مقدمه هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه‌ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظامهای اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری، مورد توجه قرارداد و امروز می‌بینیم که ساختار وجودی سازمانها آن سان پیچیده گشته‌اند، که بدون برنامه‌ریزیهای دقیق نمی‌توانند به حیات خود تداوم بخشند.
اساس برنامه‌ریزی، بر آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی و چگونگی استفاده از فرصتها و مبارزه با تهدیدها قرار دارد.
فلسفه برنامه ریزی فلسفه برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و یک راه زندگی که متضمن تعهد به عمل برمبنای اندیشه، تفکر آینده‌نگر و عزم راسخ به برنامه‌ریزی منظم و مداوم می‌باشد، بخش انفکاک ناپذیر مدیریت است.
ضرورت برنامه ریزی فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه‌ریزی دارند، بنابراین ضرورت برنامه‌ریزی، برای رسیدن به جزئیترین اهداف یک واقعیت انکارناپذیر است (خواه برای میهمانی باشد، یا سپری کردن یک روز تعطیل، یا به منظور فروش یک محصول).
بنابراین نیاز به برنامه‌ریزی از این واقعیت نشأت می‌گیرد که: همه نهادها در محیطی متحول فعالیت می‌کنند.
عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، برنامه ریزی را به صورت یک ضرورت انکارناپذیر در تمام نهادها درآورده است.
پیتر در اکر معتقد است که میان مؤثر بودن (انجام کارهای درست) و کارایی (درست انجام دادن کارها) تفاوت هست و این دو در مراحل انتخاب هدفها و آنگاه در چگونگی کسب آنها توأم می‌باشند.
تعریف برنامه‌ریزی برای برنامه‌ریزی، متخصصان از زوایای مختلف، تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که ما در اینجا چند نمونه از آنها را یادآور می‌شویم: برنامه‌ریزی عبارت است از: 1 تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن، 2 تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد، 3 تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند، 4 طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.
تعریف اصل برنامه‌ریزی برای دست یافتن به هدف مورد نظر، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه‌ریزی کافی صورت بگیرد.
هدفهای برنامه‌ریزی هدفهایی که در هر برنامه‌ریزی بدنبال می‌شود به شرح ذیل است: 1 افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها، 2 افزایش جنبه اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)، 3 تمرکز بر روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر، 4 تهیه ابزاری برای کنترل.
اولویت برنامه‌ریزی اگر وظایف مدیریت را حول رئوس هرمی در نظر بگیریم (به نمودار 11 مراجعه شود)، نظام ارزشی نظام ارزشی برنامه‌ریزی سازماندهی کنترل بسیج سرپرستی نمودار 41 توالی وظایف پنجگانه مدیری برنامه‌ریزی در رأس آن قرار می‌گیرد؛ و اگر چه وظایف مدیریت را به طور جداگانه بررسی می‌کنیم، ولی همه به هم مرتبط‌اند و در این بین برنامه‌ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است.
توالی وظایف پنجگانه مدیر به طور کلی به شکل نمودار 41 قابل تجسم می‌باشد و همچنان که از نمودار پیداست بخش اعظم کار مدیر را برنامه‌ریزی تشکیل می‌دهد.
همان طوری که ذکر شد وظایف مدیری قابل تفکیک نیستند؛ و این ارتباط بویژه در وظایف برنامه‌ریزی و کنترل ملموستر است، زیرا اعمال برنامه‌ریزی نشده را نمی‌توان کنترل کرد.
کنترل کردن، یعنی نگهداری فعالیتها در یک مسیر و تصحیح انحرافات از روی برنامه.
برنامه ریزی، اهداف تمام تلاش‌های گروهی را معین کرده، برنامه‌های دستیابی به آن اهداف را نیز طرحریزی می‌کند تا مدیر بداند چه نوع ساختار سازمانی باید انتخاب کند و به تشخیص درست افراد مورد نیاز و ویژگیهای فردی لازم برای هر پست، قادر شود.
آنگاه مدیر میتواند مؤثرترین نوع سبک هدایت و سرپرستی را انتخاب کند و استانداردهایی برای کنترل عملیات فراهم آورد.
بنابراین می‌توان گفت: برنامه‌ریزی شالوده مدیریت را تشکیل می‌دهد.
ماهیت پویای فرایند برنامه‌ریزی 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 D F E C B A در بنرامه‌ریزی گاهی برنامه‌ای تجدید نظر می‌شود و قبل از اجرای کامل برنامه قدیمی به اجرا در می‌آید.
برای مثال در نقطه زمانی «1» برنامه A از حیز انتفاع می‌افتد و برنامه B در دستور کار قرار می‌گیرد.
و همین طور در جریان بقیه کار، این تغییر جهت ممکن است روی دهد (نمودار 42).
نمودار 42 پویای فرایند برنامه‌ریزی به اجرا در می‌آید.
انواع برنامه‌ریزی 1 برنامه‌ریزی اساسی (استراتژیک) برنامه‌ریزی اساسی، دور اندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل زیر را در بردارد: الف) تعیین مأموریتها و هدفهای دوربرد، ب) تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت، که این عمل را در اصطلاح هدفگذاری می‌نامند، ج) تعیین خط مشی‌ها یا سیاستها، د) طرحریزه و برنامه‌ریزی اجرایی (تاکتیکی).
