دانلود تحقیق مدیریت گرایی و شهروندی

مقدمه اهمیت مطالعه مستمر آفرین یافته های علمی در زمینه " دانش مدیریت 1" بر هیچ کس پوشیده نیست.

این اهمیت به جهت گستردگی روز افزون این دانش از یک سو و پیچیدگی پدیده های مورد مطالعه این علم از سوی دیگر روز به روز افزوده تر می گردد.

از طرف دیگر نیاز مدیران در کلیه سطوح و کارشناسان به مطالعه مطالب علمی در زمینه مباحث مدیریت و علوم مربوطه به جهت شناخت بیشتر این دانش و استفاده کار بردی از آن در جهت حل مسائل و معضلات سازمانها و موسسات این اهمیت را برجسته تر می کند، امروزه سازمانهای پویا و دانش مدار با داشتن سه ویژگی مستمر" آشنایی با دانش" "مهارت بکارگیری دانش" و "انگیزه و تمایل به کاربردی کردن دانش" در کارکنان خود در کلیه سطوح می توانند حرفی برای گفتن داشته باشند.

بنابراین توسعه دانش مدیریت تا زمانی که به مهارت های مدیریتی منتهی نشود تفکری زیبا بیش نیست، امروزه نیز مشتریان وفادار به دنبال نتیجه و حاصل این تفکرات هستند که چگونه در محصول یا خدمت، تجلی می یابد: ژاپنی ها بر این باورند که در "گمبا2" ماموریت اصلی سازمان شکل می گیرد، گمبا برای یک تولید کننده در بخش صنعت، محل تولید محصول صنعتی با ویژگی هایش در افزایش ابعاد و مولفه های بهره وری و برای یک هتل دار، تمامی فضاهایی است که میهمانان هتل از آنها استفاده می کنند.

"ماساکی ایمایی3" گمبا را روش مدیریت مبتنی بر عقل سلیم نام نهاده و تلاش کرده است تا شیوه های مدیریتی تجربه شده در ژاپن و بسیاری از کشورهای پیشرفته را که از ژاپنی ها، اقتباس کرده و موفق شده اند، بیان می کند.

1-Management Knowledge 2-GEMBA 3- Imai Masaaki این روش ها درعین سادگی، پیچیدگی هایی دارند که به ویژه در نوع نگرش سلسله مراتب مدیریت متجلی می شوند.

اجرای این روشها، کلید گشایش پنجره تولید و خدمات رسانی هدفمند به سوی افق های روشنی است که از طریق رضایت تمامی ذینفعان سازمان، کارکنان، مدیران، سرمایه گذاران، مشتریان و جامعه ای که در آن فعالیت می کنند، نمود می یابد.

این تکنیک ها برای تمامی کارکنان، سازمانها و شرکتها قابل درک بوده است و در هر جایی قابل پیاده شدن هستند.

جزوه حاضر که با استفاده از منابع معتبر و استفاده از صاحب نظران تهیه گردیده امید است مورد استفاده مدیران، برنامه ریزان و دانش دوستان قرار گیرد.

مدیریت گرایی و شهروندی مبحث های علمی مربوط به سازمان و مدیریت و مدیریت گرایی در پاسخ به نیازهای امروز جوامع و پس از آنکه مدیریت سنتی در وقایع بسیاری، ناتوانی خود را نشان داده، مطرح گردیده است.

رویکرد "مدیریت گرایی" برای سازمانها و جوامعی مناسب است که در آنها نظر مشتریان سازمانها از ارج و اهمیت بالایی برخوردار است.

کرامت و ارزش انسان مد نظر است و پاسخگو بودن به نیازهای جامعه و رضایت اهل آن هدف اصلی سازمانهاست.

در "مدیریت گرایی" سازمانها قبل از آنکه حاکم بر شهروندان باشند، متعلق به آنان هستند.

همان گونه که "چارلز هندی1" از سازمان شهروندی سخن می گوید.

در مدیریت گرایی، نیز شهروندان صاحبان سازمانها محسو.ب می شوند.

هندی سازمانهای امروزین را متعلق به مردمان می داند.

او در لفظ و معنی واژه شرکت و سازمان، مفهوم اشتراک را وارد می سازد و معتقد است سازمان باید اعتماد و رضایت تمام مراجعان خود را فراهم آورد و خود را متعلق به آنان بداند.

