دانلود مقاله اصول سرپرستی

مقدمه بنام خدا من قصد دارم با تلاش خودم و به امید خدا تحصیلاتم را ادامه بدهم تا بتوانم تواناییهای علمی و عملی خود را بالا برده، در کنار درس کار هم انجام دهم، در این صورت می‌توانم اشکالات کارم را در کنار تحصیلاتم رفع کنم و در حین تحصیل موارد تازه و جدیدی بیاموزم .

اگر بتوانم در آینده شرکتی را اداره کنم و مدیر شرکتی بشوم ، مدیری خواهم بود که کاملاً جدی و در عین حال خوشرو با مخاطبم برخورد کنم ‌ در کمال آرامش و اطمینان خاطر صحبت کنم، پوشش و برخوردم طوری باشد که بتواند اعتماد طرف مقابلم را جذب کند ، در مورد همکارانم رفتار خوبی داشته باشم به طوری که آنها از کار کردن با من راضی باشند.

مدیری خواهم بود که از نظر عملی آنقدر پیشرفت کرده باشم که بتوانم صریح در مورد مسأله‌ای اظهار نظر نموده و اگر مشکلی بود بتوانم به درستی آن را تشخیص داده و برطرف نمایم.

مشکلاتی را که در محل کار سبب ناراحتی و مشغله فکری کارکنانم می‌شود را از میان برمی‌دارم و اگر کاری به من مراجعه شد کاملاً درست، صحیح و کامل انجامش می‌دهم و مشکلی در کارم نباشد تا بتوانم مراجعه کننده‌ام را راضی کنم.

می‌خواهم از تمام وسایل و لوازم ضروری مربوط و در ارتباط با کارم استفاده نمایم و شرکتم را به کلیه وسایل پیشرفته و مورد نیاز حرفه‌ام که جزء وسایل روز دنیا هستند مجهز نمایم.

در مورد برخورد با فردی که برای کار به من مراجعه کرده بعد از اطمینان از درستی و بی‌عیب و نقص بودن کارشان با ایشان قرارداد تنظیم می‌نمایم، تا به این وسیله اعتماد و اطمینان طرف مقابلم را جلب نمایم.

جدی خوش برخورد اعتماد به نفس آرام منظم صبور سخنران لایق و شایسته استفاده از وسایل پیشرفته پیشرفت علمی فکور سیاستمدار فصل اول خلاصه تاریخی مقدمه گر چه مدیریت به مفهوم کلی آن سابقه‌ای به قدمت زندگی انسان و حتی بیشتر از آن را دارد، اما آنچه که به نام دانش مدیریت برای مدیریت سازمانها و مؤسسات، به خصوص مؤسسات انتفاعی تکامل پیدا کرده است، مربوط به اواخر قرن نوزدهم و عمدتاً قرن بیستم است.

تا قبل از قرن بیستم سازمانها در مقیاسی کوچک و با استفاده از روشهای ساده اداره می‌شدند و هنوز پیچیدگی امروز خود را پیدا نکرده بودند، در حالی که امروز مدیریت‌ها با مسایل گوناگونی همچون جمعیت فزاینده ، رکود، آگاهی اجتماعی، کمبود منابع به خصوص منابع انرژی، تورم، تأمین رفاه، رقابت و نظایر آن روبرو هستند.

رعایت همه این مسایل ، همراه با بزرگ شدن نسبی سازمانها و پیشرفت تکنولوژی و استفاده از علوم ریاضی، اقتصاد و کامپیوتر پیچیدگی مدیریت را بیشتر کرده است.

پیشرفت مدیریت تا انقلاب صنعتی ، هماهنگ و محسوس نبود.

در سال 1776، آدام اسمیت با اطلاعاتی که از کارخانه سنجاق‌سازی به دست آورده بود محسنات تقسیم کار را اعلام کرد که خود گامی در جهت سازماندهی و میریت بود.

البته قبل از آدام اسمیت نیز در زمینه مدیریت، در برخی کشورها روشهایی آزمایش شده بود مثل روشی که در «کارخانه کشتی‌سازی» و نیز در ایتالیا در قرن پانزدهم به کار گرفته شد یعنی روش «خط زنجیر» که در آن قطعات برای ساختن کشتی، با نظم پشت سر هم قرار می‌گرفتند.

در سال 1832چارلز بابیج (18711792) ریاضی‌دان انگلیسی و سازنده ماشین حساب مقاله‌ای به نام «درباره اقتصاد ماشینها و کارخانه‌ها»در زمینه تولید نوشت.