برنامه‌ریزی استراتژیک، آینده را پیشگویی نمی‌کند ولی یک مدیر را میتواند در موارد ذیل یاری دهد، الف) فائق آمدن مؤثر بر مقتضیات آتی، ب) ارائه فرصت بموقع، برای تصحیح خطاهای اجتناب‌ناپذیر، ج) کمک به تصمیم‌گیری درست در زمان مناسب، د) تمرکز براعمالی که برای رسیدن به آینده مطلوب باید انجام شوند.
برنامه ریزی استراتژیک با پرسش سؤالاتی درباره هدف و عملیاتی که در جهت وصول به آن در حال حاضر اختصاص یافته است شروع می‌شود.
برای مثال: ما برای ارائه چه خدماتی تلاش می‌کنیم؟
رقابت ما به خاطر چیست؟
آیا باید آنچه با هم اکنون انجام می‌دهیم، ادامه دهیم؟
آیا نیازمند به خطوط تولید یا خدمات بیشتر یا کمتری هستیم؟
جو حاکم بر محیطی که ما در آن عمل می‌کنیم، چیست؟
کدام یک از تحولات تکنولوژیکی، اجتماعی و سیاسی در شرق وقوع میتواند در چگونگی انجام کارها تأثیر بگذارد؟
این تأثیر تا چه حد است؟
ما در مقابل این تأثیرات چه می‌توانیم بکنیم؟
پاسخ سؤالات ذیل به مدیران کارهای تولیدی کمک می‌کند تا فعالیتهای خود را ارزیابی کرده، پاسخ سؤالات ذیل به مدیران کارهای تولیدی کمک می‌کند تا فعالیتهای خود را ارزیابی کرده، تصمیم بگیرند که چه قسمتهایی را نگهدارند و کدامها را اضافه یا کم کنند؛ ـ چه محصولی فروش دارد؟
ـ به چه قیمتی می‌توان فروخت؟
ـ چه پیشرفتهای فنی صورت گرفته است؟
ـ چه هزینه‌هایی را در دارد؟
ـ نرخ دستمزد چقدر است؟
ـ خط مشی دولت در مورد مالیات چیست؟
ـ خط‌مشی سازمان در مورد سود سهام چگونه است؟
ـ منابع مالی برای تأمین بودجه کدامند؟
ـ محیط اجتماعی و سیاسی سازمان چگونه است؟
در بعضی از فرضیه‌ها، حتی خط مشی‌های آینده نیز پیش‌بینی می‌شود.
برای مثال اگر سازمانی برای کارمندان خود برنامه بازنشستگی ندارد، گاهی در مفروضات برنامه‌ریزی، پیش‌بینی می‌کند که آیا این امر در آینده صورت خواهد گرفت یا خیر؟
و در صورت مثبت بودن جواب، چگونه باید باشد؟
2ـ برنامه‌ریزی اجرایی (عملیاتی) توالی برنامه‌ریزی عملیاتی عبارت است از: الف) تهیه برنامه‌ریزی عملیاتی عبارت است از: الف) تهیه برنامه کوتاه مدت (تعین بودجه و زمانبندی)، ب) تعیین معیارهای عملکرد و موقعیت: کمیت، کیفیت و هزینه، ج) بازبینی و تعیین موارد انحراف، د) تهیه برنامه جدید.
3ـ برنامه‌ریزی تخصصی (برنامه‌ریزی در سایر وظایف مدیریت) الف) برنامه‌ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارت است از تعیین، تحصیل و تربیت کلیه نیازمندیهای لازم، برای تولید آتی محصولات و برای تأمین نیازهای قابل پیش‌بینی یا غیرمترقبه جامعه و بازار.
برخی از هدفهای برنامه‌ریزی و کنترل تولید عبارتند از: 1) هماهنگ کردن سفارشات و تاریخ تحویل با ظرفیت تولیدی موجود و یا برعکس، 2) به حداقل رساندن بیکاری کارگران و ماشین‌آلات، 3) آماده کردن مواد و ابزار و قطعات در مواقع مورد لزوم، 4) به حداکثر رساندن گردش موجودی، 5) یکنواخت کردن مسیر ساخت در تمام کارگاهها، 6) فراهم کردن دستورالعمل برای کارهای تولیدی، تا مدیران و سرپرستان وقت خود را صرف سرپرستی و آموزش زیردبستان کنند.
نه کارهای دفتری، 7) با خبر نگهداشتن مدیران و مسئولان از وضعیت موجود.
ب) برنامه‌ریزی پرسنلی (نیروی انسانی): عبارت است از تعیین تعداد افرادی که در سالهای آینده برای تأمین هدفهای سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببینند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن که براساس آن تسهیلات و وسائل مورد نیاز تخمین زده می‌شود.
برنامه‌ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار (چارت) سازمانی آغاز می‌شود و نمودار مسیر ترفیعات، آئین‌نامه استخدامی، برنامه‌های آموزش ضمن خدمت و غیره نیز از جمله موضوعهای آن است.
ج) برنامه‌ریزی مالی: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع مالی و متقابلاص تعیین میزان و چگونگی مصارف منابع مالی مذکور به منظور تأمین هدفهای مؤسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن.
دیدگاههای متداول در برنامه‌ریزی 1ـ برنامه‌ریزی (مدیریت) بر مبنای هدف و نتیجه عبارت است از اینکه مهمترین مسائل سازمان تعریف شود و سپس با مشارکت کارکنان، برای هر واحد و هر قسمت از یک واحد و نهایتاص برای هر فرد شاغل هدفگذاری منظمی صورت گیرد.
