دانلود تحقیق مشارکت در هدف گذاری

نتیجه بررسی های حکایت از این دارد که مشارکت کارکنان در تعیین اهداف کارکرد را افزایش می دهد، بنابراین اگر مدیر پیش نیازهای مشارکت را فراهم آورد و از طرفی دریابد که نیروهای توانا، مستعد و مایل و مطمئن دارد، یک تفویض اختیار به کارکنان بدهد، متوجه می شود که در سازمان روح تازه ای دمیده شده و افراد با میل و علاقه در هدف گذاری شرکت می کنند.

مدیریت بر مبنای هدف: در اوایل دهه 1950 سستر دراکر مبدل مدیریت بر مبنای هدف را معرفی کرد.

هدف اصلی در طرح این مدل، ادغام و به هم پیوستن اهداف مرزی و گروهی با اهداف کلی سازمان است و دراکر می خواهد با دخالت و شرکت دادن تمامی سطوح در هدف گذاری به این مقصود برسد.

بنابراین ویژگی اصلی مدل دراکر، همکاری و مشارکت رئیس و مرئوس در تعیین اهداف و چگونگی نیل به این اهداف است.

رئیس و مرئوس با مشارکت و مشورت با یکدیگر، درباره اهدافی که مرئوس باید برای دستیابی به آنها بکوشد، توافق می کنند.

نتایج بدست آمده از تحقیقاتی که در این زمینه انجام گرفته، حاکی از این است که اهدافی که با مشارکت شخصی مرئوس تعیین شده اند از پذیرش و مقبولیت بیشتری برخوردارند تا اهدافی که رأسا به وسیله رئیس تعیین شده و به مرئوس دیکته شده است.

مشورت کرده با مرئوس و دخالت او در تعیین هدف، او را در قبال نیل به اهداف نیز مسئول و متعهد می سازد.

بررسی نشان داده است در جایی که شیوه مدیریت بر مبنای هدف با موفقیت برگزار شده است، ارتباطات بهتر، تفاهم بیشتر، برنامه ریزی بهتر استفاده موثرتر و از توانایی های مدیریت دید مثبت تری نسبت به سیستم ارزیابی در سازمان و خلاقیت و نوآوری از جمله نتایج آن بوده است.

(اسفندیار، سعادت «فرآیند تصمیم گیری در سازمان» تهران، انتشارات دانشگاه تهران، 1372، صفحه 192).

همچنین به کارگیری مدیریت بر مبنای هدف، باعث ایجاد انگیزه، وفاداری و مشارکت بیشتر کارمند در امور می‌شود که در نتیجه همه اینها، تعهد کارمند نسبت به سازمان افزایش می یابد.

مشارکت در برنامه ریزی مشارکت فراگرد دگرگون شدن پیوندهای یکسویه به چند سویه است که اعتماد مردم به یکدیگر را افزایش می دهد در واقع نظم و برنامه ریزی در نظام مدیریت مشارکتی بسیار به چشم می خورد، برنامه ریزی آن به طور مستمر و پویا اصلاح می یابد، در صورتی که برنامه ریزی با مشورت مدیریت و کارکنان طرح ریزی شود، اگر مدیری در برنامه ریزی که به گردآوری پیشنهادهای کارکنان بپردازد، به آنان شخصیت می دهد و برای اندیشه هایشان ارزش قائل می شود، پس از مدتی در می یابد که علاقه کارکنان به سازمان بیشتر می شود و کار به جایی می رسد که آنان سازمان را از آن خودشان می انگارند و برای ساختن آن به مشارکت فعال دست می یابند.

پس باید توجه داشت که هر چه برنامه ریزی های سازمان با نیازها و خواسته های فطری کارکنان هماهنگی بیشتری داشته باشد، انگیزه حرکت بیشتری ایجاد می نماید.

(فریور، باتمانقلیچ، تحول اداری، صفحه 23) مشارکت در کنترل و نظارت احساس مسئولیت در مقابل کار می تواند منبع درونی و بیرونی داشته باشد، اگر افراد صرف نظر از وجود نظارت بیرونی (قوانین و مقررات و بازخواست دنیوی در مقابل انجام دادن کار) در برابر خونین دارای احساس تعهد درونی باشند، نیاز سازمانها را به استفاده از اهرمهای نظارتی متعدد کاهش می دهند.

