دانلود تحقیق مشارکت معلمین

آموزش و پرورش یکی از سازمان های خدماتی می باشد که سال های سال است که به تربیت و تعلیم کودکان، جوانان و نوجوانان این مرز و بوم می پردازد، سازمانی که کلیه قدرت و دانش خود را از نیروی انسانی شاغل به کار در آن تامین می نماید.

امروزه در سازمان های مختلف و شرکت های مختلف بحث نیروی انسانی و قدرت و ارزشی که نیروی انسانی می تواند فراهم آورد یکی از مباحث داغ مدیریت می باشد.

چنانکه شاخه ای از علم مدیریت نیز تحت عنوان مدیریت منابع انسانی در حوزه علم مدیریت ایجاد شده و هدف آن نیز پی بردن به زوایای مختلف منابع انسانی (سرمایه های انسانی) هر سازمان و توانایی و شیوه های ارتقاء و افزایش بهره وری منابع انسانی است.

منابع انسانی در هر سازمان همانند و شاید بتوان گفت بیشتر از منابع مادی و سرمایه ای سازمان دارای ارزش و اهمیت می باشد.

چرا که هر سازمانی در صورت عدم وجود نیروی انسانی متخصص و کارآمد با وجود منابع مادی مختلف و مدرن و نیز بهره گیری از تکنولوژی های روز دنیا نمی تواند مسیر رشد و ترقی را طی کرده و به حیات خود ادامه دهد.

حال با این توصیف از منابع انسانی و مشخص نمودن جایگاه و اهمیت بسزای آن ها در سازمان های مختلف نگاهی هم به آموزش و پرورش به عنوان یکی از سازمان های خدماتی و دارای نقش مهم در جامعه می‌اندازیم.

آموزش و پرورش سازمانی است که قسمت اعظم دارایی های آن منابع انسانی می باشد، منابع انسانی آموزش و پرورش کسی نیست جز معلمینی که در مدارس و کلاس های درس به تربیت و تعلیم دانش آموزان و در نهایت بچه های این مرز و بوم مشغول هستند.

افرادی توانا، کاردان و متخصص در حوزه های مختلف دانش اعم از علوم پایه و علوم انسانی و رشته های مهارتی و فنی و همچنین آشنا به مسائل مختلف روانی دانش آموزان در سنین و دوره های مختلف تحصیلی ابتدایی، راهنمایی و متوسطه که اکثریت آن ها افرادی توانا و دارای دانش و تخصص بوده چرا که از محافل دانشگاهی فارغ التحصیل شده و هر کدام در زمینه رشته خود دارای تخصص کافی و صلاحیت لازم برای حضور در آموزش و پرورش می باشند.

به عبارت بهتر می توان گفت : سازمان آموزش و پرورش، سازمانی است سرشار از منابع انسانی.

مدیریت مشارکتی نیز به عنوان شاخه ای جدید از مدیریت به دنبال سهیم کردن منابع انسانی به دلیل واقف بودن به اهمیت و تاثیر آن ها و اعتقاد به اینکه نیروی انسانی همان موتور به حرکت درآورنده و همچنین سیستم افزایش کارایی و بهره وری سازمان در برنامه ریزی، اداره و هدایت برنامه های مدیریتی و نهایتا سازمان می باشد.

یکی از سازمان ها و نهادهایی که مستعد و مهیای اجرای مدیریت مشارکتی به عنوان یک سبک یا شیوه جدید مدیریتی می باشد سازمان آموزش و پرورش است زیرا همانگونه که گفتیم مدیریت مشارکتی به دنبال افزایش مشارکت نیروی انسانی در فرآیندهای مدیریتی و اداره سازمان می باشد و در صدد افزایش ورود عقاید و دیدگاه های نیروی انسانی در برنامه ریزی ها و فعالیت های سازمان به دلیل اینکه خود نیروی انسانی عاملان برنامه‌های سازمان و اجرا کنندگان آن ها می باشند، بوده و در صورت همنوا بودن و داشتن مشارکت در تصمیم گیری ها خودبه خود اجرایی نمودن و به عمل درآوردن تصمیمات، برنامه ها و فعالیت های سازمان آسان شده و درجه مقاومت ها کاهش می یابد.

سازمان آموزش و پرورش یکی از سازمان های دارای بیشترین نیروی انسانی بوده که اجرا کننده برنامه ها، تصمیم گیری ها و فعالیت های این سازمان می باشند.

حال ضرورت و اهمیت به کارگیری مدیریت مشارکتی و ترغیب و به مشارکت طلبیدن کارکنان آموزش و پرورش یا همان معلمان در مدارس و کلاس های درس بر همگی روشن می شود.

