دانلود تحقیق مدیریت در بحران

مقدمه نگرش سنتی به «مدیریت بحران» نگرشی منفی بوده، همانند «فرونشانیدن آتش» توسط مدیر تلقی می شده است؛ با این تعبیر که «مدیر بحران» در انتظار خراب شدن کارها می نشیند و پس از بروز تخریب، سعی می کند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود کند؛ ولی در تطور معانی این واژه، به تازگی معنای مثبت و بهتری برای آن پیدا شده است.

براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه ای از طرحها و برنامه های عملی برای برخورد با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند وآمادگی برخورد با رخدادهای غیر مترقبه را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسایل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سودآوری یا حیات سازمان را تهدید می کنند،‌ تأکید دارد.

البته باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی بسیار متفاوت است.

مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می کند؛ در حالیکه مدیر بحران سعی می کند تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه میدارد.

مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می شود (شری واستاوا و میترف[1]، 1987 ،‌ص 60).

مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک رخدادهای غیرمترقبه، اجتناب نمایند.

برای مدیریت بحران ها، آشنایی با ویژگی های آنها ضرورت دارد؛ بنابراین ابتدا مبحث شناسایی انواع بحران مطرح می شود.

نوع شناسی بحران کارشناسان مدیریت بحران، با دسته بندی و تعریف انواع بحران ها، حرکتی مبنایی را برای شناسایی و تفکیک بحران ها آغاز کرده اند.

همانطور که در نمودار 1-16 ملاحظه می شود، محور افقی نمودار بحران های داخلی و خارجی را از هم متمایز می سازد و محور عمودی، بحران ها را از حیث ماهیت فنی بودن یا اقتصادی بودن در برابر اجتماعی بودن یا سازمانی بودن تفکیک می کند؛ به این ترتیب، می توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت.

در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه هایی از بحران های شناخته شده، مشخص شده اند.

برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می کند ه خطر می افتد؛ برای مثال کسانی که به طور افراطی از حقوق حیوانات طرفداری می کنند، به آن دسته از تولید کنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده روی می‌کنند، آسیب میرسانند.

هر چه این گونه اقدامات عجیب و غریب تر باشد، افزایش آمادگی مدیران برای مواجهه با بحران های ناشی از آن اقدامات، ضرورت بیشتری دارد (میتروف و دیگران، 1978، ص287) مدیریت بحران برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می شود (نمودار2-16): نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شوند، سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید گروه های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازماندهی گردند، و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها، به صورت عملی تمرین شود (مک کانکی، 1987، ص40-45).

برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می شود (نمودار2-16): نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شوند، سپس باید برنامه های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید گروه های مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازماندهی گردند، و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها، به صورت عملی تمرین شود (مک کانکی، 1987، ص40-45).

نمودار2-16: مراحل اصلی برنامه ریزی برای کنترل بحران پیش بینی و ممیزی بحران در ممیزی بحران از روش های منظمی برای یافتن نقاط بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می‌شود.

هنگامی که مدیران زنجیره ای از پرسش هایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می گینرد.

در این مرحله، ممکن است استفاده از الگوهایی نظیر «طبقه بندی بحران ها» در نمودار 1-16، مفید و مثمرثمر باشد.

وقوع برخی از بحران ها نظیر مرگ نابهنگام یکی از مدیران اصلی، برای همه سازمان ها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگی های خاص خود، ضربه پذیرهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه ریزی کند؛ برای مثال، «سقوط هواپیما» یک بحران مصیبت بار، کاملاً واقعی، و قابل تصور برای شرکت های هواپیمایی مسافربری است.

تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحران برنامه های اقتضایی برای مواجه با بحران های محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قررا گیرد.

برنامه های اقتضایی باید به گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، «کلیه علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند»، «اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند» و «نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند».

در تنظیم برنامه های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از ماشین های تکثیر «برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحه مصیبت بار» استفاده کنند.

همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند.

در برخی از سازمان ها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می کنند تا پاسخگوی سئوالات مطبوعات باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند.

همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیت های بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می شود و در اختیار عوامل ذی ربط قرار می گیرد.

در مواردی نیز شماره تلفن های برنامه های شامگاهی و سحرگاهی رادیو و تلوزیون محلی، در دفتر کار مدیران، بر روی رادیو نصب می شود (ردلف، 1986، ص53).

حداقل سالی یک بار باید برنامه های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین ممیزی بحران نیز باید بهنگام گردد.

