مدیریت انسان ها
در مدیریت یک تیم کوچک فاکتور انسان موفقیت را قطعی می کند. این مقاله انگیزه های ممکن و چارچوب های ساده برای روبه رو شدن با مردم را ارائه می کند.
وقتی تصمیم گیری حساسی در پیش دارند آخرین چیزی که تمایل به روبه روشدن با آن را دارید مردم هستند. وقتی دعوا شدید است شما از تیم خود می خواهد تا مشارکتی، سریع و عقلانی کار کنند. شما یک کارمند بداخلاق که مرتب از زندگی شکایت می کند ، کارگری که از زیر کار در می رود، مهندس مهمی که تمام روز خسته است چون کودکش شبها گریه می کند را نمی خواهید. اما این چیزی است که اتفاق می افتد و شما به عنوان یک مدیر باید با آن روبه رو شوید. تعداد اندکی از مشکلات مردم می توانند سریع حل شوند. برخی کاملاً از کنترل شما خارجند اما شما در بسیاری از فاکتورهایی که روی کارمندان شما تأثیر می گذارند موثرید. سپس این مسئولیت شماست که مطمئن باشید این تأثیر شما در جهت مثبت است.
شما تنها می توانید اندکی از اثری که شخصیت شما در عادات و تلاشهای گروه دارد را تخمین بزنید. به عنوان هدایت گر گروه شما قدرت فرمان دادن، تشویق کردن و محدودیت ایجاد کردن برای اکثر جنبه های کار را دارید. در این مسأله شما را در جایگاه قدرت و مسئولیت قرار می دهد. این مقاله بطور خلاصه به رفتار شما و آنچه به افراد انگیزه می دهد می پردازد. چون با فهم این ها می توانید خود و محیط کاری تان را تعدیل کنید و هم تیم و هم شرکت هر دو سود می برند. از آنجایی که روانشناسی انسانها موضوع پیچیده ای است ما آنرا تشریح نمی کنیم در عوض این مقاله مدل ساده ای از رفتار شماست و آنالیز سیستماتیک این که چطور می توانید اعمال نفوذ کرده و به تیم خود کمک کنید تا بهتر کار کند.
رفتار
فکر می کنید اگر هر هر روز صبح بعد از صرف چای به میز جیمی نزدیک شوید و نکات غلط کار او را گوشزد کنید چه تأثیری بر او خواهید گذاشت؟ آیا فکر می کندی جیمی ازاین توجه شما خوشحال خواهد شد؟ آیا او با دیده خوب به این گپ های کوتاه نگاه خواهد کرد و سوالهای ساده ای درباره کار خود آماده خواهد کرد؟
البته که شما هرگز آنطور مخرب که در نظر اویید نیستید. چون بسیاری عادت های ساده می تواند تأثیر زیادی در سازگاری شما با تیمتان داشته باشند.
همین طور اگر دوست دارید که درباره مشکلاتتان بشنوید این را به تیم خود بگویید و عکس العمل مثبتی در قبال آن داشته باشید تا آنها را به موقع بشنوید نه وقتی که دیر است.
انگیزه
وقتی درباره انگیزه فکر می کنید مهم است که دیدی بلندمدت داشته باشید. آنچه بدان نیاز دارید یک نزدیکی خوب و قابل تحمل است تا شور و شوق و حس تعهد تیم را ابقا کنید. این آسان نیست اما در اثرگذاری شما اجتناب ناپذیر است.
کار کلاسیک بر روی انگیزه در سال 1950 به وسیله هرزبرگ انجام شد. که بهداشت انگیزه را فرموله کرد. هرزبرگ چندین فاکتور تعریف کرد مانند سطح حقوق، شرایط کار و سیاست های شرکت.
هرزبرگ این ها را فاکتورهای بهداشتی نامید که از آنجایی که تعداد اندکی از مدیران کنترل خلاقی بر شرکت دارند فرموله شده اند.
شما نمی توانید کار تیم را به کمک این فاکتورها تغییر دهید اما می توانید بر محیط کار تأثیر بگذارید.
انگیزه دهنده های مثبت که توسط هرزبرگ تعریف شده اند از این قرارند:
دسترسی- شناخت- کار- مسئولیت- پیشرفته بودن
اینها چیزهایی هستند که تیم بدانها نیاز دارد.
دسترسی
به عنوان یک مدیر شما هدف ها را تعیین می کنید. و در انتخاب این اهداف شما تأثیر نمایش بر حس دسترسی تیم دارید اگر اهداف سخت انتخاب کنید تیم احساس شکست می کند اگر آسان باشند تیم حس می کند که به چیز کمی دست یافته بطور ایده ال شما باید یک سری از اهداف را مشخص کنید که سطح های مختلفی دارند و به سوی تکمیل کار پیش می روند.