از سویی با توجه به گستردگی آموزش و پرورش از نظر نیروی انسانی و همچنین گستردگی جغرافیایی که این دو خود باعث ایجاد تنوع فرهنگی گردیده و از سوی دیگر وجود یک ساختار و سیستم متمرکز آموزشی در کشور خود گواهی بر اجرای مدیریت مشارکتی در آموزش و پرورش می باشد و ضرورت مشارکت در تصمیم گیری ها و برنامه ریزی های آموزشی را بر هر کسی عیان می دارد چرا که گستردگی جغرافیایی و تفاوت‌های فرهنگی موجود در کشور نیازمند برنامه ریزی ها و تصمیم گیری های متفاوتی می باشد که این هم خود با مشارکت معلمین در نقاط مختلف کشور و در سازمان ها و ادارات مختلف آموزش و پرورش کشورمان می‌تواند عملی شده و معلمین با مشارکت خود بتوانند با ارائه پیشنهادها، ایده ها و راهکارهای سازنده خود موانع مختلف فراروی آموزش و پروش متمرکز را برداشته و با مشارکت خود قوانین و برنامه های متمرکز را قابل اجرا برای حوزه های مختلف جغرافیایی و فرهنگی خویش نمایند.

مشارکت معلمین در آموزش و پرورش می تواند در موارد و حوزه های زیر صورت پذیرد: روش های نوین یاددهی – یادگیری بهبود فرآیندهای فراگیری دانش آموزان کاهش افت تحصیلی گروه های آموزشی شیوه های ارزشیابی از برنامه های و محتوای آموزشی ایجاد ارتباط بیشتر برنامه های آموزشی با آینده شغلی دانش آموزان به کارگیری یافته های علوم تربیتی و روان شناسی در امر بهبود روش های آموزش محتوای کتب درسی بهبود فرآیندهای ارزش یابی در آموزش و پرورش انطباق نظام آموزشی کشور با نیازهای جامعه بهبود مهارت های فنی مدیریتی و انسانی راهکارهای حداکثر استفاده از انرژی گرمایشی در مناطق سردسیر راهکارهای حداکثر استفاده از انرژی سرمایشی در مناطق گرمسیر بهبود روش های سنجش و ارزشیابی تحصیلی تقویت فعالیت های مشاوره ای در مدارس استفاده مطلوب از اوقات فراغت دانش آموزان تقویت روحیه پژوهش و مطالعه و کتابخوانی در دانش آموزان استفاده بهتر از منابع موجود آموزشی (نیروی انسانی، فضای آموزشی، تجهیزات و ...) زیباسازی فضاهای آموزشی استفاده بهینه از فضاهای آموزشی ایجاد فرصت های آموزشی برابر برای کلیه افراد واجب التعلیم افزایش کارایی کارکنان واحدهای آموزشی و امنیت ارتقای سطح ایمنی و بهداشت کار مدارس و ادارات آموزش و پرورش ارتقای سطح توانمندی آموزش معلمان استاندارد سازی و ارتقای کیفیت ساعات ورزش دانش آموزان در مدارس نیازسنجی های آموزشی به منظور برگزاری دوره های کوتاه یا بلند مدت برای معلمان و کارکنان روش های بهینه جذب و انتخاب افراد شایسته در نظام تعلیم و تربیت کشور بهبود روش های ارزشیابی عملکرد کارکنان و مدیران کاهش هزینه ها در اثر استفاده بهینه از نیروی انسانی شناسایی رفرنس ها و منابع جدید بهبود کیفیت مسابقات علمی و فرهنگی، هنری، ورزشی پیشگیری از بیماری ها و آسیب های اجتماعی بهبود روابط متقابل خانواده، مدرسه، اجتماع استفاده بهینه از تعطیلات تابستانی جهت افزایش استعدادهای دانش آموزان در سال تحصیلی راهکارهایی در جهت افزایش شأن و منزلت و قداست معلمین در جامعه بهبود سیستم انگیزش کارکنان کمک در جهت بهبود معیشت و رفاه کارکنان وزارت آموزش و پرورش اصلاح و تغییر مقررات، آیین نامه ها و دستورالعمل ها در صورت نیاز افزایش مشارکت اولیا در اداره امور مدرسه ایجاد ارتباط بهتر آموزش و پرورش با جامعه دانشگاهی و صاحب نظران و اندیشمندان راهنمایی اصلی در زمان تغییر دلیل خوبی برای ایجاد تغییر داشته باشید، اطمینان از اینکه تغییر ضرورت دارد.

افراد را درگیر تغییر کنید: احتمال مقاومت در برابر تغییر از سوی افرادی که درگیر کار هستند کمتر است.

گزینش فردی مورد احترام برای بدست گرفتن مراحل تغییر : هر تغییر نیاز به یک رهبر دارد، برای این کار فردی را انتخاب کنید که از وجهه مثبت برخوردار باشد.