البته در صورت ضرورت، باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام سازی «ممیزی بحران» و تنظیم «برنامه های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران» اقدام کرد.

تشکیل گروه مدیریت بحران گروه های مدیریت بحران در سازمان ها، با گروه های ضربت در نیروهای انتظامی که برای برخورد با وضعیت های فوق العاده (نظیر گروگانگیری) تشکیل می شوند، شباهت دارند.

این گروه ها برحسب نوع بحران هایی که که احتمال وقوع دارند، از تخصص های متعدد و متنوعی برخوردار می گردند؛ برای مثال، گروه بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناس مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق.

یک کارشناس امور مشترکین، و یک مشاور حقوقی تشکیل شود.

قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگی های برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است؛ برای مثال، در سال 1979 میلادی، شعبه کانادای شرکت مواد شیمیایی و دارویی «دوا» با یک سانحه بحرانی مواجه شد.

به این ترتیب که یکی از واگن های حامل مواد شیمیایی شرکت در جوار شهر تورنتو از خط خارج شد.

مخاطرات ناشی از «نشت مواد شیمیایی» به تخلیه اجباری حدود دویست و پنجاه هزار نفر از سکنه انجامید.

پس از خاتمه بحران، شرکت تصمیم گرفت تا توان خود برای «مواجهه با بحران و کنترل آن» را بهبود بخشد.

از آن زمان به بعد شرکت دفترچه هایی را تهیه کرد که اطلاعاتی را در مورد عواقب مصرف محصولاتش، در اختیار متقاضیان قرار دهد.

همچنین برنامه هایی را تدارک دید تا فنون مصاحبه را به مدیران عالی شرکت بیاموزد.

اتخاذ این تدابیر، در سال 1982 میلادی نتایج مفیدی ارائه داد؛ زیرا حادثه دیگری رخ داد و ترکیبی از مواد شیمیایی سمی شرکت، به رودخانه ای ریخته شد که آب چندین شهر را تأمین می کرد.

تقریباً بلافاصله گروه از واکنش سریع شرکت به محل حادثه رسید و با ایجاد یک مرکز خبر، اطلاعات مورد نیاز مردم درباره مواد شیمیایی را منتشر ساخت.

همچنین از یک کارشناس بی طرف (مسئول بهداشت عمومی ناحیه)، درخواست شد تا برای مردم درباره خطرات ناشی از انتشار آن مواد سمی و نحوه برخورد با آن، صحبت کند.

در نتیجه این اقدامات به موقع، بحران برطرف شد و مسئولان شهر نیز عملکرد شرکت را در مدیریت بحران مورد تقدیر و ستایش قرار دادند (سیموندز، 1985، ص76).

بررسی وضعیت یکصد و چهارده شرکت بزرگ، نشان داد که در سی و هشت درصد آنها گروه های رسمی مدیریت بحران وجود دارد (جفری، 1987، ص23).

تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن گروه های کنترل کننده بحران را می توان مانند گروه های ورزشی آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی» و «سرعت در پاسخگویی» تحت تمرین و آزمایش قرار داد.

در این مرحله استفاده از «فنون شبیه سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است.

البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرین ها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقش های خود افزایش یابد و تمرین کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند؛ بنابراین باید از سیستم های اثربخش و مناسبی برای پاداش دادن به تلاش های کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای مقابله با بحران برانگیخته شوند (کریتنر، 1989، ص618).

مواجهه با بحران و کنترل آن برنامه های کنترل بحران، نیروهای قدرتمندی را به حرکت درمی آورند که تقویت کننده یکدیگرند.

هر چه سازمان ها پیچیده تر می شوند، احتمال اینکه مدیران با «فرصت ها و تهدیدهای فزاینده» و «نیروهای رقابتی قوی تر» و «فرصت کمتری برای عکس العمل» مواجه شوند، افزایش می یابد.

در این شرایط ممکن است بر بی توجهی کارکنان نیز افزوده شود؛ بنابراین مدیران ناگزیرند تا از کلیه ابزارها و روش های موجود استفاده کنند تا بتوانند اوضاع را تحت کنترل درآوند.

مدیران باید مطمئن شوند که افزایش خلاقیت و نوآوری، به قیمت از دست رفتن کنترل امور، حاصل نشده است.