مدیریت و برنامه‌ریزی بر مبنای هدف، برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی به کار می‌رود و بر این عقیده استوار است که مشارکت توأم رئیس و مرئوس در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد.
فکر اصلی مدیریت بر مبنای هدف، این است که تدوین و پذیرش طرفینی تمامی اهداف، تعهد قویتری را در کارکنان ایجاد می‌کند؛ تا اینکه سرپرستی، یک جانبه هدفگذاری کرده، آنها را به زیردستان تحمیل کند.
ساختار این اعتقاد در نمودار 4ـ4 آمده است: نمودار 4ـ4 ساختار مدیریت برمبنای هدف برنامه‌ریزی امکانات و منابع براساس هدف و نتیجه، دارای شش مرحله است: 1) نقشها و مأموریتها، 2) نتایج مورد انتظار، 3) شاخصها، 4) هدفها، 5) طرحهای عملیاتی و 6) کنترل.
2ـ برنامه‌ریزی (مدیریت) براساس استثناء عبارت است از تعیین هدف، تخصیص منابع و تعیین شاخصهای عملیاتی، و واگذاری امور به اتکار عمل مسئولان واحدها.
مدیریت عالی سازمان، تنها هنگامی که انحرافات عملکرد واحدی از برنامه پیپ‌بینی شده بیش از حد مورد قبول باشد، در امور آن واحد دخالت خواهد کرد.
ابزارهای اساسی و متداول در این روش عبارتند از: بودجه، هزینه‌های استاندارد و حسابداری مدیریت یا حسابداری مراکز مسئولیت (مراکز هزینه.
درآمد، سرمایه‌گذاری).
3ـ برنامه‌ریزی اضطراری عبارت است از پیش‌بینی و معین ساختن عکس العملها و پاسخ مناسب به حوادث یا شرایط جدیدی که در اوضاع و احوال سازمان ممکن است اتفاق بیفتد.
گاملهای عمده‌ای که در برنامه‌ریزی باید برداشت مرحله 1ـ آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها) گرچه این عمل قبل از برنامه‌ریزی واقعی باید صورت بگیرد و دقیقاً جزء فرایند برنامه‌ریزی محسوب نمی‌شود، ولی آگاهی از مسائل و مشکلات یا فرصتها، نقطه‌آغاز واقعی برنامه‌ریزی است.
باید آینده اقتصادی، سیاسی، رقابت و تکنولوژی در محیط را ارزیابی کرده، از نقاط ضعف و قوت (وضع موجود) آگاه باشیم؛ باید چرایی و چه چیزی آنچه را که می‌خواهیم به دست آوریم (وضع مطلوب) بدانیم؛ باید دلایل تمایل به برطرف کردن عدم اطمینانها برای رسیدن به وضع مطلوب را بدانیم؛ زیرا تعیین اهداف واقع‌بینانه به چگونگی آگاهی و شناخت ما، بستگی دارد.
برنامه‌ریزی به تشخیص صحیح از وضعیت مسائل و فرصتها نیاز دارد؛ بنابراین پاسخ به پرسشهای زیر مفید خواهد بود: الف) مقصود از برنامه در دست تدوین چیست؟
ب) آیا رسیدن به این مقصود نیاز به حذف برنامه فعلی، اصلاح آن، یا برنامه‌ای جدید دارد؟
ج) رسیدن بدین مقصود برای سازمان، چه اهمیتی دارد؟
مرحله 2ـ تعیین اهداف کوتاه مدت گام دوم در برنامه‌ریزی، تعیین اهداف کوتاه مدت برای کل سازمان و برای تک تک واحدهای آن می‌باشد.
این اهداف، نتایج مورد انتظار و زمان رسیدن به مواردی را که باید مورد تأکید قرار گیرد، معین می‌کند و آنچه را که با به‌کارگیری استراتژی، خط مشی، رویه، قوانین، بودجه و برنامه زمانبندی، باید به دست آید، مشخص می‌کند.
اهداف سازمان به ماهیت برنامه جهت می‌دهد؛ هرچه مدیران واحدها، شناخت بهتری نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و به آنان نیز فرصت داده شود، بیشتر می‌توانند به سازمان کمک کنند و بهتر اهداف واحد خود را منطبق بر اهداف سازمان نمایند.
مرحله 3ـ کسب اطلاعات کامل درباره فعالیتهای مورد نظر دانستن فعالیتهایی که باید برنامه‌ریزی شود و تأثیر آنها برسایر فعالیتهای داخلی و خارجی سازمان، برای برنامه‌ریزی هوشیارانه ضروری است.
اطلاعات حاصل از مطالعه و بررسی، مروری بر سوابق، مشاهده اعمال سایر سازمانها و راه‌حلهای به کار رفته در گذشته و تجربه منابع مشهور، اطلاعات قابل استفاده را تشکیل می‌دهند.
پرسشهای زیر به این مرحله کمک می‌کند: الف) آیا تمامی داده‌های لازم جمع‌آوری شده و آیا برای پوشش دادن به همه فعالیتها کافی است؟
ب) آیا پیشنهادهای افراد اجرایی اخذ شده است؟
مرحله 4ـ دسته‌بندی و تحلیل اطلاعات هرجزئی از اطلاعات، هم به طور مجزا و هم در ارتباط با کل آن، بررسی می‌گردد؛ روابط علی میان متغیرها شناسایی می‌شود و داده‌های مربوط به برنامه‌ریزی جاری کشف و ارزیابی می‌گردد؛ اطلاعات مربوط به موضوعات، طوری طبقه‌بندی می شود که داده‌های مشابه در یک‌جا باشند.