ایجاد گروه های مدیریتی موقت : ایجاد گروه برای برنامه ریزی، پیش بینی – رفع مشکلات – همکاری و جهت دادن کوشش ها به سوی تغییر نیاز است.

ارائه آموزش برای معرفی و تثبیت ارزش ها و روش های کاری جدید: افراد برای این که بدانند روش جدید شامل چه مواردی می شود و چگونه بر روش قدیم اولویت دارد، نیاز به راههایی دارند، آموزش افراد را گرد هم می آورد و به آنها اجازه می دهد تا اندیشه های خود را بیان کنند و برای مهارت های تازه ای که یاد گرفته اند تشویق شوند.

از کمک های خارجی استفاده کنید.

تاثیر گفتار افراد خارج سازمان بیش از تاثیر پیشنهاد ارائه شده در همان زمینه از سوی کارکنان داخلی است.

ایجاد نمادهای تغییر : تهیه و چاپ نشریات، روزنامه، مجلات کوتاه و یا شعارهای مناسب و خلق موقعیت های مخصوص که می تواند منعکس کننده تغییر باشد را ترغیب نمایید تا بتوانند مراحل پیشرفت را جشن بگیرند.

شناسایی و ستایش افراد : در راستای جا انداختن تغییر، زمانی را به بازبینی و شناسایی دستاوردهای افرادی که روند آن را امکان پذیر کرده اند اختصاص دهد.

(رمضانی – 30) ویژگی های تغییر در جهت رشد سازمان درباره ماهیت و نوع تغییر برای رشد سازمان دانشمندان نظراتی ارائه داده اند که کا‌ملترین آنها نظر بکهارد می باشد که معتقد است تغییرات وسیع و عمیق در بالندگی سازمان دارای ویژگی های ذیل است : (ممی‌زاده ، 1375 ، 72) تغییر برنامه ریزی شده باید شامل کل سیستم باشد تا هماهنگی لازم میان بخش های مختلف فراهم آید.

مدیریت عالی (راس هرم) باید از متن تغییر آگاه باشد و خود سرپرستی آن را به عهده بگیرد.

تغییر مورد نظر به منظور به سازی و نوسازی باید با هدف رسالت سازمان منطبق باشد.

تغییر عمقی در سازمانهای‌ بزرگ و پویا، بین دو تا سه سال زمان نیاز دارد و توجه اکثر سازمانها به اهداف کوتاه مدت، خود مشکلی است بزرگ که راه حل آن تبدیل تغییر بلند مدت به چندین تغییر کوتاه مدت است.

نوع اقدامات افراد باید طوری باشد که فرآیند فعالیت ها خود منجر به ایجاد تغییر شود.

تغییر باید تأکید بر به سازی گرایش ها – نگرش ها و رفتار افراد باشد، هر چند که فرآیندها، مراحل انجام کار و روش‌ها نیز دستخوش تغییر و تحول می شوند اما هدف اصلی اصلاح گرایش ها، نگرش ها، رفتارها و عملکرد افراد است.

تغییر مورد نظر در بالندگی سازمانی مبتنی بر تجربه بوده و تنها بر پایه دانش و اطلاعات صورت نمی‌پذیرد.

برای ایجاد تغییر در سازمان، «گروه ها و تیم های کاری» واحدهای اصلی به شمار می آیند.

بکهارد معتقد است که شرایط تغییر متفاوت است و تغییر با توجه به نیازهای زیر است: 1- نیاز به تغییر استراتژی سازمان : اگر شرایط با استراتژی سازمان را با نیازهای زمان و تغییر و تحولات روز منطبق نمایند تا از این طریق بر میزان کارآیی و اثربخشی سازمان های افزوده گردد.

به لحاظ اثرگذاری فعل و انفعالات سازمان بر محیط و جامعه دانش پذیری آن از محیط، در زمینه اتخاذ هر گونه تصمیمی آن هم در حد یک استراتژی یا خط مشی باید عواقب اجتماعی آن را سنجید و انطباق آن را با فرهنگ سازمان و جامعه مورد توجه قرار دارد، چرا که اتخاذ استراتژی مغایر با فرهنگ و ارزش های اجتماعی، یعنی خلاف حرکت آب شنا کردن و این بی نتیجه است.

2- نیاز به تغییر ساختار سازمان : این نوع تغییر به ایجاد دگرگونی در ساختار رسمی سازمان مربوط می گردد که این خود می تواند مبین تغییر نوع ساختار، به عنوان مثال تغییر سازماندهی بر حسب وظایف به سازمان ماتریسی و یا بیانگر تغییر نحوه ساختار دهی (سازماندهی) باشد.