دو اشتباه مهم که معمولاً در هنگام مواجهه با بحران بروز می کنند و موجب افزایش خسارت‌های ناشی از بحران می شوند، عبارتند از: 1- نادیده گرفتن نخستین علایم هشدار دهنده؛ 2- انکار وجود مسأله، هنگامی که حادثه ناگواری در حال رخ دادن است.

برنامه هایی که برای کنترل بحران تنظیم می شوند باید به طور مؤثری از بروز این گونه اشتباهات جلوگیری کنند (کریتنز، 1989، ص618؛ نیومن، 1975، ص3-4).

انواع سیستم های کنترل سیستم های کنترل باید با توجه به واقعیت های اجتماعی، سیاسی، حقوقی، اقتصادی، فرهنگی و فناوری موجود طراحی شوند.

این سیستم ها باید سازمان را قادر سازند تا در صورت مواجهه با هر گونه تهدیدی در زمینه های متنوع فرق، از عهده تشخیص به موقع مشکل و ارائه واکنش سریع برای رفع آن برآید (نیومن، 1975، ص3-5).

مدیران با استفاده از سیستم های کنترلی، اهداف و مقاصد گوناگونی را دنبال می کنند.

سیستم های کنترل را می توان به چهار نوع تقسیم کرد: سیستم های کنترل تشخیصی، تحدیدی، تعاملی و ارزشی.

سیستم های کنترل تشخیصی سیستم های کنترل تشخیصی مانند شاخص های صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کارکرد غیرعادی بخش های مختلف هواپیما می کنند، مدیر را قادر می‌سازند تا وضعیت بخش های مختلف سازمان را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کند.

البته باید توجه داشت که سیستم های کنترل تشخیصی، برای اطمینان از اثربخشی کنترل کفایت ندارند.

هنگامی که مدیران از کارکنان توانمند خود برای دستیابی به اهداف استفاده می کنند، به ویژه اگر دستیابی به هدف های مذکور دشوار باشد، نباید آنها را به حال خود رها کنند، مگر آنکه بخواهند مخاطرات بالقوه ای را برای سازمان ایجاد کنند؛ زیرا در صورت دشوار شدن بیش از حد کار، ممکن است حتی کارکنان توانمند نیز به سندسازی و ظاهرسازی بپردازند (سایمون، 1995، ص81).

یکی از اهداف عمده بکارگیری سیستم های تشخیصی، حذف بار هدایت مستمر از دوش مدیران است.

آزاد ساختن آن قسمت از وقت مدیران که صرف تشخیص وضعیت های غیرعادی می شد، فرصتی ایجاد می کند تا به سایر کارهای خود بپردازند (اوشی، 1979، ص833-848).

سیستم های کنترل ارزشی سازمان ها با استفاده از سیستم کنترل ارزشی درصددند تا با تبیین دقیق ارزش ها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه پذیش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند.

سیستم ارزش ها معمولاً مختصر، اولویت بندی ده و الهام بخش است و توجه کارکنان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند؛ نظیر اینکه «سازمان باید از طریق ارائه خدمت با بهترین کیفیت به مشتریان خود در سطح جهان، ایجاد ارزش کند»، یا «سطح عملکرد مورد نظر سازمان، استمرار در جستجوی کمال است»، یا «کارکنان باید روابط داخلی و خارجی با دیگران را بر اساس احترام متقابل تنظیم کنند» (سایمون، 1995، ص82).

مدیران عالی سعی می کنند تا سیست ارزش ها را به صورت جامع طراحی کنند تا برای گروه های کاری منوع سازمان، نظیر کارکنان فروش، تولید، خدمات و مدیران آنها جذاب باشد.

برخی از مدیران عالی سعی می کنند تا از طریق تشکیل جلسات منظم با کارکنان سطوح گوناگون، باورها و ارزش های مورد نظر سازمان را برای آنان تشریح کنند و تعهدات سازمان را در برابر مشتریان، کارکنان، نهادهای اجتماعی، و سهامداران بیان کنند؛ بدین ترتیب برای کارکنان و سایر مدیران مشخص می شود که مدیران عالی تا چه حد بر رعایت ارزش های مذکور اصرار دارند.

سیستم کنترل ارزشی ممکن است سیستم کنترل تشخیصی را نیز تقویت کند و با ایجاد تعهد در کاکنان امکان کنترل مؤثرتر سیستم را فراهم آورد.

سیستم های کنترل تحدیدی سیستم های کنترل تحدیدی از یک مفهوم ساده و در عین حال عمیق استفاده می کنند، با این مضمون که «اگر می خواهید کارکنانی خلاق و کارآفرین داشته باشید، به جای تعیین کارهایی که باید انجام دهند، به آنها بگویید که چه کارهایی را نباید انجام دهند»، یعنی قلمرو مجاز برای فعالیت آنان را مشخص کنید.