پرسشهای زیر میتواند مفید باشد: الف) آیا روابط آشکار بین داده‌های واقعی وجود دارد؟
ب) آیا افراد مهم اجرایی روابط بالا را تأکید می‌کنند؟
ج) آیا برای تسهیل در تحلیل اطلاعات جدول‌بندی شده یا به صورت نمودار درآمده‌اند؟
مرحله 5ـ تعین فرضیه‌ها و شناخت موانع پنجمین گام منطقی در برنامه‌ریزی، تعیین فرضیه‌ها و شناخت موانع بر مبنای داده‌های مربوط به مسأله و تصورات ماست.
مفروضات برنامه‌ریزی، بر مینای تصورات ما از محیطی است که برنامه‌ریزی می‌خواهد در آن انجام گیرد؛ این امر که تمام مدیران برنامه‌ریزی، بر روی مفروضات اتفاق نظر داشته باشند، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
در واقع یکی از اصول عمده برنامه‌ریزی عبارت است از اینکه: هرچه افراد مسئول برنامه‌ریزی، توافق و شناخت بیشتری در به‌کارگیری مفروضات ثابت برنامه‌ریزی داشته باشند، برنامه‌ریزی سازمان هماهنگتر خواهد بود.
پیش‌بینی در تعیین فرضیه مهم است.
برای مثال چه نوع بازارهایی وجود دارد؟
چه حجمی از فروش امکان‌پذیر است؟
به طور کلی پرسشهای زیر برای تعیین فرضیه‌ها مفیدند: الف) برای برنامه‌ریزی چه فرضیه‌های مهمی درباره آینده دارید؟
ب) آیا فرضیه‌ها جامع هستند و تمام مقتضیات مهم را پوشش می‌دهند؟
ج ) چه فرضهایی را باید به منظور شناسایی تغییرهایی که ممکن است تأثیر جدی بر برنامه بگذارد کنترل کرد؟
مرحله 6ـ تعیین بدیلها ششمین مرحله در برنامه‌ریزی، جست و جوی بدیلهای گوناگون است؛ بویژه آنهایی که در نظر اول قابل تشخیص نیستند؛ زیرا بدیلهایی که به نظر همه می‌رسند معمولاً مطلوب نیستند و غالباً بدیلی که در نظر اول واضح و آشکار نیست ممکن است بعداً بهترین بدیل باشد.
در مورد مسائلی که بدیلهای زیادی برای آنها وجود دارد، مشکل برنامه‌ریزی، پیدا کردن بدیلهای مخالف نیست، بلکه کاهش تعداد بدیلهاست تا اینکه بتوان مطلوبترین بدیل را تجزیه و تحلیل کرد.
حتی هنگامی که از کامپیوتر و فنون ریاضی برای مقایسه بدیلهای مختلف استفاده می‌کنیم، برنامه‌ریز باید یک مطالعه مقدماتی انجام دهد تا مثمر ثمرترین بدیلهای ممکن را به دست آورد.
در این مورد پرسشهای زیر را می‌توان مطرح کرد: الف ) در صورت انتخاب هر برنامه (بدیل)، چه اصلاحی (تعدیلی) ممکن است لازم شود؟
ب) آیا کیفیت، سرعت و هزینه لازم رضایت بخش است؟
ج) آیا مکانیزه کردن کارها برسرعت انجام آنها می‌افزاید؟
مرحله 7ـ ارزیابی بدیلهای گوناگون پس از تعیین بدیلها و بررسی نقاط ضعف و قوت هر یک، باید آنها را با اهداف و مفروضات اولیه سنجید؛ یک بدیل ممکن است پرسود ولی پرهزینه بوده، بازپرداختش کند باشد؛ بدیل دیگری ممکن است آن‌قدر سودآور نباشد ولی مخاطرات کمتری دربر داشته باشد؛ بدیل سوم ممکن است با اهداف دراز مدت شرکت یا سازمان سازگارتر باشد؛ یا بدیلی ممکن است سودآور نباشد ولی برای شهرت سازمان یا شرکت مناسب باشد.
در این مرحله از فرایند برنامه‌ریزی است که فنون پژوهشهای عملیاتی و ریاضی در زمینه مدیریت کاربرد عمده‌ای دارند.
مرحله 8ـ انتخاب بدیل مرحله اصلی تصمیم‌گیری، انتخاب بدیل است.
گاهی نتیجه تجزیه و تحلیل و ارزیابی بدیلهای گوناگون این است که دو یا سه بدیل مناسب هستند و مدیر میتواند به جای انتخاب بهترین بدیل، دو یا سه بدیل را تعقیب کند.
برای انتخاب بهینه، پرسشهای زیر مفید است: الف) آیا برنامه (بدیل)، برای تطبیق با شرایط متفاوت قابلیت انعطاف دارد؟
ب) آیا برنامه، مورد پذیرش افراد اجرایی (عملیاتی) است؟
ج) برنامه انتخابی از نظر پرسنل.
مکان، تجهیزات، آموزش و نظارت، به چه امکانات جدیدی نیاز خواهد داشت؟
مرحله 9ـ تدوین برنامه‌های فرعی (پشتیبانی) مرحله‌ای است که در مورد مجموعه‌ای از بدیلها اخذ تصمیم می‌شود.
