دانلود تحقیق رایگان مشارکت و نظارت

وقتی سازمانی سفر خود را به سوی مشارکت آغاز می کند، اغلب این ترس وجود دارد که از نظارت خارج شود به ویژه هراس دارد که کارکنان به بهترین وجه به سود سازمان کار نکنند مگر آن که جهت دهی قوی سرپرستی دقیق و نتایج روشنی برای نافرمانی در میان باشد.

این ترس از برخی جهات قابل توجیه است در واقع نظارت به شیوه کهنه ی استبدادی از بین می رود که متکی بر عزل و نصب و حکم و فرمان است. علاوه بر آن مدیران در نخستین مراحل مشارکت کناره گیری می کنند و کارکنان نیز از آزادی های جدید همچون فرصتی برای طغیان استفاده می کنند. این امکان وجود دارد که در ابتدا هیچ یک از طرفین مهارت، خودشناسی، اعتماد، یا درک درستی نداشته باشند. این تنها در صورتی ضرورت پیدا می‌کند که بخواهند از حد واکنش نشان دادن به شیوه های استاندارد، فراتر روند. واقعیت این است که سال ها حاکمیت استبداد افراد تحت حاکمیت را از حاکمان بیگانه ساخته است. در نخستین مراحل تغییر، اغلب این بیگانگی به صورت نداشتن کارایی بروز می کند.

اگر روش های نظارت آنها به واقع موثر است پس چگونه تولید موسسات که به شیوه ی استبدادی اداره می شوند کمتر از موسسات مشارکتی است.

امور تجاری و دیگر نهادها نیاز به کنترل دارند، سازمان های مشارکتی نیز نیازمند نظارت هستند. سازمان هایی که به کارکنان اجازه دخالت در امور را می دهند از چندین جهت اعمال نظارت می کنند اما اینها از قبیل همان نظارت دیگر نیست که سازمان های سرکوبگر و توأم با وابستگی اعمال می کنند. نظارتی که در سازمان های مشارکتی اعمال می شود عبارت است از نظارت از راه دور، همچون ارزش ها و اهداف مشترک و تعهدات و معیارهای گروهی است.

مشارکت و تصمیم گیری

اینکه زمان طولانی برای گرفتن تصمیم به صورت مشارکتی صرف می شود شاید به ذهن خطور کند اما قابلیت یک فرآیند تصمیم گیری با زمانی که آن تصمیم گیری لازم دارد باید مورد داوری قرار دهیم.

برای تصمیم گیری خوب، افراد نیاز به مهارت و درک فرآیند تصمیم گیری دارند که محال است در نظام های استبدادی بدست آورند. در مراحل اولیه مشارکت، افراد به زمان نیازمندند تا چنین مهارت ها و درکی را به کف آورند، آنان نیازمند زمان اند تا از آشفتگی ها و عدم اعتمادشان نسبت به یکدیگر رهایی یابند. در واقع می توان گفت افراد در این نظام مشارکتی به آهستگی تصمیم می گیرند اما به سرعت اجرا می کنند.

تحقیقات انجام شده در خارج کشور

در اواسط دهه 1980 دنیس کرادتز، مشاور مدیریت (1988) استفاده از منابع انسانی را توسط شرکت هایی تشریح کرد که از لحاظ های موفق بودند. او 150 شرکت را انتخاب کرد و فعالیتهای  آنها را در طول پنج سال بررسی کرد و به این نتایج رسید.

شرکت هایی که از پیشرفته ترین و مشارکتی ترین شیوه های استفاده از منابع کاری بهره گرفته اند، از دیگر شرکت پیشی گرفته اند. بیش از پنج سال، این شرکت ها 6/1 برابر رشد در فروش، 15/4 برابر افزایش سود، 8/1 برابر افزایش در ارزش دارایی خالص، 6/1 برابر سود جاری سالانه، 09/1 برابر افزایش نسبت قیمت به درآمدها و 46/1 برابر رشد سود سهام داشته اند. (پاتریشیامک لگان و کریستونل، 1377، ص48)

پژوهش دیگر در دانشگاه کلمبیا انجام شد

از سال 1986 دانشگاه کلمبیا سرگرم بررسی روابط بین شیوه استفاده از منابع انسانی و عملکرد اقتصادی بوده است، دو پژوهش درباره تاثیر اقتصادی شیوه های مشارکتی رسیده است نخستین پژوهش به سرپرستی دیوید لیوین (1988) 495 سازمان را در بر می گیرد. این پژوهش به نتایج ارزشمندی دست یافته است (پاتریشیامک لگان و کریستونل ، 1377، ص50)

شرکت هایی که کارکنان را در سور و منافع سهیم می کنند به مراتب عملکردهای بهتری نسبت به دیگران دادند.