همچنان که ادیان توحیدی نیز با مشخص کردن کارهای غیرمجاز و حرام، انسان ها را مختار می سازند تا از میان سایر کارها فراخور استعداد و تمایل خود، انتخاب کنند.

پیامبر گرامی اسلام (ص) می فرماید «رأس الدین الورع» اساس دین پرهیز کردن است (محمدی ری شهری، 1363، ص424).

مفاهیم «پارسایی» و «زهد» در فرهنگ اسلامی نیز بر اساس استفاده از حد و مرزها دلالت دارد.

برخلاف سیستم های کنترل تشخیصی که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می دهند، و سیستم های ارزشی که ارزش های اساسی سازمان را به کارکنان ارائه می کنند، سیستم های کنترل تحدیدی با استفاده از عبارت های نهی کننده، حداقل استانداردهای قابل قبول را معین می کنند.

سیستم های کنترل تحدیدی همانند ترمز عمل می کنند.

باید توجه داشت که سازمان های تندرو و فعال در محیط های پویا و در حال تحول امروز، به ترمزهایی مؤثر و قوی نیاز دارند (سایمون، 1995، ص84).

ناگفته نماند که برقراری سیستم حدود فقط به تعیین استانداردهای رفتار اخلاقی محدود نمی‌شود، بلکه این سیستم با تعیین «حدود استراتژیک»، محدوده فعالیت افراد را مشخص می‌کند و آنها را هدایت می کند تا از مجموعه فرصت هایی که حفظ موقعیت رقابتی سازمان به بهره برداری صحیح از آن بستگی دارد، استفاده کنند (دفت و مکینتاش، 1984، ص51).

سیستم کنترل تعاملی در سازمان های کوچک، مدیران می توانند از طریق تشکیل جلسه با کارکنان، به طور غیررسمی به بررسی فرصت ها و تهدیدات جاری بپردازند؛ اما با توسعه سازمان ها و افزایش اندازه آنها، سیستم های رسمی ارتباطات جایگزین روش های قبلی می شود و به این ترتیب ارتباطات مدیران با کارکنان محدود می گردد.

تأکید بر سیستم های ارتباطی رسمی، خلاقیت در تولید محصولات جدید، توسعه خطوط تولید و فراگردها، و حتی تحقیقات بازار را تحت الشعاع قرا می دهد.

در چنین وضعیتی استفاده از سیستم های کنترل تشخیصی که ضعف های عملکردی را در مقایسه با برنامه ها مشخص می کنند، کافی نیست؛ زیرا مدیران عالی باید در جریان مسائل مهم قرار گیرد و بر وضعیت سازمان اشراف داشته باشند، ولی سیستم های تشخیصی برای این کار کفایت ندارند.

سیستم های کنترل تعاملی به مثابه سیستم های رسمی کسب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می گیرند تا به طور منظم، آنها را در جریان تصمیمات کارکنان قرار دهند (نمودار3-16).

نمودار3-16: ساز و کار تجدیدنظر در استراتژی کلی سازمان و سیستم جامع کنترل آن تعاملی ساختن یک سیستم کنترل، مستلزم جلب توجه و همکاری همه اعضای سازمان است.

در برخی از سازمان های بزرگ پس از جمع آوری اطلاعات هفتگی مربوط به کار، ناگهان تعداد زیادی از کارکنان برای بررسی اطلاعات مذکور و تجزیه و تحلیل آنها بسیج می شوند تا بتوانند به گونه ای سازمان یافته، پاسخگوی ایرادها و بررسی های موشکافانه مدیران عالی باشند (اوشی، 1979، ص131).

مدیران عالی گروهی با مسائلی سر وکار دارند که از عدم اطمینان های محیطی سرچشمه می‌گیرند و با تهدید موقعیت استراتژیک سازمان، خواب از سر مدیران مذکور می برند و ضربه های مهلکی بر پیکر سازمان وارد می آورند؛ به طوری که گاهی بخش عمده ای از مفروضات مدیران عالی و کارکنان را در مورد آینده سازمان و نحوه فعالیت آن دگرگون می سازند.

این عدم اطمینان ها ممکن است از تحولات در فناوری، ذائقه مشتریان، مققرات دولتی، و شیوه رقابت در صنعت ناشی شوند.