برنامه‌ریزی بدون این مرحله بندرت کامل می‌گردد.
تقریباً همیشه برای حمایت از برنامه اصلی، به برنامه‌های فرعی نیاز است.
برای مثال؛ هنگامی که یک شرکت هواپیمایی تصمیم به خرید یک سری هواپیمای جدید می‌گیرد، این تصمیم‌گیری به یک سری برنامه‌ریزی فرعی جدید نیاز دارد.
از جمله در مورد استخدام و آموزش افراد مختلف با مهارتهای گوناگون، خرید و نگهداری لوازم یدکی، ایجاد امکانات تعمیراتی، برنامه زمانبندی جدید، تأمین بودجه، اخذ بیمه و غیره.
مرحله 10ـ تنظیم تفصیلی توالی فعالیتها و جدول زمانبندی جزئیات اینکه فعالیتهای برنامه‌ریزی شده، در کجا، توسط چه کسی و در چه زمانی باید انجام شود به طور مناسب تنظیم می‌گردد؛ چگونگی و زمان به کارگیری برنامه، حیاتی است، پرسشهای زیر برای تنظیم این مرحله میتواند مطرح شود: الف) آیا برنامه، از نظر محتوا و زمانبندی نظر مجریان و پذیرش از طرف آنها را جلب کرده است؟
ب) آیا جزئیات دستورالعملها، برای پوسش دادن به برنامه تدوین شده است؟
ج) آیا فرمها و لوازم مورد نیاز آماده است؟
مرحله 11ـ بیان برنامه‌ها به کمک ارقام بوسیله تخصیص بودجه پس از اخذ تصمیم و تعیین برنامه‌ها، مرحله تبدیل آن به عدد و رقم فرا می‌رسد.
کل بودجه یک سازمان یا شرکت نمایانگر کل درآمد، هزینه و سود حاصل می‌باشد.
هر واحدی در یک سازمان، میتواند به نسبت بودجه کل سازمان، بودجه‌ای مخصوص خود داشته باشد.
اگر این تخصیص بودجه خوب انجام گیرد، بودجه میتواند وسیله‌ای برای ترکیب هزینه برنامه های گوناگون با یکدیگر و همچنین معیار مهمی برای سنجش میزان پیشرفت در برنامه‌ها باشد.
مرحله 12ـ پیگیری پیشرفت کار موفقیت برنامه با نتایج به دست آمده سنجیده می‌شود.
بنابراین پیش‌بینی چگونگی پیگیری کافی، برای تعیین انطباق عملکرد با برنامه، و نتایج به دست آمده با نتایج مورد انتظار، باید جزء کار برنامه‌ریزی باشد.
ناگفته نماند که به طور معمول این امر جزء وظیفه اساسی کنترل است.
پرسشهای زیر.
برای ارزیابی این مرحله میتواند کارساز باشد: الف) آیا در یک دوره زمانی منطقی، گزارشها و مدارک کافی برای آگاه ساختن مدیران کلیدی و سنجش نتایج، جمع‌آوری شده است؟
ب) در چه محدوده یا بردی، نتایج رضایت بخش محسوب می‌گردد؟
ج) در صورت نقصان نتایج، چه اقدامات اصلاحی پیشنهاد می‌کنید؟
برنامه‌ریزی مؤثر توجه به موارد ذیل موجب مؤثر بودن برنامه‌ریزی می‌گردد: 1ـ زمان: هر یک از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلکه از نظر زمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد؛ زیرا حرکتها با یکدیگر ارتباط دارند، 2ـ ارتباطات: باید طوری برقرار گردد که همه افراد در حیطه فعالیت خود، درک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند، 3ـ تشریک مساعی: در امور برنامه‌ریزی باید همکاری صورت گیرد، 4ـ به وجود آوردن جو مناسب: آماده‌سازی برای برنامه‌ریزی باید از سطوح بالا شروع شود و سازمان یافته باشد.
4ـ1.
نمودار مطلوب برای هر بخش ترسیم شود، 4ـ2.
فعالیتهای گروهی هماهنگ گردد، 4ـ3.
وظایف مشخص گردد، 4ـ4.
جو مناسب برای افزایش کارایی در گروهها به وجود آید، 4ـ5.
اهداف و خط‌مشی‌ها باید به تمام افراد و در تمام سطوح انتقال داده شود، 4ـ6.
برنامه‌ریزی بلن مدت باید مکمل برنامه‌ریزی کوتاه مدت باشد، 4ـ7.
برنامه‌ریزی باید طوری تنظیم شود که زیمنه را برای پذیرش اطلاعات و تغییرات در سازمان فراهم آورد.
محاسن برنامه‌ریزی برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح ذیل است: 1ـ اهداف سازمان را فقط در چارچوب برنامه ریزی می‌توان تحقق بخشید، 2ـ برنامه‌ریزی، زمینه را برای اجرای تصمیمها فراهم می‌کند، 3ـ برنامه‌ریزی در سطوح مختلف کمک می‌کند تا طرحهای آینده به طور منظم انجام شود و حداکثر نتیجه را به دست آورد، 4ـ با رشد سریع تکنولوژی، تنها در چارچوب برنامه می‌توان خود را با رشد مورد نظر تطبیق داد، 5ـ برنامه‌ریزی، به طور مستقیم ما را به سوی رشد اقتصادی کلان می‌برد و از به هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری می‌کند، 6ـ برنامه‌ریزی، موجب بودجه‌بندی می‌گردد و در نتیجه ابزار کنترل را به دست مدیر می‌دهد، 7ـ برنامه‌ریزی، روحیه گروهی را بالا می‌برد و در نتیجه کارایی سازمان افزایش می‌یابد.