در این دیدگاه کلیه کسانی که به بحوی با سازمان سر و کار دارند از منافع آن بهره می برند.

امروزه، توسعه یافتگی در جهان شدیدا ً متغیر و غیر قابل بازگشت، بدون توسل به دانش مدیریت ممکن نیست، تغییرات به قدری سریع رخ می دهند که مدیران و رهبران سازمانهای دولتی و خصوصی احساس می کنند که دائما ً در برابر مانع گیج کننده ای قرار می گیرند که آنها را به چالش می طلبد و می بایستی روش های نوین، مهارت های 1- Charles Handy نوین را طراحی کرده و به کار بندند.

بر همین اساس ، خدمات رسانی به شهروندان و مشتریان و برخورداری از توان تغییر سریع در این جهت ، یکی از عوامل موفقیت در قرن بیست و یکم به شمار می آید.

واقعیت این است برای این منظور و برای کسب موفقیت، چاره ای جز توجه به نیروی انسانی، جزئیات عملیات کاری و تعیین رهیافتهای مناسب وجود ندارد.

مدیریت گمبا کایزن که ژاپن را در بسیاری موارد و به ویژه در صنعت به حد اعلای ترقی رسانده است، امروزه به عنوان ابزاری موثر در جهان به کار گرفته می شود.

که مدیریت نوین امروز با استفاده از تکنیک های آن می تواند در جهت رشد توسعه سازمانها در راستای خدمت به شهروندان و مشتریان گامهای موثری بردارد.

معرفی کایزن واژه کایزن از 1993 در فرهنگ لغات آکسفورد ذکر شده است (فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثر بخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می کند).

در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریبا ً کم هزینه باشد.

فلسفه کایزن، بر این اساس بنا شده که شیوه زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد.

این مفهوم برای بسیاری از ژاپنی ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند.

کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنی ها داشته است.

معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست : همانطور که گفته شد، کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد و به عبارتی فراگیر باشد فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مدام بهبود یابد.

فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.

پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در بابت بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند.

پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بودن ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود.

تاریخچه کایزن در ایران در سال 1379، با هماهنگی سازمان ملی بهره وری ایران (NIPO) و سازمان بهره وری آسیا (APO)، دوره ای با عنوان کارگاه آموزشی کایزن عملی به مدت پنج روز برای جمعی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار نمود.

آن روز کسی تصور نمی کرد که این کارگاه سر آغازی برای معرفی الگویی برای بهبود بهره وری در کشور خواهد بود.

مدرس و مشاور این کارگاه آقای "شوئیچی یوشیدا" مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود.

این کارگاه پنج روزه که طی آن بخشی از فرآیندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت کننده به عنوان نمونه انتخاب و مورد باز مهندسی قرار گرفت.

در تغییر نگرش کارکنان نسبت به مسائل محیطی بسیار موثر افتاد به طوری که سازمان ملی بهره وری ایران بلافاصله اجرای پروژه های بعدی در سایر استانهای کشور را در دستور کار خود قرارداد.

نخستین کسانی که یوشیدا را در کارگاه آموزشی پنج روزه در استان آذربایجان شرقی همراهی کردند، کارشناسان این سازمان بودند که بعدها خود پایه گذار اجرای کایزن و ادامه حرکتهای بهبود در بخشهای صنعت و خدمات شدند در سال 1379، با هماهنگی سازمان ملی بهره وری ایران (NIPO) و سازمان بهره وری آسیا (APO)، دوره ای با عنوان کارگاه آموزشی کایزن عملی به مدت پنج روز برای جمعی از واحدهای صنعتی استان یزد برگزار نمود.

نخستین کسانی که یوشیدا را در کارگاه آموزشی پنج روزه در استان آذربایجان شرقی همراهی کردند، کارشناسان این سازمان بودند که بعدها خود پایه گذار اجرای کایزن و ادامه حرکتهای بهبود در بخشهای صنعت و خدمات شدند.

مفاهیم اصولی کایزن مفاهیم اصولی که بایستی در کلیه سطوح مدیران آموزش داده و تاکید شود عبارتند از : کایزن و مدیریت تاکید بر فرایند، به جای تاکید بر نتیجه هدف.

پیروی از چرخه های (برنامه ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استاندارد سازی، اقدام، ممیزی و اجرا) اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست اظهار نظریه بر اساس آمار و داده های صحیح مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.