3- نیاز به تغییر فرهنگ سازمان فرهنگ هر سازمان شامل ارزش ها ، هنجارها و باورها است که توسط اعضاء آن به صورت مشترک پذیرفته شده است، اهمیت فرهنگ تا بدانجا است که می گویند موفقیت هر عمل و رفتاری در سازمان بسته به همسویی آن با هنجارهای فرهنگی دارد، در غیر این صورت شکست می خورد، در صورت عدم تطابق و سستی فرهنگ بایستی به تغییر ارزش های غالب آن هست گمارد.

4- نیاز به تغییر جو سازمان جو سازمان باید همواره پذیرای تغییر باشد چرا که در صورت نیاز بایستی نقطه نظرات، ایده ها و عقاید مدیران و کارکنان را در راستای پذیرش تغییرات، استراتژیک دگرگون ساخت.

5- نیاز به تغییر تکنولوژی سازمان این نوع تغییر به اصلاح و بهبود دانش فنی نرم افزاری و سخت افزاری تاکید دارد و با توجه به فلسفه و هدف سازمان است که میزان و نوع آن تعیین می گردد.

6- نیاز به تغییر سیستم ارتباطات و اطلاعات سازمان نوع و سبک ارتباطات سازمانی بسته به نگرش خاص بنیانگذاران (در سازمان های خصوصی) و افرادی که نفوذ دارند و مدیران عالی آن طراحی می گردد، بنابراین با تغییر نگرش مدیران، سبک رهبری و نوع تصمیمات متخذه از جانب آنهاست که نیاز به تغییر و اصلاح سبک ارتباطات و اطلاع رسانی احساس می گردد.

7- نیاز به انطباق با محیط جدید: سازمان به عنوان یک سیستم باز در کنش و واکنش متقابل با محیط بود، بر آن اثر گذارده و از آن اثر می‌پذیرد.

بنابراین مدیر به منظور برقراری تعادل پویا و تداوم بقاء نیازمند آن است تا با اتخاذ استراتژی مناسب تطابقی معقول میان قابلیت ها و ظرفیت های سازمان از یک سو و شرایط محیطی از سوی دیگر برقرار سازد.

8- نیاز به بهبود و نحوه هدف گذاری و برنامه ریزی سازمان مشاورین سازمان پس از مطالعه و بررسی دقیق نحوه هدف گذاری وبرنامه ریزی گذشته و حال سازمان، در صورت عدم تطابق آنها با وضعیت جدید و شرایط احتمالی آینده ، توصیه های لازم را برای بهبود اهداف و تدوین اهداف بهتر ارایه می نمایند و در رابطه با برنامه ریزی نیز با توجه به تغییرات محیطی و با آینده نگری به امور به گونه ای برنامه های راهبردی، هماهنگی و اجرایی را برای سه سطح عالی، میانی و پایین سازمان تدوین می نمایند که از یک سو مطابق اهداف جدید و از سوی دیگر جوابگوی نیاز آینده سازمان باشد.

9- نیاز به ارتقاء سطح هماهنگی گروهی و سازمانی این نیاز زمانی است که سازمان نه تنها انسجام لازم برای بقاء را از دست داده بلکه این عدم هماهنگی نیل به هدف را نیز با دشواری مواجه ساخته است.

10- نیاز به ارتقاء سطح انگیزش مدیران و کارکنان سازمان در صورت پایین بودن میزان انگیزه کارکنان و مدیران، مشاورین بالندگی سازمانی با استفاده از روش های متنوع طراحی شکل و نیز طراحی مجدد مشاغل، سطح انگیزش و در نتیجه روحیه، رضایت و تمایل به کار افراد را افزاش می دهند.

11- نیاز به حل مسایل و مشکلات و بهره گیری از فرصت های مطلوب سازمانی هر سازمانی در پی حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب بوده و این حرکت را با تبدیل وضع مطلوب کسب شده به وضع موجود جدید تداوم می بخشد.

در مسیر حرکت آنچه که مانع از رسیدن به هدف می شود و برنامه را به تأخیر انداخته و یا به انحراف می کشاند، مساله یا مشکل گویند که باید پیش بینی و رفع شود در مقابل آن فرصت قرار دارد که راه رسیدن به هدف را همواره و نحوه رسیدن به آن را تسهیل می کند.

مسایل آموزش مدیریت تغییرات علمی، آثار عمده ای در امر مدیریت بر جای نهاده است.

به طوریکه ضرورت تغییر در آموزش افراد برای مدیریت خود به صورت مساله حادی جلوه گر شده است.

تغییرات تکنولوژی برای موفقیت باید به تبع تغییرات رفتاری را نیز به وجود آورند و در غیر این صورت نمی توان امیدوار بود که توفیقی در استفاده از تکنیک ها و تحولات فنی نصیب سازمانها گردد.

