افزایش می یابد.

بامبر (2000) بیان کرده است که تغییر مؤثر سازمانی مطرح می شود درباره موقعی که یک هدف روشن در ذهن وجود دارد به طوریکه توسط افراد در سازمان تسهیم می شود، و مانند عمل ارزیابی یک تیم نقطه شروعی برای توسعه چشم انداز از مشترک تیم ارائه می کند.

علاوه بر این، مدل تطبیقی باید شامل ارزیابی تعامل و تنظیم با نهادهای خارجی خواهد شد، بنابراین به سازمان فرصت می دهد تا از طریق تمام تیم ها ارتباط برقرار کند و درک چشم اندازش را تحقق بخشد.

این توسط کلارک در نظر گرفته شده بود.

"افراد در برابر تغییر مقاومت نمی کنند آنها با تغییراتی که بر آنها تحمیل می شود ، مقاومت می کنند".

بنابراین این مورد توسط نویسندگان در نظر گرفته می شود که ابزار خود ارزیابی تیم یک وسیله کامل برای یک سازمان می باشد تا "مقاومت در برابر تلاش های تغییر" را کاهش دهد زمانی که اعضای تیم در تغییر از طریق خود ارزیابی تیم و بنابراین توسعه بهبود برنامه توسعه خودشان درگیر می شوند.

مدل TEaM در نتیجه مباحث فوق، مدل تعدیل شده تعالی کار تیمی (TEaM) ارائه می شود.

(شکل 1).

مدل مبتنی بر چارچوب مدل تعالی EFQM می باشد و عواملی برای اجرای موفقیت آمیز عملکرد بالای تیم ها در نظر می گیرد.

(جدول I).

معیار برای نشان دادن مؤثرتر اهداف فرهنگ کارگروهی اندکی اصلاح شده است و در جدول II بحث می شود.

بنابراین مدل به سه دسته اصلی تقسیم شده است : (1) توانمند سازهای سازمانی : بعد سازمانی در توسعه کار گروهی را ارائه می نماید؛ معیار مورد استفاده برای سنجش معیار تشکیل دهنده EFQM است که برای کار گروهی تعدیل شده است؛ توضیح می دهد چگونه نتایج براساس توسعه فرهنگ کار گروهی حاصل می شود.

(2) توانمند سازهای تیمی : یک «جعبه» جدید در مدل؛ بر هفت عامل برای اجرای موفقیت آمیز عملکرد بالای تیم مبتنی هستند.

(جدول I)؛ بیان می کند چگونه نتایج در داخل یک تیم حاصل می شود.

(3) نتایج تیم : توصیف یکسان همانند مدل EFQM ؛ بیان می کند تیم چه چیزهایی بدست آورده است و بدست می آید.

قوه نوآوری و یادگیری یک شرکت به عنوان منابع رقابتی که منجر می شود به تعالی تجارت تصـدیق می شود و این حـقیقت (مانند مدل تعالی EFQM) در داخل مـدل با خط بازخور منعکس می شود "نوآوری و یادگیری" این نتیجه حمایت می شود ، به عنوان مثال، توسط دگس که تحقیقی در جهت تعیین مشخصه های نوعی رشد موفقیت و طول عمر در تجارت انجام داد.

پیرو این تحقیق، دگس بیان می کند که "اکثر شرکت های نوآور توسط تیم ها اداره می گردند [و آن] این به این دلیل است که تیم ها دارای ظرفیت بالاتری برای یادگیری نسبت به افراد هستند".

علاوه بر این نوناکا و تاکوچی بیان می کنند که کلید نوآوری مستمر "ایجاد دانش سازمانی" است، توانایی یک شرکت به عنوان کل برای ایجاد دانش جدید، آن را در سازمان پخش می کند و در محصولات ، خدمات و ایجاد سیستم های دانش در یک سازمان مجسم می کند.

همانند دگس ، نوناکا و تاکوچی راه حلهای کار گروهی را حمایت می کند.

چگونگی استفاده از مدل برای استفاده مؤثر از مدل برای توسعه فرهنگ تیمی و پس از این حرکت تیم در جهت سطوح بالاتر عملکرد، رویکرد پنج مرحله ای زیر توصیه می شود.

این رویکرد از تحقیق نویسندگان ترسیم شده است و در جهت سازمانهایی است که به یک سیستم اندازه گیری برای توسعه فرهنگ کار گروهی نیازمندند.

گام 1.

اجرای چاچوب مدل TEaM این توسط وان در ویل بحث شده بود که حمایت CEO یا مدیریت ارشد برای اجرای موقعیت آمیز روش خود ارزیابی ضروری است.

بنابراین ، کمیته اجرا با اختیار و مسئولیت باید براساس هدایت اجرای فرآیند ایجاد بشود.

این کمیته می تواند در مورد یک مسئول برای انجام وسیع ارزیابی سازمانی EFQM یکسان باشد اگر تاکنون در مقام باشد در این مرحله همچنین ضروری است تا افرادی که خود ارزیابی را انجام خواهند داد و همچنین کسانی که ارزیابی خواهند شد ، آموزش بینند.

سازمان همچنین مستلزم آن است که روشی که نتایج مورد استفاده قرار خواهد گرفت را در نظر بگیرد و تعریف نماید.

اساساً موفقیت خود ارزیابی به چندین متغیر وابسته است ولی سه عنصر حیاتی که کمیته اجرا باید تأکید کند ، وجود دارد: (1) مدل : ابزاری که به عنوان چارچوب برای ارزیابی پیشرفت سازمانی استفاده می شود (استفاده از مدل TEaM تغییر نیافته / استفاده از TEaM تعدیل شده؟) (2) اندازه گیری : تعیین اینکه چگونه سازمان در مقابل هر جزء مدل عمل می کند و تعیین روش جمع آوری داده ها (ارزیابی سبک جایزه توسط یک تیم ارزیاب که به وسیله کمیته اجرا طراحی شده است انجام می گردد/ یک تحصیل کننده که منجر به ارزیابی می شود / پرسشنامه / ارزیابی یک شخص/ ترکیبی از موارد فوق؟)