مدیر ارشد باید با آگاهی و آشنایی کامل از کایزن، تصمیم گیری و خط مشی های صریح و روشن را بیان کند.

وی با برنامه ریزی های منظم فعالیت های اجرایی را بر قرار می سازد و با به کارگیری فرآیند کایزن در تمام رده ها ،سطوح سازمان را رهبری می کند.

کایزن و مدیریت از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبود بخشی به فرآیندها را بر عهده دارد نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیت هایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آنها، از طریق آموزش انجام می شود.

مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می کند که هر کس بتواند از رویه های استاندارد عملیات تبعیت کند.

اما بهبود بخشی به فعالیت هایی اتلاق می شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می شوند .بنابر این تصور ژاپنی ها از مدیریت، تلقیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبود بخشی است.

تاکید بر فرایند، به جای تاکید بر نتیجه و هدف کایزن، مروج اندیشه فرایند – سمت گیری است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد.

بروز نارسایی در دستیابی به نتایج بر نامه ریزی شده، نشانه وجود نارسایی در فرایند است.

مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند.

کایزن، بر تلاش های انسانی تاکید دارد و این امر کاملا ً مغایر با تفکر غربی هاست که بر نتیجه هدف تاکید می کنند.

نگرش از طریق تاکید بر فرآیند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها باموفقیت همراه باشند.

راهبردها عبارتند از : چرخه برنامه ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA)؛ چرخه استاندارد سازی، اقدام ، ممیزی و اجرا (SDCA)، کیفیت برتر، کاهش هزینه های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت فراگیر، تولید بهنگام، و نگهداری و تعمیرات.

راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکتها بدلیل بی توجهی به فرآیند، موفق نبوده اند.

مهم ترین عامل در توفیق فرآیند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.

پیروی از چرخه ها اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامه ریزی، اقدام ، ممیزی و اجرا (PDCA) است زیار این چرخه وسیله ای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط مشی های راهبردی و برای بهبود استاندارهاست.

این چرخه از مهمترین فعالیتهایی است که بر فرآیند تاکید می کند.

منظور از برنامه ریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود می باشد.

زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینه ای استفاده می شود.

منظور از اقدام، انجام فعالیت های منظم برای تحقق برنامه تدوین شده است.

منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیش بینی شده و حصول اطمینان از اثر بخشی برنامه هاست.

منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فراینداهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفت های بیشتر هموار سازد.

از آنجایی که کارکنان ، موقعیت های تازه را می پسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکرده اند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامه ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA) پیشقدم شود.

اولویت بخشی به کیفیت از میان اهداف تعریف شده بنیادی، مانند کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش، باید کیفیت مطلوب را در اولویت قرارداد.

هر قدر قیمت محصول مناسب و تبلیغات برای ارائه خدمات به مصرف کننده جذاب، اما کیفیت تولید یا خدمات ضعیف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعیف خواهد بود.

توجه به کیفیت در درجه اول نیاز و به تعهد و قبول مسئولیت مدیریت مربوط است.

مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمیم گیری بین تولید محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارشات و تامین تامین نیاز بازار قرار می گیرند، کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا یا کاهش هزینه های تولید می کنند، توجه به این نکته مهم است که این کار به مرور از عمر فعالیت سازمان می کاهد.

اظهار نظر بر اساس آمار و داده های صحیح کایزن، فرایندی برای حل مشکل است.

برای اینکه مشکلی به خوبی درک و حل شود، ابتدا باید آن را به درستی تشخیص داد.

برای این منظور باید اطلاعات جمع آوری شده را تجزیه و تحلیل کرد.

بدون داشتن اطلاعات کامل و مطمئن، به جای دسترسی به راهکاری دقیق و علمی به حل مشکلی پرداخته می شود که زوایای آن به درستی شناخته شده نیست و تنها به ذهنیات و احساسات پاسخ داده شده است.

با جمع آوری اطلاعات صحیح درباره واقعیات جاری، نقطه شروع بهبود شناخته می شود.

جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آماری آنها برای بهبود بخشی، زمینه اصلی بحث این کتاب است.

مشتری را فرآیند بعدی قلمداد کردن تمام کارها سلسله ای از فرایندهاست و هر مرحله از فرایند، تامین کننده و مشتری خود را دارد.