به طور کلی برای غلبه بر مشکلاتی که در راه آموزش مدیریت وجود دارد باید در سه زمینه ی زیر آگاهی حاصل کنیم.

1- شناخت تغییرات و تحولات تکنولوژیکی که در آموزش مدیریت موثرند .

2- شناسایی ماهیت مشکلات و نیازهایی که مدیران در دنیای متحول امروز با آنها مواجه اند.

3- یافتن راه حل هایی برای این مسایل در قالب برنامه آموزشی مدیریت و همچنین کشف طرقی که بتوان به وسیله ی آنها مفید بودن برنامه های مذکور را اثبات کرد.

تغییرات مهم در آموزش مدیریت همواره نگریستن به آینده های دور و پیش بینی آنچه که بعدها رخ خواهد داد، مشکل است و بدون داشتن ذهنی خلاق تجسم آینده به آسانی میسر نیست و در این نگرش به گذشته با دنیایی مواجه می شویم که آموزش مدیریت تازه تولد یافته است و بشر به قوت اندیشه های نو با سرعتی فزاینده به محیطی دیگر سوق داده می شود.

اصولا روش های سنتی و کهن برای برخورد با مسایل آموزش مدیریت، دیگر کافی نیست مسایل و مشکلات فقط خاص امروزه نیست و ما در آینده نیاز به برنامه های آموزشی نو و افراد آزموده جدید خواهیم داشت.

البته این کار غیر عادی نیست چون در سایر اعصار تاریخ نیز یک چنین تحولاتی وجود داشته است.

اما ویژگی «سرعت» در تحولات کنونی آنها را از سایر دورانها متمایز می سازد.

در حال حاضر تغییرات و تحولات به سرعت انجام می پذیرد و جنبه های علمی و تکنیکی در آنها بیش از گذشته مورد توجه اند.

ماهیت سازمانها نیز نسبت به سابق دگرگون شده است.

افزایش میزان تغییرات میزان تغییراتی که در این عصر به وجود آمده بدون در نظر گرفتن محتوای آنها مهمترین پدیده به شمار می‌آید.

زیرا که افزایش در میزان تغییرات، خود عاملی مساله آفرین است.

بسیاری از این مسایل هنوز شناخته نشده اند.

این مشکلات اساسا و از لحاظ ماهیت ، مشکلاتی در سطح مدیریت سازمان می باشند.

اما اغلب تحت‌الشعاع اهمیت موضوع و محتوای تغییرات قرار گرفته در عصر حاضر تکنولوژی با سرعت زیاد در حال رشد است.

آموزش و پرورش نیز به طور بی سابقه در مقیاسی وسیع گسترش یافته است و افراد تحصیل کرده نسبت به گذشته از تغییرپذیری بیشتری برخوردارند.

الفرد وایت هد در کتاب دانش و دنیای جدید می نویسد : یکی از حقایق مهمی که زمان ما را از سایر سازمانها متمایز می سازد این است که یک فرد با طول عمر عادی در عصر ما مواجه با شرایط جدید، ابداعات و تغییراتی است که ابدا با گذشته قابل قیاس نیست.

انسانهای تک وظیفه ای که تنها در انجام یک مشت وظایف خاص تبحر داشتند و انعطافی در مقابل تغییر وظیفه نشان نمی دادند در جوامع آینده دیگر جایی نخواهند داشت، در حالیکه در گذشته چنین نبوده است.

اما از آنجای‌یکه تغییرات به سهولت رخ نمی دهند در اینجا به بحث مقاومت که در مقابل تغییر رخ می دهد می پردازیم.

مقاومت در برابر تغییر جهان با چنان سرعتی در حال تغییر و تحول است که قابل تصور نیست، تغییرات سریع، محیط سازمان ها و به ویژه مدیران را با چنان چالش هایی مواجه ساخته است که برای مقابله با آن ها سازمان ها باید پویا بوده و از مدیران تحول گرا که از توانائی های خاصی برخوردارند استفاده نمایند تا بتوانند نقاط ضعف را به قوت تبدیل کنند و از قوت ها برای مبارزه با چالش استفاده کنند.

یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان این است که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی می کنند.

ایستادگی در برابر تغییر می تواند بصورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر در آید.

ایستادگی در برابر تغییر الزاما به روش های استاندارد صورت نمی گیرد.

افراد می توانند بصورتی آشکار، تلویحی، غیرمستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند.

اگر مقاومت افراد بصورت آشکار و یا آنی باشد مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود.

اما بدترین نوع مقاومت آن است که بصورت غیرمستقیم باشد، یا اینکه اعضای سازمان بکوشد تا آن را برای مدت زمانی به تأخیر اندازند.