محدودیتهای برنامه‌ریزی علی رغم محاسن زیادی که برنامه‌ریزی دارد، محدویتهایی را نیز به همراه دارد که عبارتند از: 1ـ با توجه به صرف هزینه و وقت، تعهدی برای تحقق اهداف به دست نمی‌دهد، 2ـ به علت صرف هزینه و وقت، سازمانهای کوچک از انجام عمل برنامه‌ریزی خودداری می‌کنند، 3ـ حرکت را در تمام سطوح سازمان در کوتاه مدت، مشکل یا کند می‌کند، 4ـ برنامه‌ریزی بیشتر براساس احتمالات و حدس است تا بر یقین.
راههای کاهش محدودیتهای برنامه‌ریزی 1ـ تا سرحد امکان از برنامه‌ریزیهای وابسته به هم خودداری شود، 2ـ از برنامه‌ریزی موازی در زمینه‌های گوناگون، براساس ضابطه خاص کمتر استفاده شود، 3ـ سعی شود برنامه‌ها هماهنگ با یکدیگر و یکنواخت پیش بروند، 4ـ برنامه‌ها مرحله به مرحله اجرا شود.
دامهای دهگانه اصلی در برنامه‌ریزی موفق در برنامه‌ریزی موفق، بر سر راه مدیر عالی سازمان، دامهایی هست که اگر دقت نکند در آن گرفتار خواهد شد و منجر به شکست برنامه‌هایش می‌شود.
عمده‌ترین این دامها عبارتند از: 1ـ مدیریت عالی تصور کند که میتواند وظیفه برنامه‌ریزی را به دیگران تفویض کرده و بدین ترتیب خودش را به طور مستقیم درگیر برنامه‌ریزی نکند، 2ـ مدیریت عالی آن قدر درگیر مسائل جاری شد که وقت کافی صرف برنامه‌ریزی نکند و در نتیجه برنامه‌ریزی در سطوح پایین بی‌ارزش و اعتبار گردد، 3ـ قصور در بیان و تدوین واضح اهداف به عنوان مبنایی برای فرموله کردن برنامه‌های بلند مدت، 4ـ قصور نسبت به درگیر ساختن مدیران اجرایی اصلی در فرایند برنامه‌ریزی، 5ـ قصور در به‌کارگیری واقعی برنامه‌ها به عنوان معیاری برای ارزیابی عملکرد مدیری، 6ـ قصور در خلق و ایجاد جو موافق و حامی برنامه‌ریزی، 7ـ تصور اینکه برنامه‌ریزی جامع از سایر جنبه‌های فرایند مدیریت مجزاست، 8ـ تدوین طرحی انعطاف ناپذیر و پیچیده که مانع نوآوریهاست، 9ـ مدیریت عالی برنامه‌های بلند مدت را که توسط رؤسای بخشها و واحدها تهیه شده ارزیابی و بازنگری نکند، 10ـ مدیریت عالی تصمیمهایی مبتنی بر احساس و بینش خود اخذ کند که با برنامه‌های رسمی تضاد داشته باشد.
سلسله مراتب برنامه‌ها برنامه‌ها خود به دو دسته عمده تقسیم می‌شوند: 1ـ برنامه‌های استراتژیک: این برنامه‌ها برای کسب اهداف جامع سازمان طراحی می‌شود، و از طریق آن، مأموریت سازمان ـ که تنها دلیل حیات آن است ـ به اجرا در می‌آید.
2ـ برنامه‌های عملیاتی (اجرایی ـ تاکتیکی): برنامه‌هایی هستند که جزئیات چگونگی اجرای برنامه‌های استراتژیک را ارائه می‌کنند، به عبارت دیگر، برنامه‌های اجرایی عبارتند از تصمیمهای کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند.
برنامه‌های عملیاتی خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: الف) برنامه‌های یکباری: این گونه برنامه‌ها برای کسب اهداف خاص طرحریزی می‌شود و پس از به اجرا درآمدن از میان می‌رود؛ ب) برنامه‌های همیشگی: این برنامه‌ها روشهای استانداردی برای اداره وضعیت جاری و وضعیتهای قابل پیش بینی می‌باشند.
انواع برنامه‌ها نباید فراموش کنیم که برنامه هر عمل آتی را در بر می‌گیرد؛ بنابراین برنامه انواع گوناگونی دارد که به این صورت دسته‌بندی می‌شوند: نمودار 4ـ6 سلسله مراتب برنامه‌ها مأموریت یا هدف دوربرد، اهداف کوتاه مدت، راهبرد (استراتژی)، خط مشی (سیاست)، رویه، مقررات، برنامه اجرایی (عملیاتی) و بودجه.
عدم آگاهی بعضی از مدیران از تنوع برنامه‌ها اغلب مشکلاتی را در برنامه‌ریزی ایجاد می‌کند.
درک اینکه ساختن یک کارخانه و تجهیز آن نیاز به برنامه دارد آسان است ولی تشخیص اینکه تعیین استراتژی نیز، خود یک برنامه است، دشوار به نظر می رسد.
اکنون به شرح هر یک می‌پردازیم.