برای مثال هر کالا، ماده یا اطلاعاتی که در مرحله "الف" فرایند استفاده می شود در مرحله "ب" نیز کاربرد دارد و پس از تکمیل و بهبود به مرحله بعد مثلا ً "پ" ارسال می شود.

توجه به این نکته مهم است که فرآیند بعدی خود یک مشتری است.

مشتری های بعدی دو نوعند: مشتری های داخلی (در درون شرکت) و مشتری های خارجی (بیرون از شرکت و در بازار).

بیشتر کارکنانی که در یک سازمان به فعالیت مشغولند با مشتری داخلی سروکار دارند.

بنابراین این واقعیت، موجب احساس مسئولیت و تعهد بیشتر آنان می شود، به نحوی که هیچ گاه محصولی نامرغوب یا اطلاعاتی نادرست به سایر کارکنان در فرایند بعدی تحویل نمی دهند.

وقتی کارکنان در یک سازمان به این قاعده کلی پایبند باشند و آن را دقیقا ً رعایت کنند، مشتری خارجی در بازار، محصول یا خدمات را با کیفیت مطلوب دریافت خواهد کرد.

سیستم تضمین کیفیت واقعی یعنی پایبندی هر یک از افراد سازمان به قاعده فوق و تعهد به اجرای آن.

سیستم های اصلی کایزن سیستم های اصلی که برای دستیابی به راهکارهای کایزن به کار می روند عبارت اند از : کنترل کیفیت در سطح شرکت / مدیریت کیفیت فراگیر.

سیستم تولید به هنگام (سیستم تولید تویوتا) نگهداری و تعمیر فراگیر گسترش خط مشی ها در تمام سطوح سازمان سیستم پیشنهاد ها فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت.

مدیریت کیفیت فراگیر در بحث کنترل کیفیت در سطح شرکت و مدیریت کیفیت فراگیر، واژه کیفیت اولویت دارد ولی مقوله هایی نظیر: تحویل به موقع و قیمت مناسب نیز اهمیت دارند.

واژه فراگیر، بیان کننده یک کل است بدین معنی که این فرایند همه کارکنان شاغل در سازمان، اعم از مدیران ارشد، مدیران میانی، سرپرستان و حتی پایین ترین سطوح سازمان را در بر می گیرد و سپس به پیمانکاران، واسطه ها و عمده فروش ها تسری می یابد.

توجه به این نکته مهم است که واژه فراگیر شامل مدیر ارشد سازمان می شود و اجرای موفق کنترل کیفیت و مدیریت فراگیر در سطح شرکت بیش از همه به مدیریت ارشد سازمان مربوط می شود و مدیر ارشد، در این توفیق نقش کلیدی دارد.

سیستم تولید بهنگام سیستم تولید بهنگام از شرکت تویوتااقتباس شده است.

آقای " تایی چی اونو " بنیان گذار این سیستم است.

تولید بهنگام، روش مدیریتی ویژه ای است که به حذف یا کاهش تمام فعالیت های فاقد ارزش افزوده از دیدگاه مشتری می پردازد.

تولید بهنگام قدرت انعطاف پذیری تولید و توان آن را برای پاسخگویی به نیاز های متنوع مشتری، به نحو بارزی افزایش می دهد و تولید ناب را میسر می سازد.

قبل از اجرای سیستم تولید بهنگام بهتر است فعالیت های کایزن را به صورت مستمر برای حذف فعالیت های فاقد ارزش از دیدگاه مشتری، شناسایی و از مراحل مختلف عملیات حذف کرد.

سیستم تولید بهنگام به صورت چشمگیری هزینه های تولید را کاهش و سوددهی کارخانه را افزایش می دهد.

نگهداری و تعمیر فراگیر سیستم نگهداری و تعمیر فراگیر، بر کیفیت نگهداری وسایل و تجهیزات تمرکز می کند.

این سیستم، کارآیی و عمر مفید وسایل و تجهیزات را افزایش می دهد و شامل همه کارکنان در بخشهای نگهداری و تعمیر، تولید و تدارکات می شود"5S" یا خانه داری محیط کار به عنوان مقدمه ای برای نگهداری و تعمیر فراگیر به کار می رود.

و یکی از دوره های آموزش کاربردی فراگیر در دنیا می باشد.