مقاومت تلویحی یا غیرمستقیم جنبه ظریف تری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود.

تغییر همواره فشارهایی را بر سازمان وارد می کند و این نشانه ها زمانی بازتاب بیشتری خواهد داشت که سازمان تجربه زیادی در رابطه با تغییر نداشته باشد.

در این موقعیت اولین برخورد با تغییر عمده می تواند آسیب‌های زیادی را بر سازمان وارد آورد (رمضانی، 25) به همین دلیل امروزه خیلی از سازمان ها برای اداره کردن تغییر به طور موثر با چالشی بزرگ مواجه اند.

(کانتر، 1990) حل مسائل سازمانی معمولا تغییراتی را ایجاد می کند.

برنامه تغییر ممکن است چنان مقاومتی در اشخاص بوجود آورد که حل آن بسیار مشکل و یا حتی غیرممکن باشد.

در سطح کارمندان تغییر مجموعه الگوهایی را برای رفتار، ارتباط با سایرین، روش های کاری و مهارتهای شغلی ارائه می دهد در سطح سازمانی سیاست های متغیری در مورد روش ها، هزینه ها و ساختار سازمانی ، فرآیندهای عملیات و جریان کار اعمال می شود، هم اشخاص و هم سازمانی در وضع موجود منافعی دارند که با اعمال تغییر منافع افراد و گروه ها ممکن است به خطر بیفتد و یا تصور شود که به خطر خواهد افتاد.

مقاومت یک واکنش گریزناپذیر به هر تغییر مهمی است.

افراد طبیعتا به تغییر حمله می کنند خصوصا زمانیکه احساس کنند امنیت و یا وضعیت آنها در معرض خطر قرار گرفته است.

(1999) Folger and shallicki می گویند که تغییر سازمانی می تواند در کارکنان حس تردید و مقاومت ایجاد کند، که گاها شرایط را برای ارتقای سازمان سخت و حتی غیر ممکن می کند.

اگر مدیر متوجه نباشد، قبول نکند و تلاشی برای کار با این مقاومت انجام ندهد، این مسئله می تواند حتی خوش نیت ترین و قابل درک ترین تغییرات را هم دچار مشکل کند.

CoeTsee (1999) می گوید که توانایی مدیر برای به دست آوردن بیشترین منفعت از تغییر بستگی دارد به اینکه چقدر به طور موثر و کارآ آنها جوی را ایجاد کنند و از آن حمایت کنند تا رفتار مقاومتی را کاهش دهد و قبول تغییر را تشویق و پشتیبانی کند.

برنامه های تغییر معمولا از بالا اعمال می شوند و حتی اگر با نیت و منطق مدیریت نیز مخالفتی وجود نداشته باشد، بسیاری از افراد احساس می کنند در معرض تهدید یا دخالت قرار دارند.

ریچارد بکهارد به عنوان یکی از پیشروان عرضه تغییر سازمانی می گوید «مردم در برابر تغییر مقاومت نمی کنند بلکه در مقابل اعمال تغییر مقاومت می کنند.» (سنگه ، پیتر ، 1386 ، 42) عوامل متعددی در برابر تغییر، مقاومت می کنند.

شاید بتوان بسیاری از مقاومت ها را در این عبارت خلاصه کرد: «از دست دان منافع».

این تلّقی ،از آن جا ناشی می شود که برخی از افراد فکر می کنند منافع آنان ، تنها با ادامه وضع موجود تأمین می شود .

یک سازمان برای حصول به حیات تازه، به ناگزیر می باید پاره ای از روش ها و موقعغیت های قدیمی را فدا کند .

البته گاهی روش ها و مواد کهنه لااقل برای گروهی از افراد ارزش بالائی دارد.(کهن،1384-193).

در محیطی که همواره در حال تغییر است، افراد در طول زمان، گرایش می یابند که هر چه بیشتر با گذشته، پیوند داده شوند.

تغییر، اگر بخواهد در هر حال اتفاق بیفتد، به ناگزیر می باید از طریق یک فشار خارجی بر سیستم پدید آید.

تردید وجود دارد که یک سازمان بتواند بی آن که فشارهای خارجی بر آن وارد شود، خود را با اصلاحات و تجدیدنظرهای مداوم همراه سازد.

منافع قطعی در چنین حالتی به حفظ و دائمی بودن حالت موجود گرایش دارد.

بنابراین لجاجت ها و سرسختی ها را باید دفاع یا مقاومتی تلقی کرد که یک جامعه ی بالغ در برابر تغییر، از خود نشان می دهد، زیرا اعمال تغییر ناگهانی و تسریع در رفتار و ارتباطات سازمانی، در اغلب اوقات، نوسازی و نوآوری را الزام آور می سازد (همان منبع ، 194) یکی از دلایل پدید آمدن و بسط سازمان غیر رسمی، همیشگی بودن از ارزش های فرهنگی است.