به هر حال مدیران با استفاده از سیست کنترل تعاملی می توانند با همکاری کارکنان، برنامه های پویایی برای واکنش به این مسائل و فرصت ها تنظیم کنند (سایمون، 1995، ص85).

بحران ها معمولاً به طور غیرمنتظره ظاهر می شوند و مجموعه ای از تبعات پنهان و آشکار را به دنبال دارند؛ از این رو مدیران همواره باید آماده باشند تا با آنها به نحو مقتضی برخورد کنند.

روز هر بحران جدید، ممکن است به طور کامل کنترل امو را از دست مدیران خارج سازد.

حوادث از پی یکدیگر ظاهر می شوند و سیستم را به هر سو که مایل باشند، سوق می‌دهند و چه بسا که به سرعت آن را به سوی اضمحلال و نابودی رهنمون گردند؛ بنابراین مدیران بحران باید همچون مرزبانان و دیده بانان عرصه نبرد، مترصد دریافت علایم و هشدارها باشند و خود را مهیا سازند تا با همه توان خود سیستم را از فروپاشی و شکست در بحران رهایی بخشند.

این مهم الزاماتی را می طلبد که تدارک همه آنها در لحظه مواجهه با بحران، دشوار است.

مدیران باید مشکلات داخلی سیستم تحت رهبری خود را به حداقل کاهش دهند و با اتخاذ تدابیر مقتضی، تا جایی که می توانند به پیش بینی بحران های احتمالی بپردازند؛ هر بحران محتمل را تجزیه و تحلیل و علت یابی کنند، و پس از تبیین بحران ها، انواع اقدامات پیش گیرنده و اصلاح کننده را برای مواجهه با آنها برنامه ریزی کنند تا در صورت وقوع هر یک از بحران های پیش بینی شده، سیستم کاملاً برای کنترل آن مهیا باشد؛ بدین ترتیب نگرانی مدیر بحران در مورد تعداد زیادی از بحران های نسبتاً قابل پیش بینی کاهش می یابد و می‌تواند فرصت بیشتری را صرف پرداختن به برنامه ریزی مسائل و برخورد با رخدادهای غیرقابل پیش بینی و کاملاً غیرمنتظره نماید.

به هر حال مدیران باید این هشدار جدی را در نظر آورند که ممکن است در صورت سهل انگاری آنها، بحران های کوچک به بحران های بسیار بزرگ و پرخسارت تبدیل شوند؛ بنابراین تحمل هزینه نظارت بر اوضاع و کاوش فرصت ها و تهدیدات محیطی، ممکن است سازمان را از تحمل هزینه های بسیار سنگین بحران های بزرگتر برهاند و از طریق کنترل بحران های کوچک، جلوی بسیاری از خسارت‌های جبران ناپذیر را بگیرد.

1- بحران های فنی- اقتصادی داخلی:2- بحران های فنی- اقتصادی خارجی:کاهش میزان محصولات یا خدمات؛ بروز نواقص یا سوانح صنعتی در محیط کار؛ خراب شدن رایانه ها و دستگاه ها؛ نارسایی درسیستم های اطلاعاتی مدیریت؛ ورشکستگی مالی؛ استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی.بحران های ملی، دولتی و بین المللی؛ بروز سوانح طبیعی؛ تخریب گسترده محیط؛ خرب شدن سیستم های بزرگ؛ ورشستگی سازمان های مادر؛ ظهور فناوری های جدید در بازار.3- بحران های سازمانی- اجتماعی داخلی:4- بحران‌های‌سازمانی-‌‌اجتماعی‌خارجی:قصور در انطباق با تغییر؛ تخریب‌‌عمدی‌‌دستگاه‌ها‌‌‌و‌رایانه‌ها‌‌توسط‌کارکنان؛ شایعه سازی، بهتان زدن، سعایت، و شوخی‌های رکیک در سازمان.

اخذ رشوه توسط کارکنان برای ارائه محصولات و خدمات؛ جعل محصولات توسط کارکنان؛ ارتکاب فعالیت های غیرقانونی.تعمیم نمادین؛ تخریب‌‌عمدی‌‌سیستم‌‌توسط‌‌نیروهای‌‌‌‌خارجی؛ شایعه سازی و بهتان زدن به سازمان؛ گروگانگیری مدیران سازمان و اخذ رشوه از سازمان، توسط عوامل ذی نفوذ محیطی؛ جعل محصولات توسط رقبا؛ اعتصاب، تحریم و آدم کشی برای اخذ امتیازات غیرقانونی.