در این حالت پیشرفت با دستیابی های کوچک اما انجام شده مشخص می شود.
شناسایی
یعنی احساس قدردانی کردن می دانید که آنچه انجام می دهید دیده شده و ثبت می شود و ترجیحاً هم به وسیله تیم هم خود شما: مدیر. در مقابل اگر افراد کاری را به خوبی انجام دهند و سپس حس کنند که این کار آنها نادیده گرفته شده آنها دفعه آینده تمایل زیادی به خوب انجام دادن آن نخواهند داشت. چون هیچکس به آنها اهمیت نداده است.
بازخوری که شما به تیم درباره کارشان می دهید اساس و پایه انگیزه آنهاست. آنها باید بدانند چه کاری را به خوبی انجام می دهند، چه کاری نیاز به اصلاح دارد و چه کاری در آینده از آنها انتظار می رود.
از خود بپرسید چندنفر از افراد تیم جواب این سوالات را در حال حاضر می داند؟ و مهمتر اینکه درباره چندنفر از افراد شما می توانید جواب سوالات را بدهید؟
کارکنان شما نیاز دارند بدانند که جایگاهشان کجاست و در مقابل انتظارات منطقی شما کارشان چگونه است.
بهترین زمان بازخور هنگام وقوع است. چون در این حالت بیشترین تأثیر را خواهد داشت. بازخور باید صادقانه، ساده و همواره سازنده باشد.
برای گرفتن بهترین نتیجه این فرمول را دنبال کنید:
1- مورد خوبی را مشخص کنید
2- به آنچه نیاز به اصلاح دارد اشاره کنید
3- پیشنهادی برای اصلاح آن بدهید
شما همواره باید در جستجوی حرف مثبتی برای گفتن باشید وقتی می خواهید درباره اصلاحات صحبت کنید، دقیق و واضح باشید: «این غلط است، این همان چیزی است که من می خواهم، این روشی است که باید کار کنی»
اگر نمی توانید اینگونه صحبت کنید ساکت باشید افراد تیم به زودی می فهمند که این یک فرمول است و همچنان از مزایای اطلاعاتی که به آنها داده می شود لذت می برند.
شما نباید از ستایش کار خوب مضایقه کنید. اگر نشان ندهید که متوجه آن شده اید ممکن است که دیگر تکرار نشود چون هیچ کس ندانست که شما آن را پسندیده اید.
کار
خود کار باید جالب و رقابتی باشد. جالب برای اینکه باعث می شود که کارمندان در عمل هم توجه شان را به کار معطوف کنند. رقابتی به این دلیل که جذابیت کار را حفظ می کند و هنگام اجرای کار حس دستیابی شخصی را موجب می شود.
اما مقدار اندکی از مدیران کارهایی دارند که فقط جالب و رقابت انگیزند. تقریباً همیشه کارهای کسل کننده نیز برای انجام دادن وجود دارند. این یک مسأله مدیریتی است که باید حل شود شما در عمل باید در نظر بگیرید که کارها تا چه حد جالب هستند و چگونه با قسمتهای کسل کننده روبه رو شوید، در اینجا 2 راه پیشنهاد می شد. اول اطمینان حاصل کنید که همه از جمله خودتان بخشی از کارتان جالب است. البته باید بدانید که آنچه برای برخی خسته کننده است برای برخی دیگر می تواند تازه و جالب باشد. به عنوان مثال دقت گرفتن در ملاقات ها بطور هفتگی خسته کننده اما هر 6 هفته 1 بار جالب و آموزنده است و حتی می تواند حس مسئولیت فرد را تقویت کند. دوم اگر کار خسته کننده است شاید روند کار توسط فردی که کار به او محول شده قابل تغییر باشد. این می تواند کار یکنواخت را به رقابتی تبدیل کند. به علاوه تقویت حس مسئولیت و حتی بهبود بازده تیم
مسئولیت
در انگیزه دهنده های هرزبرگ مسئولیت از همه ماندگارتر است. یک دلیل این است که به دست آوردن مسئولیت به عنوان یک پیشرفت تلقی می شود که حس دستیابی را بالا می برد و حتی خود کار را بهبود می بخشد. یک انگیزه مضاعف ! واگذار کردن مسئولیت یک قضاوت دشوار است زیرا اگر فرد به حد کافی مطمئن و با ظرفیت نباشد شما مسئول نتیجه آن که شکست است هستید.