نقد و ارزیابی تصمیمات مدیریت از سوی کارکنان، خود نوعی کنترل و نظارت اجتماعی موثر بر تثمیم گیری مدیریت است، که از راه بازخورد تصمیمات اتخاذ شده به مدیریت به طور خودکار، سبب ارتقاء کیفیت تصمیم گیری مدیریت سازمانها می‌شود (بختیاری، 1378) نظام مشارکت فرمولی ساده، اما اساسی و زیر بنایی دارد که در همه سازمانها و شرکت ها باید در مرکز توجه قرار گیرد.

(نظام فراگیر تذکر + نظام تشکر فراگیر + نظام تفکر فراگیر) = نظام مشارکت در نظام مشارکت همه برای فکر کردن و یافتن اسرافها، تبذیرها، ضایعات، عیبها، نقص های داخل سازمان شرکت می کنند و در رفع آن تلاش می کنند (باتماتقلیح، تحول اداریف 1378، ص29) در واقع چون در برنامه ها و تقسیم ها سهیم هستند، آن را متعلق به خود می دانند و خود کم ناظم و هم ناظر هستند و برای دور نشدن از اصل برنامه خود کنترل می شوند تا از اثربخشی برنامه کاسته نشود (تسلیمی، 1380) مشارکت در آموزش در سازمانهای آموزشی مشارکت به ویژه در مدارس از اهمیت خاصی برخوردار است، در رابطه با معلمین مشارکت یا عدم مشارکت آنها یک بحث اخلاقی است.

تأثیر احساسی مسئولیت معلمین بر روند آموزشی و پرورشی بر کسی پوشیده نیست اما در عین حال مشارکت معلمین حد و مرزی دارد که باید مدیر ضمن در نظر گرفتن فواید مشارکت، عوامل بازدارنده مشارکت را مورد مطالعه قرار دهد و با توجه به بلوغ و تخصص معلمین حدود مشارکت پذیری آنها را تعیین کند بی توجهی و کوتاهی در این امر ممکن است از دو جهت آسیب های گرانباری بر معلمین یا سازمان آموزشی وار کند اگر معلمین استحقاق پذیرفتن مسئولیت را داشته باشند و مدیر زمینه های مشارکت آنها را فراهم نسازد، بدون تردید لطمه بزرگی به انگیزه و روحیه معلمین وارد خواهد شد.

بالعکس اگر مسئولیت پذیری معلمین کم باشد و مدیر بطور وسیعی تفویض اختیار کند و آنها را در تصمیمات دخالت دهد در حالیکه آمادگی آن را ندارند، سازمان آموزشی دچار بحران خواهد شد.

نتیجه هر دو حالت آسیب دیدن معلمان و دانش آموزان و در نهایت جامعه است (میرکمالی، 1378، ص18) در سازمان هایی که کارکنان آنها از آمادگی (علمی و مهارتی) بهتری برخوردارند، سبک مدیریتی گرایش به مشارکت دارد، در این نوع سازمانها، افراد و سازمان بطور مستمر در حال آموزش و یادگیری هستند (رضایی 1382) در سازمان هایی که کارکنان آنها از آمادگی (علمی و مهارتی) بهتری برخوردارند، سبک مدیریتی گرایش به مشارکت دارد، در این نوع سازمانها، افراد و سازمان بطور مستمر در حال آموزش و یادگیری هستند (رضایی 1382) فلسفه مشارکت در سازمان نظام مشارکت در طول تاریخ و در مکاتب مختلف به عنوان یکی از موضوعهای مهم مورذد توجه قرار گرفته است و امروزه سازمانها به شدت از این نظام استقبال می کنند اگر با دید فلسفی به مفهوم مشارکت بنگریم اندیشه های بنیادی را می یابیم که بستری را تشکیل می دهند که پایه های مشارکت بر روی آن محکم می گردد.