از این نظر، گروه آن دسته از ارزش های فرهنگی را ترویج می دهد که مورد علاقه اش باشد.

البته این کار ممکن است تمایل به دائمی بودن، موقعیت را ایجاد کند، در این صورت ، گروه در مقابل تغییر به سختی از خود مقاومت نشان می دهد ، برای مثال گروه ممکن است در برابر تغییرات در روش آموزش اعتراض کند و یا در مقابل تغییر در نظام ارشدیت، مخالفت ورزد، گروه های غیر رسمی، به وسیله عادات و پیمان های خود به همدیگر متصل اند و تغییراتی که امنیت آنان را به مخاطره اندازد، مورد مخالفت آنان قرار می گیرد.

(کهن،1385،116) تعاریف مختلف مقاومت از دیدگاه اندیشمندان به منظور درک مفهوم مقاومت کارکنان، بسیار مهم است تا مشخص کنیم که عبارت مقاومت به چه چیز اشاره دارد.

(1950) Alvin Zander که یکی از اولین محققان در این زمینه بود، مقاومت را در برابر تغییر رفتاری تعریف می کند ک هدف از آن محافظت از افراد در برابر اثرات واقعی و یا تخیلی تغییر است.

(1977) Zaltman & Duncan مقاومت را اینگونه تعریف می کنند: هر جریانی که هدف از آن پشتیبانی از وضع فعلی است در برابر هر گونه فشار که می خواهد این وضع فعلی را تغییر دهد.

از دیدگاه (1999) Folger & Skarlicki مقاومت اینگونه تعریف شده است : رفتار کارکنان که هدف از آن به چالش کشیدن، مختل کردن و یا وارونه کردن فرضیات غالب، مباحثات و روابط قدرت است.

(2000) Piderit معتقد است که تعریف عبارت مقاومت، باید در بر گیرنده محدوده و سیعتری باشد.

او می گوید که یک بررسی مجدد تحقیقات تجربی گذشته آشکار می کند که سه تاکید گوناگون مهم در مفهوم سازی مقاومت وجود دارد : به عنوان یک حالت شناختی، به عنوان یک حالت احساسی و به عنوان یک رفتار.

این تصور که مقاومت کارکنان می تواند به صورت شناختی چیره شود اشاره دارد که تفکرات و باورهای منفی درباره تغییر در سازمان به وجود آمده است.

(1982) Watson اشاره می کند که چیزی که معمولا به عنوان مقاومت معرفی می شود، در واقع، تنها بی میلی است.

(1993) Armenakis , Harris , and Mossholder مقاومت را در حوزه رفتاری تعریف می کنند اما اشاره دارند که حالت دیگری قبل از آن قرار می گیرد و آن حالتی شناختی است که آنها آن را عدم آمادگی می‌نامند.

دیگران سعی می کنند تا مقاومت کارکنان را بر اساس فاکتورهای احساسی که در نتیجه تغییر نمایان می‌شود تعریف کنند.

بر اساس مطالعات اولیه آنها ، (1948) Coch and French پرخاشگری و ناکامی را به عنوان عواملی که می تواند منجر به رفتارهای نامطلوب و مقاومت در برابر تغییر شود تصدیق می کنند.

(1978 ، 1974) Argyris and Schon اشاره می کنند که مقاومت در برابر تغییر یک مکانیزم مقاومت در برابر ناکامی و اضطراب است.

آخرین وجه مفهوم سازی Piderit بر رفتار افراد تمرکز می کند تا بتواند مقاومت کارکنان در برابر تغییر را تعریف کند.

او مطالعات Brower and Abolafia (1995) که مقاومت را نوع خاصی از کنش و یا ناکنش تعریف می کنند ذکر می کند، (1998) Ashforth and Mael مقاومت را کنش تعمدی عمل (از روی لجبازی) و یا غفلت تعریف می کنند.

(1995) Shapiro , Lweicki, and Devine (1995) اشاره می کنند که میل به فریب دادن مقامات مافوق مقاومت در برابر تغییر را تشکیل می دهند.

(2000) Piderit ادعا می کند که هر چند این مفهوم سازی ها تا حدودی با هم تطابق دارند، ولی آنها در موارد متفاوتی با هم اختلاف دارند.

پیدا کردن یک راه برای نزدیک کردن این تاکیدات متفاوت باید درک ما را از چگونگی مقاومت کارکنان در برابر تغییرات اعمال شده در سازمان عمیق تر کند.