شرکت هایی که به مواد گسترده اطلاعات را رد و بدل می کنند و برای مسئولیت دادن به کارکنان برنامه‌هایی وسیع دارند (پژوهشگران به مسئولیت دهی و تبادل اطلاعات به کارکنان برنامه هایی وسیع دارند (پژوهشگران به مسئولیت دهی و تبادل اطلاعات به کارکنان همچون حیطه های مشارکت فکری می‌نگرند) به نحوی چشمگیر از سازمان هایی که توسط چند تن ادامه می شود، عملکرد بهتری دارند.

طراحی قابل انعطاف کاری – ساعات شناور ، چرخش و گسترش حیطه کاری و مهارت های چندگانه به طور کامل در مورد موفقیت مالی است.

شرکت هایی که مشارکت اقتصادی گروهی، مشارکت عقلانی، طراحی شغلی قابل انعطاف و آموزش های ضمن خدمت و توسعه حیطه کاری را بهم آمیخته اند، افزایش تولید بیشتری دارند، دو سوم تفاوت در تاثیر عملکرد سطوح پایین خدمتی ناشی از اثرات ترکیب این اقدامات است.

هاسه لید (1995) در سال 1992 تعداد 826 بنگاه اقتصادی را از لحاظ نتایج مالی و شیوه های کاری مورد بررسی قرار داده و هاسه لیدوبکر (1995) در سال 1994 در مورد 748 بنگاه اقتصادی مطالعه کردند. این سازمان ها انواع متعدد صنایع را در بر می گرفتند. پس از دومین بررسی ها سه لید و بکر (1995) به سرویس عملکرد شیوه های کار در 222 بنگاه اقتصادی هماهنگ با دو پژوهش قبلی پرداختند. آنها اطلاعات حاصله را در معرض ضرایب آماری تصحیح کننده قرار دارند و به شش نتیجه دست یافتند.

شیوه های کاری مشارکتی با کاهش واگرد (Turnover )افزایش تولید و بهبود عملکردهای رابطه ای نزدیک دارد.

شیوه های مشارکتی، تاثیر قابل توجهی در پیامدهای مالی دارد، هرگونه انحراف معیار و افزایش در نحوه استفاده آنها موجب افزایش ارزش بازار شرکت در حدود 35000 تا 80000 دلار در مورد هر کارمند خواهد شد.

شیوه های کاری با عملکرد بالا موجب کاهش واگرد و غیبت از کار می شوند.

شیوه های کاری با عملکرد بالا تاثیرات مثبتی بر عملکرد می گذارد، و حتی زمانی که سیاست ها، شیوه‌های کاری و فن آوری دیگری که در سازمان به کار گرفته می شوند، چندان پیشرفته نباشند.

به ظاهر اجرای شیوه های کاری مشارکتی در کوتاه مدت، هزینه ای در بر دارند، افزایش استفاده از آنها با دقت موقتی در گردش نقدینگی و بازگشت ناخالص منفی به دارایی در ارتباط است.

کیزی ایچنیوفسکی فارغ التحصیل از دانشکده تجارت دانشگاه کلمبیا و کاترین شاو از دانشگاه کارنگی ملون (1995) به پژوهش دقیق در مورد چهل و دو خط تولید فولاد در بیست و شش کارخانه و بیست و یک شرکت پرداخته اند (یعنی 80 درصد خطوطی که هنوز در ایالات متحده وجود دارند) که به این نتیجه رسیدند.

شیوه های کاری انفرادی و غیرمرتبط مشارکتی، تاثیری اندک یا ناچیز بر نتیجه های نهایی دارد – آنچه تفاوت ایجاد می کند، حضور نظام های تعاونی روابط مدیریت و کارگران و شیوه مشارکتی است؛ کارخانه هایی که چنین نظام هایی دارند به مراتب از دیگران سودمندترند.

واحدهایی که در مجموعه شاخص های مشارکت، بیشترین موفقیت را دارند (یعنی از شیوه های مشارکتی گوناگون بهره می گیرند)، 5/7 درصد مولدتر از واحدهایی هستند که از شیوه های مسئولیت دادن به کارکنان کمتر استفاده کرده اند یا به هیچ وجه استفاده نکرده اند.

شیوه های مشارکتی 13 درصد بیش از شیوه های سنتی بازده فولاد با کیفیتی خوب است.

برنارد بس عقیده دارد که رهبران تحول آفرین موجب ایجاد تغییر در پیروان خود و متعاقب آن موجب تغییر در فرهنگ سازمانی خواهند شد. البته در این مورد تاکید اصلی بَس بر روی فرآیند انگیزش پیروان و مواردی است که موجبات تغییر در پیروان را فراهم می کنند. ولی تیکی و دونا[1] مشخصاً بر تغییر سازمان از سوی رهبران تحول آفرین تأکید دارند و تغییر پیروان را از الزامات مرتبط با فرآیند تغییر سازمان به حساب می آورند. این سخنان در حالی مطرح می شوند که برنز در سال 1978 اظهار داشت که رهبری تحول آفرین در ارتباط با تغییر اجتماعی و سازمانی است و به همان نسبت موجب تغییر در تفکر و وضعیت انگیزشی پیروان خواهد شد (پاور[2]، 3، 20، ص399)، به این ترتیب ایجاد تغییر از جنبه های مهم سبک رهبری تحول آفرین می باشد.