بنیادی ترین اندیشه زیرساز مشارکت پذیرش «اصل برابری مردمان» است.

مردمان هرگاه در پیوند با یکدیگر از اهمیت و وزن برابر برخوردار باشند آنگاه مشارکت میان آنان می تواند به سودمندیهایی رهنمون شود.

اندیشه دیگر آن است که مشارکت یک فراگرد است نه یک فرآورد، و پی آمد ساکن و ایستاده ، فراگردی که با پیوندهای چندسویه به پدید آمدن و آفرینش دانش و آگاهی و ندادن یا دریافت آن اشاره دارد.

در مفهوم دیگر انسانها خود فرمان هستند که بر این پایه هر انسان می تواند در همه ابعاد هستی خویش به صورت موجودی آزاد و خودفرمان درآید و راه زیستن خود را با آگاهی و بی نیازی خود ترسیم کند و هم درست بپیماید.

فلسفه مشارکت با نظریه وابستگی در ستیز است، این نظریه بیان می دارد که برخی از مردمان برای زیستن خود نیاز به آن دارند که به دیگران وابسته باشند نظریه وابستگی بر بدبینی و بی اعتمادی به سرشت و ظرفیت انسان تکیه دارد و مردم را دو دسته جدا از هم می داند که همواره یک دسته نیازمند دسته دیگر است.

نظریه وابستگی مغایر با مشارکت است و از مشارکت انسان جلوگیری می کند (طوسی، 1372، 8-5).

7-1-2 سلامت سازمان سلامت سازمانی مدارس، چهارچوب دیگری برای مفهوم سازی جو عمومی مدرسه است.

مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان به شرایطی که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده توجه دارد.

ماتیومایلز یک سازمان سالم را به عنوان سازمان تعریف می کند که نه تنها در محیط خود دوام می آورد بلکه در یک برهه زمان طولانی نیز بطور کافی سازش کرده و توانایی های بقاء و سازش خود را بطور مداوم توسعه داده و گسترش می دهد.

همه سیستمهای اجتماعی اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند باید در حل چهار مشکل اساسی موفق باشند: مشکل کسب منافع کافی و سازش با محیط خود مشکل تعیین و اجرای هدف مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر به سیستم (هوی و میسکل، 1371، 35).

مدرسه سالم مدرسه سالم از فشارهای نامعقول محیط و والدین محفوظ است.

هیئت امنای این مدرسه در مقابل تلاشهای گروهی ذینفع برای تحت تاثیر قرار دادن سیاستهای مدرسه، بطور موفق مقاومت می کند.

مدیر یک مدرسه سالم رهبری پویایی ایجاد می کند.

رهبری که هم وظیفه مدار و هم رابطه مداراست.

چنین مدرسه حامی معلمان است.

مع هذا آنان را هدایت کرده و استانداردهای عملکرد بالاتری را حفظ می کند به علاوه، مدیر در مافوقهای خود نفوذ داشته و در فکر و عمل خود استقلال دارد.

معلمان در مدرسه سالم به آموزش و یادگیری متعهد هستند آنان اهداف بالاتر ولی قابل حصول برای دانش آموزان در نظر می گیرند، استانداردهای عملکرد سطح بالا را حفظ می کنند و محیط یادگیری منظم و جدی است.

علاوه بر این دانش آموزان با انگیزه زیادی در امور علمی سخت کار می کنند و به آنهایی که در امور علمی موفقیت دارند احترام می گذارند وسایل کلاس و مواد آموزشی در دسترس همه است بالاخره در یک مدرسه سالم معلمان همدیگر را دوست دارند و به همدیگر اعتماد کرده و در کار خود دلسوز هستند و به مدرسه خود افتخار می کنند.

مدرسه ناسالم مدرسه ناسلم نسب به نیروهای مخرب خارجی آسیب پذیر است.

معلمان و مدیران زیر حملات خواسته های نامعقول والدین و گروههای محلی، بطور کلی خواسته های موقتی مردم قرار دارند، مدیر رهبرین می کند، هدایت، رعایت و حمایت محدودی از معلمان ابراز می شود و مدیر، نفوذی در مافوقها ندارد.