گسترش خط مشی ها در تمام سطوح سازمان هر چند کایزن به بهبود کمک می کند اما اگر سازو کارهای آن بدون هیچ شناختی از خط مشی های سازمان به کار رود، اثر بخش نخواهد بود و استمرار آن متوقف می شود قبل از شروع کایزن، مدیر می بایست جهت، مسیر و اهداف سازمان را مشخص کند و رهبری فعالیت های کایزن را بر عهده گیرد، زیرا اجرای راهبرد کایزن، به سرپرستی نزدیک و پشتیبانی مدیر نیاز دارد.

اولین گام در گسترش خط مشی آن است که مدیر ارشد، راهبرد های دراز مدت را به دوره های کوتاه مدت و سالیانه تقسیم کند.

مدیر ارشد باید برای گسترش خط مشی های خود در تمام سطوح سازمان برنامه ریزی و اطمینان حاصل کند که حتی پایین ترین سطوح سازمان، خط مشی ها و اهداف سازمان را درک کرده اند.

نبود هدف مشخص در کایزن مانند سفری است که مقصد ندارد.

کایزن وقتی به موفقیت می رسد که همه کارکنان در جهت نیل به اهداف تعیین شده حرکت کنند و سمت و سوی حرکت را به درستی بدانند.

وظیفه مدیر آن است که این جهت گیری ها و اهداف را به روشنی برای همگان مشخص کند.

سیستم پیشنهاد ها سیستم پیشنهادها، فعالیت کارکنانی را که با کایزن آشنا شده ند تکامل می بخشد و سودمندی تفکر مشارکت مثبت کارکنان را تایید می کند.

هدف اصلی از اجرای این سیستم، ایجاد فضای کاری مناسب است که تفکر کایزن در آن نشو و نما کند.

این نگرش، درست نقطه مقابل طرز فکر مدیران کشورهای غربی است که از سیستم پیشنهادها، انتظار بهره برداری مالی و اقتصادی دارند.

فعالیت های حلقه های کوچک کنترل کیفیت راهبرد کایزن، شامل فعالیت گروه های کوچک غیر رسمی و داوطلبانه است که در سازمان وظایف بسیار حساس و ویژه را بر عهده دارند رایج ترین نوع فعالیت، حلقه های کنترل کیفیت است.

محتوای این فعالیت ها فقط در زمینه ارتقا کیفیت محصول نیست بلکه موارد دیگری نظیر کاهش هزینه ها، ایمنی و تولید را نیز در بر می گیرد.

حلقه های کنترل کیفیت را می توان فعالیت های گروه گرایانه کایزن دانست.

این حلقه ها سهم مهمی در بهبود تولید و کیفیت، در ژاپن داشته اند به طوری که شاهدان کشورهای غربی معتقدند این تیم ها محور اصلی فعالیت های کیفی در ژاپن هستند.

مدیریت نقش هدایت گرانه ای دارد.

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن 1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود .

فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید .

2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی بعه خود راه ندهید .

همین الان برای رفع آن اقدام نمایید .

3- از وضعیت موجود راضی نباشید .

باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد .

4- اگر مرتکب اشتباه شدید .

بلافاصله در صدد رفع اشتباه بر آیید .

5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید .

اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید .

6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا ؟

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست .

سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید .

8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید .

9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید .

بلکه از خرد خود استنفاده کنید .

اگر عقلتان به جایی نمی رسد .

آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید .

10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید .

ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است .

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست .

مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد .

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیر دستان ابا نکنید .

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید .

هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید .

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است .

15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند .

مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد .

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند .

از الگوهای چند مهارتیو غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید .

17- تنها فعالیتهایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند .

18- فراموش نکنید که 5 ت .

پایه و اساس ایجاد محصولی با کیفیت است .

19- بر اساس الگوهای کار گروهی .

مسائل محیط کارتان را حل کنید .

20- حذف مودا ( اتلاف ) فرایندی پایان ناپذیر است .

هیچ وقت از این کار خسته نشوید .

منابع : ایمایی ، ماساکی، گمبا کایزن، مترجم، شهلا سرشار، تهران، چاپ اول، انتشارات ساپکو هیوز، آون، مدیریت دولتی نوین، مترجمان، الوانی، شورینی معمار زاده، تهران، انتشارات مروارید.

گیسبون، مارسی، مهارتهای لازم برای موفقیت در مدیریت، مترجم امیر رشیدی نیک، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی.

استفاده از اینترنت و پروژه های دانشجویان.