نمودار 4ـ7 انواع برنامه‌ها الف) اهداف دوربرد یا مأموریتها همه فعالیتها و رفتارهای انسانی هدفدارند؛ بنابراین فعالیت گروهی نیز نمی‌تواند بدون هدف باشد، اهداف دوربرد یا مأموریتهای یک سازمان نیازمند به ویژگیهای خاصی به شرح ذیل است: 1ـ شرح مأموریتها باید مفهوم و روشن باشد.
به بیان دیگر، مدیران و کارکنان آن را صرف کلمات ندانند، 2ـ مأموریتها باید تعهد، ایثار و علاقه مدیران و کارکنان را جلب کند، 3ـ ویژگی تضایفی داشته باشد.
یعنی نتیجه ترکیبی آنها بیشتر از مجموع اجزای آن باشد، 4ـ در تنظیم مأموریتها باید از خلاقیت و نوآوری استفاده کرد.
بویژه در طرح و تبیین شقوق مختلف بدیلها، 5ـ اهداف دوربرد باید منشأ ضوابط و اصول کلی ساخت سازمانی مطلوب برای اجرای برنامه‌ها باشد.
ب) اهداف کوتاه مدت هرسازمانی نیاز به یک بیانیه روشن از هدفهای کوتاه مدت خود دارد تا بتواند آن را زیربنای همه برنامه‌ریزیهای خود قرار دهد و میزان کارایی تصمیمهای اتخاذ شده را براساس آن اندازه‌گیری کند.
تهیه برنامه بدون رعایت اهداف سازمان موجب پراکنده کاری می‌شود.
عوامل هدف عواملی که در تعیین هدف باید به آنها توجه شود عبارتند از: 1ـ نتیجه مورد انتظار قابل اندازه‌گیری، 2ـ چگونگی انجام کار، 3ـ محدوده زمانی که کار باید در آن صورت گیرد، 4ـ حداکثر هزینه برحسب واحد پول، یا کار و یا هر دو.
هدفگذاری منظور از هدفگذاری، تفکیک مأموریتها یا اهداف دوربرد به اهداف کمی و کیفی کوتاه‌مدت می‌باشد که برای یک واحد و سرانجام برای یک فرد شاغل قابل اجرا باشد.
تعیین هدفهای کمی و کیفی، یعنی تعیین برنامه‌ای که براساس نتایجی که باید حصول یابند، بیان شده باشد.
برای یک هدف گذاری عملی و قابل استفاده، وجود معیارهای عملیاتی یا ضوابط عملکرد لازم است.
محاسنی که هدفگذاری باید داشته باشد از این قرار است: 1ـ سادگی و دقت، 2ـ اجتناب از خرده کاری و پراکنده کاری، 3ـ تضمین حصول اهداف.
راههای مختلف تعیین هدف کوتاه مدت ساده‌ترین راه برای تعیین هدف، انجام دو نوع تجزیه و تحلیل است: 1ـ تجزیه و تحلیل تولید کالا یا خدمت، 2ـ تجزیه و تحلیل توسعه و بهبود.
برای انجام تجزیه و تحلیل موارد فوق سه عامل را باید در نظر بگیریم: 1ـ بازده کارهای عادی، 2ـ بهبود بازده کارهای عادی، 3ـ بهبود و توسعه تواناییهای فردی یا سازمانی.
در مورد اول، بازده کارهای عادی واحد را با این دید که چه نوع محصول یا خدمتی عرضه می‌گردد، در نظر می‌گیریم؛ آنگاه معیارهای اندازه‌گیری بازده را تعیین کرده تا براساس آن، تعداد واحد کالا یا خدمت در زمان پیش‌بینی شده معین گردد؛ بعد برپایه اطلاعات به دست آمده، هدف تعیین می‌شود.
برای مثال: تولید ده‌هزار واحد کالا در مدت دو ماه با هزینه‌ای که از یک میلیون ریال، و چهارصد ساعت کار تجاوز نکند.
در مورد دوم، یعنی بهبود بازده کارهای عادی، ابتدا نوع محصول یا خدمت تولید واحد معین می‌شود، آنگاه زمینه‌هایی که در آنها بهبود و توسعه لازم است (یا ما علاقه‌مند بهبود و توسعه آنها هستیم)، مشخص می‌گردد؛ از آن پس باید ببینیم این توسعه و بهبود تا چه میزانی در زمان پیش بینی شده قابل تحقق است؟
و تا چه میزان براساس این اطلعات می‌توان اهداف را تدوین کرد؟
برای مثال: کاهش هزینه‌های تولید که در اثر استهلاک بعضی از دستگاهها به وجود آمده است، یا جایگزینی دستگاههای مستهلک شده در نیمه اول سال بعد با هزینه‌ای کمتر از سه میلیون ریال، و سیصد ساعت کار.
در مورد سوم، یعنی تجزیه و تحلیل بهبود و توسعه تواناییهای فردی و سازمانی، ابتدا وضعیت تواناییهای فردی و سازمانی در حالت عادی را باید مشخص نمود و از آن پس نوع بهبود و توسعه لازم معین می‌گردد و آنگاه میزان تحقق این بهبود و توسعه در زمان پیش‌بینی شده بررسی خواهد شد، تا براساس اطلاعات حاصله بتوان هدف را معین کرد.
ناگفته نماند که نتیجه این بهبود کارایی افراد به طور مستقیم در تولید اثر ندارد، بلکه اثر آن غیرمستقیم می‌باشد.