معلمان دارای روحیه ضعیفی هستند.

معلان نه با یکدیگر نه به شغل خود، احساس خوبی دارند.

آنان کنار کشیده در گمان و در حالت دفاعی هستند.

بالاخره تأکید کمی بر برتری علمی وجود دارد بطور ساده همه وقت کشی می کنند (هوی و میسکل، 1371، 41).

پویانیهای سازمانی : سالم تا غیر سالم سلامت سازمانی مدرسه چهارچوب دیگری برای مفهوم سازی جو عمومی مدرسه است.

مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع نوپائیهای سلامت سازمانی می باشد.

«ماتیو مایلزیک سازمان سالم را به عنوان سازمانی تعریف می کنند که «نه تنها در محیط خود دوام می آورد، بلکه در یک برهه زمانی طولانی نی به طور کافی سازش کرده و توانائیهای بقاء و سازش خود را به طور مداوم توسعه داده و گسترش می دهد» (همان منبع، 1371، 87).

شبکه مدیریت در گذشته پژوهشگران تصور می کردند که مدیر صرفاً یا وظیفه مدار و یا رابطه مدار است و کاهش یک سبک باعث افزایش سبک مقابل می شود (مطالعات میشیگان) تکامل اندیشه در این زمینه نشان داد که رفتار مدیران اغلب مجموعه ای از هر دو سبک می باشد (مطالعات اوهایو).

به منظور روشن شدن تضاد بین دو عامل اصلی سازان و فردبلیک و موتون شبکه مدیریت را تهیه کردند.

پرسنل در 9-9 برای به انجام رسیدن هدف سازمان و ارضای درون خود جهد می کنند یعنی پرسنل در محلی گمارده می شوند که تا به انجام رساندن هدف سازمان بتواند به هدف شخصی خود نیز نایل آید و چون پرسنل شخصاً در انتخاب برنامه ها و تا حدودی در تعیین هدف دخالت داشته خود را متعهد و مسئول به انجام رساندن هدف می دانند همین امر سبب می گردد که نحوه انجام عمل بر مبنای گروهی و مشورت انجام پذیرفته و حداکثر نتیجه اخذ گردد و بر این اساس درجه باز بودن سازمان هم به حداکثر می‌رسد.

در سبک 9-9 مدیر فکر می کند که پیامدهای افراد و اهداف سازمان هر دو مهم هستند.

او فرصتهایی به زیر دستان خود می دهد تا خودشان را نشان دهند.

کار گروهی و مشارکت و دخالت در تصمیم گروهی از عناصر اصلی این سبک است (میرکمالی، 1378، 113).

مدیریت سبک 9-1 با اهمیت فوق العاده ای که به روابط دوستانه و جو صمیمی حاکم بر سازمان می دهد و توجه کمی که عملا به تهیه محصول دارد و وضعیتی را توصیف می کند که می تواند موجب درگیری و تعهد اجتماعی بسیار زیادی باشد ممکن است در بین گروه در سر کار و خارج از محیط کار همبستگی و تفاهم فراوانی وجود داشته و گروه از فعالیت های دسته جمعی خود لذت ببرد.

مدیریت سبک 9-1 از کارکنان افرادی شایسته می سازد که نسبت به مافوق خود صادق هستند و به شرکت متبوعه خویش افتخار می کنند و جو صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم می گردد.

هر قدر توفیق به کار بردن نحوه عمل های مدیریت سبک 9-9 بیشتر باشد هدفهای سازمان و افراد بیشتر با هم همگام خواهند بود (بلیک و موتن، ترجمه توتونچیان، 1358، 172).

زیاد میزان سازمانی مداری و تولیدگرایی رهبر کم نگاره 8-2 : مقایسه شیوه های رهبری.

(کیا، 1369، 25).

تقسیم های کاری نویسندگان مدیریت استفاده از سلسله مراتب را اولین، جدایی مالکیت از مدیریت را دومین و مشارکت را سومین انقلاب در مدیریت نامگذاری کرده اند.