هر کدام از این سه مفهوم سازی از تغییر – به عنوان یک رفتار، یک احساس و یا یک باور – شایستگی دارند و ارائه دهنده بخش مهمی از تجربه مقاومت در برابر تغییر هستند، بنابراین ، هر تعریفی که بر یک نقطه نظر متمرکز می کند و بقیه را نادیده می گیرد ناقص است.

بر اساس مطالعات Goldberg & Dent (1999) ، افراد در واقع در برابر تغییر مقاومت نمی کنند، اما بیشتر در برابر عدم وجود پایگاه و مقام ، کمبود پرداخت و عدم وجود را‌حتی مقاومت می کنند.

علل مقاومت در برابر تغییر از دیدگاه تجربه و تحلیل ها ، مقاومت در برابر تغییر می تواند بصورت فردی یا گروهی آشکار گردد.

در دنیای واقعی، این نوع مقاومت ها در بسیاری از جنبه ها وجوه مشترک دارند (رابینز 1377، 1076) از آنجا که مقاومت های فردی در این پژوهش اهمیت ویژه دارند به شرح برخی از آنها می پردازیم.

عادت : اقرار به عادات خود پایبند هستند، برای این وقتی با تغییر رو به رو می شوند، عادات ایجاد شده، بصورت منبع ایستادگی در برابر تغییر در می آیند.

امنیت : افراد وقتی احساس امنیت شغلی می کنند در برابر تغییر مقاومت می نمایند چون تغییر را مقابل امنیت شغلی خود می دانند.

عوامل اقتصادی : افراد احساس می کنند تغییر باعث کاهش درآمد آنان می‌شود، چون ممکن است تغییر منجر به جابه جایی کار و وظیفه ای افراد در سازمان می باشد.

ترس از مجهولات : پدیده تغییر باعث می شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شود.

افراد سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پدیده تغییر نگرش منفی پیدا کنند.

چشم پوشی از واقعیت : اصولا افراد از میان اطلاعاتی که به آنان می رسد، آنهایی را گوش می دهند که در برداشت آنان خدشه وارد نکند و چیزهایی را می شنوند که دوست دارند بشنوند.

کارمندان در صورتی تغییر را می پذیرند که احساس کنند برنامه جدید تهدیدی بر آنان نیست، این گروه باید بدانند که برنامه از ذهنی متعصب نشأت نگرفته است که منجر به حذف دیگران شود و باید فضایی ایجاد شود که همه کارمندان همدل به سمت پذیرش تغییر پیش بروند (سنگه – 1386 – 426) یکی از انواع مقاومت ها که بسیار دیده می شود مقاومت فرهنگی است: مقاومت فرهنگی در برابر تغییر تغییر فرهنگ سازمانی کار آسانی نیست، زیرا فرهنگ از بطن رفتارهای مشترک اعضای سازمان وروابط کاری که در طول زمان توسعه یافته اند، پدید می آید.

دو عامل عمده در ایجاد تغییر در سازمان، مهم است : درجه تغییر تاثیر بر فرهنگ سازمان شواهد حاکی از این است که انجام تغییر دشوار است و مقاومت در برابر آن را می توان انتظار داشت.

درجه تغییر بر فرهنگ موجود سازمان باعث به وجود آمدن چهار موقعیت تغییر احتمالی می شود.

1-درجه تغییر اندک – تاثیر اندک بر فرهنگ : اجرای تغییر نسبتاً کم اهمیت و تأثیر آن بر فرهنگ اندک، می توان پایین ترین سطح مقاومت را پیش بینی کرد و احتمالا در انتظار موفقیت بیشتر بود.

2- درجه تغییر اندک – تاثیر زیاد برفرهنگ : تغییر کم اهمیت اما تاثیر آن بر فرهگ زیاد.

مقاومتی اندک انتظار می رود که البته این مقاومت بستگی به اندازه ترس از تغییر و سرعت تغییر دارد.

لذا موفقیت مناسبی در سازمان عاید خواهد شد.

3-درجه تغییر زیاد – تاثیر اندک بر فرهنگ : در این منطقه اجرای تغییر، تاثیثر بر فرهنگ کم است.

هنگامی که مقاومت کمی وجود دارد مدیریت خوب و با کفایت می تواند بر مقاومت در برابر تغییر غالب شده و به موفقیت زیادی نایل شود.

4-درجه تغییر زیاد – تاثیر زیاد بر فرهنگ : هنگامی که درجه تغییر و تأثیر بر فرهنگ سازمانی زیاد است بیشترین مقاومت می تواند پیش آید.

در این شرایط احتمال موفقیت تغییر کم است و اجرای تغییر احتمالا کمتر موفقیت آمیز خواهد بود.

(دعائی، امین فر- کاردانی-1384- صص 71و70)