برای مثال هدف تدوین شده به شرح زیر میتواند باشد: آموزش حداقل هفت نفر از کارکنان واجد شرایط برای انجام کارهای تخصصی واحد تا پایان سال جاری با هزینه‌ای کمتر از یک میلیون ریال.
مدیر در تعیین این اهداف همواره مأموریتهای کل سازمان را در نظر داشته و در راستای آن، اهداف را تدوین می‌کند.
ج) استراتژی بنا به تعریف بالا، استراتژی نوعی برنامه است که مقصود یا منظور اصلی سازمان را برحسب خدمتی که به جامعه عرضه خواهد کرد معین می‌نماید.
استراتژی، الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافشان در طول زمان می‌باشد.
استراتژی، افراد و دیگر منابع هر سازمان را با چالشها و مخاطراتی که به وسیله دنیای خارج ایجاد شده، مرتبط می‌سازد.
استراتژی، برای سازمان با توجه به اهداف چند گانه‌اش، مسیر واحدی معین کرده و به کارگیری منابع را در جهت کسب اهداف جامع هدایت می‌کند.
در داخل هر سازمان برنامه‌ها مطابق سلسله مراتبی موازی با ساختار سازمانی تنظیم می‌شود.
برنامه‌ها، در هر سطح دو وظیفه انجام می‌دهند: 1ـ ابزاری را برای کسب اهداف تعیین شده در برنامه‌های سطوح بالاتر فراهم می‌کنند، 2ـ اهدافی را به نوبه خود برای برنامه‌های سطوح پایین‌تر ارائه می‌دهند.
د) تعیین خط‌مشی‌ها و سیاستها کلمه خط مشی، معمولاً برای تعیین بهترین انتخاب در زندگی شخصی یا سازمانی به کار می‌رود؛ بنابراین براساس موضوع مورد نظر، خط‌مشی‌ها را نامگذاری می‌کنیم: خط مشی دولتی، خط مشی تجاری، خط مشی شخصی.
سیاست یا خط مشی، یک برنامه عمومی عملی است؛ به بیان دیگر، نحوه اجرای هدف را بیان می‌کند و حوزه رفتار مسئولان اجرایی سازمان را تعیین می‌کند و در عین حال وسیله‌ای مؤثر برای کنترل عملیات است.
ویژگیهای خط مشی خط مشی باید دارای ویژگیهای زیر باشد: 1ـ صراحت و وضوح: خط مشی باید مشخص، ثابت و کاملاً گویا باشد؛ به طوری که برای تمام افراد در سطوح مختلف قابل درک باشد؛ 2ـ قابلیت اجرایی: خط مشی باید قابلیت اجرایی داشته باشد و بتوان با توجه به ویژگیهای تک‌تک بخشهای ذی‌ربط، آن را از قوه به فعل درآورد؛ 3ـ قابلیت انعطاف: خط مشی باید ضمن حفظ ثبات نسبی فعالیتهای سازمان، با تغییرات و شرایط جدید قابل تطبیق باشد؛ 4ـ جامعیت: خط مشی باید بقدری جامع باشد که تمام جوانب کار را در نظر بگیرد: یعنی پاسخگوی تمام شرایط پیش‌بینی شده باشد؛ 5ـ هماهنگی: خط مشی باید بتواند در کلیه واحدها یا سازمانهای تابعه هماهنگی لازم را به وجود آورد؛ 6ـ مستدل بودن: خط مشی باید براساس واقعیتها و قضاوتهای مستدل تدوین شود؛ 7ـ از قوانین قابل تفکیک باشد؛ 8ـ مدون و مکتوب باشد.
انواع سیاستها (خط‌مشی‌ها) سیاستها به سه دسته تقسیم می‌شوند: 1ـ سیاستهای اساسی، 2ـ سیاستهای کلی، 3ـ سیاستهای واحدی.
سیاستهای اساسی، مبنای سیاستهای کلی‌اند و سیاستهای کلی، به نوبه خود مبنای سیاستهای واحدی می‌باشند.
اگر سیاستهای اساسی شرکت، رقابت در قیمت باشد که توسط رئیس شرکت تعیین شده است، معاون فروش بر مبنای همان سیاست اساسی، رقابت در قیمت را تنها در مورد محصولات غیر انحصاری اجرا می‌کند؛ برای مثال به او اجازه می‌دهند در صورت ضرورت، تا ده درصد تخفیف بدهد.
(نمودار 4ـ9).
تحدید متوالی خط‌مشی توسط سطوح مختلف سازمان در بخش بازرگانی، خط مشی اساسی، میتواند «رقابت در قیمتها» یا «مرغوبیت کالاها» باشد؛ در سیاست کلی، می‌توان گفت قیمت یا مرغوبیت کالا را دولت تعیین می‌کند، در خط مشی واحدی، می‌توان گفت فلان نوع کالا نباید صادر گردد؛ چون از مرغوبیت قابل رقابت برخوردار نیست.
گاهی تفکیک سیاستهای اساسی از سیاستهای کلی و واحدی، مشکل است.
هـ) رویه رویه ها، محدودتر از سیاستها بوده، و جریان عملیات را در مدیریت مشخص می‌سازند؛ رویه‌ها، یک برنامه زمانبدی شده برای انجام فعالیتهای آتی هستند؛ رویه، راهنمای واقعی عمل است تا تفکر.
هر سطحی از سازمان رویه‌ای خاص خود دارد، هیأت مدیره یک سازمان ممکن است رویه‌ای کاملاً متفاوت با سرپرستان همان سازمان