فرض اصلی نظامهای مشارکت ارج نهادن به ارزشهای انسانی و فایق شدن انسان بر محدودیت عقلایی فردی و سازمانی است.

مدیریت مشارکتی به معنای مشارکت افراد مناسب، در زمان مناسب و برای انجام کار مناسب است.

تیمهای کاری زمینه بالاترین سطح مشارکت را در سازمانها فراهم می کند.

رنسیس لیکرت و داگلاس مک گریگور به اهمیت کاررد گروهی توجه خاصی معطوف داشته اند و اسمیت و کتسنبک (1993) معتقدند که در آینده گروهها از اهمیت بیشتری نسبت به زمان کنونی برخوردار خواهند شد و بخش اعظم کار در سازمان به طور مستقیم و غیرمستقیم از طریق تیمها انجام خواهد گرفت.

مبانی تیمهای کاری در متون مدیریت مشارکتی، تیمهای کاری تعریف عملیاتی خاصی دارد و با گروههای کاری متفاوت است.

یک گروه کاری، گروهی است که اعضای آن اصولا به سبب وجود رابطه متقابل به مبادله اطلاعات پرداخته و به یکدیگر در تصمیم گیری کمک می کنند و در حوزه مسئولیت خود یکدیگر را یاری می دهند.

بنابراین، عملکرد افراد در مجموع به صورت کار در گروه در می آید و هر یک از افراد در انجام این کار نقش و سهم مشخصی دارند و هم افزایی در گروه زیاد مطرح نیست.

اما هر تیمی مجموعه کوچکی از افراد با مهارتهای مکمل هم هستند که برای تحقق اهداف مشترک با آگاهی دور هم جمع می شوند و نسبت به نتایج عملکرد اعضای تیم، فردفرد آنها مسئولیت دارند (Armstrong, 2000).

به عبارت دیگر، تیم کاری نوعی گروه با اختیارات زیادی است که بدون حضور مدیری ناظر عمل می کند، چنین تیمی مسئول مدیریت کار از برنامه ریزی تا انجام و نظارت است.

اعضای تیم به همدیگر وابسته اند و برای نیل به موفقیت تلاش می کنند و بر هم افزایی شدیدا تاکید دارند.

در جدول 1 تفاوت گروه و تیم کاری بیان شده است (Clancy & Blanch, 1992).

تیمهای کاری روشی برای اعمال مدیریت مشارکتی است.

در مدیریت مشارکتی برای درگیری کارکنان در فرایند تصمیم گیری روشهای متعددی مطرح شده است (مشبکی، 1377).

در نمودار 1 روشهای مشارکت با توجه به نوع سازمان – ارگانیکی و مکانیکی- سطح مشارکت آنها بالا و پایین ترسیم شده است و نشان می دهد که تصمیم کاری تکامل یافته ترین شکل مدیریت مشارکتی اند.

روشهای اعمال مدیریت مشارکتی مهمترینروشهایی که می توان بر اساس آن کارکنان را در فرایند تصمیم سازی و تصمیم گیری دخالت داد به صورت زیر است: نظام پیشنهادها : تشویق به ارائه پیشنهاد از سوی کارکنان به طور گروهی و ارزیابی آنها برای بهبود شرایط و زمینه های گوناگون محیط کاری، با ارائه بازخورهای مادی و معنوی برای کارکنان همراه است (مشبکی، 1377) برای سازمانهایی با ساختار مکانیکی مناسب بوده و سطح مشارکت کارکنان در پایینترین حد است.

مدیریت مشورتی: مدیریت راجع به مسائل مربوط به کار و زندگی کاری کارکنان مشورت می کند و در رد یا پذیرش دیدگاههای کارکنان آزاد است (مشبکی، 1377)، مناسب سازمانهایی با ساختار ارگانیکی بوده و مشارکت کارکنان در سطح پایینی است.

تصمیم گیری دو جانبه : تصمیم گیری دو جانبه شیوه دیگری از درگیری افراد در فرایند تصمیم گیری است.

چنین روشی عملا به مذاکره و چانه زنی و حتی مصالحه به صورت توافق چند جانبه منجر می شود که آثار موافقت دسته جمعی را دارد.