برای اولین بار برنز در سال 1978 میان دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد. وی رهبران تبادلی را به عنوان افرادی معرفی کرد که با استفاده از پاداش دادن به پیروان ، به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهند شد. این دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان دانست که رهبران تحول آفرین نیازهای اساسی پیروان (همانند نیاز به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می دهند (پیرس و همکاران، 2003، ص280) برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بیش هستند و دیگران را برای انجام دادن کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دادند. وی در ادامه بحث خود بیان نمود که : «تنها رهبران تحول آفرین هستند که به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدید قادر هستند؛ زیرا آن ها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند» موغلی، 1382، ص80) از نظر برنز رهبری تحول آفرین از سوی هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است.

مطالعات تیکی و دونا نشان داد که موفقیت چنین رهبرانی در گروه سه اقدام زیر است (ویس، 2000، ص201)

تشخیص نیاز به تجدید حیات سازمان

خلق چشم اندازی جدید از آینده سازمان

نهادینه کردن تغییر در میان کارکنان سازمان

تحقیقات در داخل کشور

در تحقیقی که به عنوان بررسی رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی با تعهد سازمان کارکنان (دکتر علیرضا کبیری – ابراهیم خدایاری فرزاد نظری و محمد مرادی)

(استادیار گروه مدیریت دانشگاه آزاد – واحد تهران مرکزی)

که دو پرسش نامه برای تعیین سبک رهبری مدیران و تعیین میزان تعهد سازمانی کارکنان در نظر گرفته شد. جامعه آماری شرکت های شهرک صنعتی زنجان شامل 86 شرکت می باشد که تمامی مدیران به عنوان نمونه و تعداد 344 نفر از کارکنان به روش نمونه گیری تصادفی انتخاب شوند پس از جمع آوری و تحلیل پرسش نامه ها به کمک نرم افزار spss نتایج تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. این نتایج حاصل نشان داد که بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه ای معنا دار وجود دارد و رهبرانی که از سبک رهبری تحول آفرین استفاده می کنند در افزایش میزان تعهد کارکنان نسبت به سازمان موفق ترند هر اندازه سبک رهبری مدیران از تبادلی به سمت تحول آفرین حرکت کرده است و این کارکنان شاهد وفاداری بیش تری نسبت به سازمان بفرمایید.

در شرایط امروزی که سازمان ها با محیط رقابتی جهانی مواجهند، همواره نیاز به تغییرات ریشه ای و خلاقیت های کاری احساس می شوند. نیروی رقابتی جهانی، سازمان های امروزی را مجبور کرده که بعد از ده سال ادامه روش‌ها و رویه های کاری ثابت خود، روش های کاری جدید در پیش گیرند، به گونه ای که دیگر، سازمان ها دارای ثبات کاری نبوده و از نوعی ثبات نسبی برخوردارند و برای اینکه از قائله عقب نیافتند، اکثر این سازمان ها از مهارت‌های مدیریت تغییر بهره می گیرند و با شجاعت و جسارت خاصی سعی در ایجاد تغییرات بنیادی در درون سازمان دارند (جیحسبل و همکاران 2003، ص228). این سازمان ها باید به گونه ای باشند که سریعا در مقابل تهدیدات محیطی و بهره گیری از فرصت های موجود از خود واکنش نشان داده و به عبارتی از ساختار و تشکیلات چابکی برخوردار باشند. این امر مستلزم ایجاد تغییرات سریع و بنیادی در سازمان ها می باشد. از طرفی دیگر باید محیط داخلی سازمان به گونه ای باشد که کارکنان از علت و روند اجرای تغییرات آگاهی کاملی داشته باشند تا از انگیزه کافی برخودردار گردند. در چنین اوضاعی نقش رهبران تحول آفرین پر رنگ تر خواهد شد. از طرف دیگر، موضوعی که جلب توجه می کند این است که ایجاد تغییرات وسیع و بنیادی موجب می شود که کارکنان دیگر به سازمان و ساختار آن اعتماد نداشته و نتوانند میان خود و محیط کاری به نوعی احساس تعلق دست یابند. به عبارت دیگر، تعهد سازمانی کارکنان کاهش خواهد یافت. پس امروز سازمان ها علاوه بر رقابت با رقبای جهانی، با نوعی چالش درون سازمانی نیز روبه رو خواهند بود. از یک طرف به تغییرات بنیادی نیاز دارند و از طرف دیگر تعهد سازمان کارکنان برای سازمان مهم بوده و به کاهش یافتن آن تمایلی ندارند.