چکیده
در اصول بنیادین مدیریت کیفیت جامع در راستای انطباق با حرکت تعالی خواه سازمان تجدیدنظر شده است . باتوجه به تجارب حاصله از حرکت این روش در ژاپن ، نیازبه رویکردی راهبردی به سوی کیفیت جامع "TQ" احساس می شود. به این منظور الگویی به نام TQMEX"مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع " برپایه اصول مدیریت کیفیت جامع قرار می گیرد.
بادرنظر گرفتن پشتوانه نظری ، تجارب کارکنان و نتایجی که در هنگ کنگ ، ژاپن و انگلیس به دست آمده است ، اهمیت مواردی چون اصول 5S، باز مهندسی فرایند کسب و کار"BPR"، دوایر کنترل کیفی ،ISO 9000 , "QCC" و حفظ سطح تولید جامع "TPM" درمبحث TQM برای همه روشن شده است . دستاوردهای به دست آمده برای شرکتهایی که قصد خودنمایی در برابر سازمانهای پیشرویی که علی رغم بحران جهانی نفت و رکوداقتصادی شرق آسیا به حیات خود ادامه دادند مفید است .
مقدمه
بحران مالی که از نیمه 1997 تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العملهای زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیایی شد. به راستی چه درسهایی رامی توان از این تحولات ناخواسته آموخت ؟ و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیتی بهتر دست به تغییر زد؟ آیا مدیریت کیفیت جامع "TQM" در بهبود شرایطاقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟ قبل از پاسخ به اینگونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه هایی نظیر "TQM"، "تحول " و "تحول استراتژیک " پرداخت .
مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع باایجاد مفاهیمی کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود. فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک ، منسجم ، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد. TQMدر محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم وفرایندها را دارد، در گام نخست بررضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می کند.
مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص بر تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند. این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روشهای معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند. دو خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است .
این روش یک ضرورت است و ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند. به راستی محتویات این روش چیست ؟ مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر درتمام جنبه های عملیاتی سازمان است . به معنای هریک از واژگان مدیریت کیفیت جامع رامی توان به صورت زیر تشریح کرد:
مدیریت : مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیتها متعهد هستند;
کیفیت : برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است ;
جامع : تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند "این افرادمشتریان و تامین کنندگان را دربر می گیرد".
البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند.باتوجه به تحقیقات دمینگ در سال 1986، قریب به 94 درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوء مدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می کند. به طور کلی باید اذعان داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.
نیو "NEAVE" طی چندسال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به 30 آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد. در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن رابشمارند.
نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از 20 درصد ازافراد حروف را به درستی شمارش کرده اند. در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد. نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است ."1" آنچه مدیریت باید انجام دهدفراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است . این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند. در سال 1993 یعنی کمی قبل از فوت ، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از 94 درصد به 97 درصد افزایش داد. تحت این شرایط، چگونه سازمانها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمانی یادگیرنده نهفته است .
فرایند تحول
یک مثل قدیمی می گوید "تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است ". اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن درآئیم . تحول درسازمان در درازمدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است . در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و براین باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است . فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل پنج مرحله است :
در حقیقت گام نخست برای ایجاد تحول چیز جدیدی نیست . دو محقق به نامهای پیترز و واترمن "PETERS & WATERMAN" با بررسی 46 سازمان موفق به این نتیجه رسیدند که اکثر آنها اقدامات عملی را به عنوان گام نخست برای دستیابی به تعالی سازمان برگزیده اند. این خصیصه از جمله صفات سازمانهای یادگیرنده است . رگ راونز "REG RAVENS" در این باره می گوید "هیچ اقتباس و یادگیری ای بدون عمل وجود خارجی ندارد و هیچ عملی بدون یادگیری "، اگر مسئله یادگیری در سازمان به گونه ای موفقیت آمیزاجرا شود، آنگاه رفتار سازمانی به سطحی پویا و چالش پذیر ارتقا پیدا می کند. اینگونه رفتار در نهایت بر مدیریت عالی برای تبیین ماموریتهای کارکنان تاثیر می گذارد. در این محیط به دلیل صلاحیت افراد، ماموریتها در زمان مقتضی به بهترین نحوه به معرض اجرادر می آید.
در چنین شرایطی مدیر اجرایی در مقامی قرار می گیرد که می تواند بینش همگانی راتوسعه بخشد که باعث گذر سازمان در فضای رقابتی می شود. ساخت نظام سازمانی طبق اصول مدیریت کیفیت جامع منجر می شود تا بینش جدید، فرهنگ جدیدی را در داخل سازمان پدید آورد. بهترین مثال شناخته شده از فرهنگ جدید در این مورد سیستم کایزن "KAIZEN" است که به زبان ژاپنی به معنای بهبود مستمر است .
بسیاری از شرکتهای موفق ژاپنی و آمریکایی بر اهمیت "نزدیکی به موقعیت سازمان "تاکید داشته اند. برای نمونه های عملی این دیدگاه می توان به دفاتر باز و برنامه کارخانه اشاره کرد. در شرکت سونی "SONY" و هولت پکارد "HEWLET PACKARD" درپنانگ واقع در کشور مالزی مدیران عمومی در وسط دفاتر باز می نشینند و مستقیما برآنچه می گذرد نظارت دارند. رستوران های مک دونالد هم از آشپزخانه های باز استفاده می کنند.
تحول استراتژیک - حرکت تعالی خواه سازمان
در مبحث مدیریت کیفیت جامع ، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد.البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی انجامد.در حقیقت اگر تحول در مسیری درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود.به بیانی دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیزنکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد. بااین حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است ؟
دکتر جوران "JURAN" آینده کیفیت را چنین پیش بینی می کند:
رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چندملیتی تشدید می شود;
تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می کند;
ایزو 9000 گسترش جهانی پیدا خواهد کرد;
شرکتهای معتبر برای تشویق سازمانها به ارائه محصولات مرغوب محرکهای بسیاری را به وجود می آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می یابد.
پیشگویی جوران برای سالهای گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است . لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی ایزو 9000 یک حقیقت بارز است . اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو9000 را سال 1990 بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکتهایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده اند رشدی معادل 100 درصد داشته است .
در گزارش تحقیقی که در سال 1997 ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به 200 هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو 9000 شده اند، که برخی از آنها ده ها هزارپرسنل در استخدام خود دارند، حال باتوجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست ؟
شناخته شده ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت درنظر گرفته شده است عبارتنداز جایزه دمینگ ژاپن "JAPAN'S DEMING PRIZE"، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA. جایزه دمینگ ژاپن غالبا مورد توجه شرکتهای ژاپنی است . EQAوMBNQA از جمله گواهینامه های معتبر هستند "هاکز، 1995". لازم به ذکر است اگرسازمان شما نتواند خود را بااصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد،می تواند یکی از آنها را به عنوان چهارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یااز اصول استاندارد ملی بهره گیرد.