این تصمیم گیری ممکن است با رأی اکثریت صورت گیرد.

این مرحله از مشارکت با نظر مدیریت در تعیین چارچوبی برای تصمیم گیری خود به راحل فرعی تقسیم می شود.

همچنین تعداد نمایندگان گروهها در تصمیم گیری مشترک صورتهای مختلفی از دموکراسی را به نمایش می گذارد.

در حالت تساوی نمایندگان طرفین اصطلاحاً «تصمیم گیری دو جانبه» گویند (رهنورد، 1380) و درجات بالایی از مفهوم مشارکت را با ساختار مکانیکی به نمایش می گذارد.

تیمهاری کاری : تیمهای کاری شکل تکامل یافته تری از مدیریت مشارکتی است که با بالاترین سطح درجه مشارکت در سازمانهایی با ساختار ارگانیکی، به صورت زیر تجلی می یابد (Ingram, 1997; Robens, 1998) تیمهای حل کننده مسأله : این نوع از تیمها برای حل مساله به وجود می آیند، درباره فرایند کار ابراز نظر می کنند و باعث می شوند که روش انجام امور بهبود یابد، ولی به ندرت امکان دارد که به این تیمها اختیارات زیادی واگذار شود.

نمونه ای از این تیمها که در دهه 60 شهرت زیادی یافت دوایر کنترل کیفیت است.

تیمهای متخصص: افراد این تیم متعلق به یک سطح و سلسله مراتب اختیارات سازمانی اند که با تخصصهای گوناگون برای انجام کار جمع می شوند.

به عبارت دیگر، تیمهای متخصص یا کمیته ها وسیله ای موثراند که افراد متخصص یک سازمان (حتی متعلق به چند سازمان) گرد هم می آیند تا اطلاعات رد و بدل و آرای جدیدی ارائه و مسائل را حل کنند و طرحها یا پروژه های پیچیده را هماهنگ سازند.

تیمهای خودگردان : تیمهای خودگردان نه تنها برای مسائل راه حل پیدا می کنند بلکه جنبه اجرایی مسئولیت کامل نتیجه را بر عهده دارند، عده ای تیمهای کاری را مترادف با تیمهای خودگردان می دانند (Clancy & Blanch, 1992) این تیمها نمایشگر حالت خود کنترلی هستند.

تیمهای خودرهبر: به نظر منز (Manz, 1992) میزان نفوذ تیمهای خودگردان در معرض محدودیتهای زیادی است که از نیروهای بازدارنده سازمانی و اقدامهای مدیریتی سرچشمه می گیرد.

برای استفاده بیشتر از منابع انسانی باید به تیمهای خود رهبر گذر کرد.

منز پیشنهاد می کند ه به کارکنان این اختیار داده شود که علاوه بر «چگونگی انجام کار» به چرایی انجام کار نیز بیندیشند (Kanz, 2001; Levi, 2001) بنابراین، باید شاخصهایی را برای ارزیابی اثربخشی تیمها تعیین و فعایتهای اعضا را حول آنها متمرکز کرد.

سیستم 4 (لیکرت) سیستم شورای مشارکتی سبک 9-9 یا رهبر مردم و تولیدگرا (بلیک موتن رهبری دموکراتیک (لوئین) رهبری ساخت گرا و فرمدار (دانشگاه اوهایو و میشیگان)سیستم 3 (لیکرت) سیستم شورای مشورتی سبک 9-1 یا رهبر (مردم گرایانه دوستانه) بلیک موتن رهبری پدرانه (کرت لوئین و دانشگاه میشیگان)سیستم 1 (لیکرت) سبک 1-9 یا رهبری تولیدگرا (بلیک موتن) رهبری مستبد و خشن (لوئین) رهبری ساخت گرا (دانشگاه اوهایو و میشیگان)سیستم 2 (لیکرت) سبک 1-1 یا رهبری بدون قدرت (بلیک موتن) رهبری بی تفاوت (کرت لوئین) رهبری بی توجه به فرد و سازمان دانشگاه اوهایو