بابیج در این مقاله برای اولین بار موضوع اختلاف در مهارت و نقش آن در تعیین مقدار دستمزد و نیز مفاهیمی از مهندسی صنعتی را به بحث گذاشت.

به اعتقاد چارلز بیرد نوشته‌های بابیج مبنای کارها و مطالعات تیلور برای تدوین مدیریت علمی قرار گرفت.

علاوه بر بابیج، هنری تاون نیز یکی از نویسندگان مدیریت علمی است که قبل از تیلور و همزمان با او، با بهره‌گیری از تجربه طولانی خود در مدیریت شرکت صنعتی «ییل و تاون» در سال1921 مقاله‌ای به نام «مهندس به عنوان یک اقتصاددان» را به نگارش در آورد.

در ابن مقاله او نیاز مدیران را به قدرت تشخیص و تجزیه و تحلیل اطلاعات و طبقه‌بندی اطلاعات به منظور رفع مشکلات و همچنین نیاز آنها را به دیدن دوره‌های آموزش مدیریت در دانشگاهها، مورد تأکید قرار می‌دهد.

به این ترتیب نویسندگان مختلف در گوشه و کنار مطالبی می‌نوشتند، اما آنچه که به صورت مدون در زمینه مدیریت تهیه و ارائه شد توسط تیلور انجام گرفت که به عنوان بنیانگذار مکتب کلاسیک در مدیریت شناخته شده است.

از زمان تیلور تا امروز کوشش‌های زیادی برای تکامل تئوری مدیریت در کشورهای صنعتی ، به خصوص در آمریکا انجام شده است.

صدها جلد کتاب قطور و هزاران مقاله پیرامون مشکلات مدیریت و سازماندهی به رشته تحریر در آمده است و میزان کتب ومقالات به اندازه‌ای زیاد است که یکی از نویسندگان به نام هارولد‌کونت در سال 1961 مقاله‌ای به نام «جنگل تئوری مدیریت» نوشت و اظهار داشت که در این جنگل اگر نخواهیم گم شویم نیاز به راهنما داریم.

اما آیا این در هم ریختگی ، همیشگی خواهد بود و در آینده ، در این زمینه و رشته تحقیقات به ناکامی و تنگنا خواهد افتاد؟

یا اینکه تکوین و تکامل آنها به پیدایش یک تئوری مدیریت واحد منجر خواهد شد؟

آنچه که باید اظهار داشت این است که می‌توان در میان انبوه کتب و مقالاتی که در زمینه مدیریت و تحقیق عملیات نوشته شده است .

خطوط، مفاهیم و گرایش‌های کلی را که معمولاً به شکل یک مکتب فکری در دانش مدیریت عرض اندام کرده‌اند، استخراج و تدوین کرد.

این گرایش‌ها، در کتب مربوط به مدیریت در چند مکتب فکری خلاصه شده است که تعداد آن مختلف و گاهی تا پنج مکتب را در بر می‌‌گیرد.

ولی در یک تقسیم‌بندی روشن و مشخص ‌سه مکتب اساسی را می‌توان نام برد و تمامی روشها، اصول و گرایش‌ها را در آن جای داد که عبارتند از : مکتب کلاسیک یا سنتی، مکتب روابط انسانی و مکتب مبتنی بر تئوری سیستم‌ ها.

قبل از اینکه به تشریح این سه مکتب بپردازیم لازم است توضیح دهیم که بین دو مکتب روابط انسانی و تئوری سیستم‌ها، برخی گرایش دیگری را نیز قایل هستند که گاهی از آن به عنوان مکتب تجربی یا آمپریک نام می‌برند.

دانشمندان مدیریت مانند دراکر نویسنده کتابهای«تجربه مدیریت» و «دوره ناپیوستگی» و کتابها و مقالات دیگر، و همچنین دیویس نویسنده کتاب«مبادی مدیریت عالی رتبه» (1951)و بسیاری کتب و مقالات دیگر ، از افرادی هستند که جزء طرفداران این تفکر قلمداد شده‌اند.

همچنین برخی گرایش جدیدی را نسبت به مکتب مبتنی بر تئوری سیستمها ترسیم می‌نمایند و از آن به عنوان مکتب جدید مدیریت علمی نام می‌برند، که وظیفه اصلی آن تحقیق پیرامون فرایند تصمیم‌گیری با استفاده از جدیدترین روشها و متدهای ریاضی و به کارگیری پیشرفته‌ترین ماشینهای محاسب الکترونیکی است .

دانشمندانی چون لئونتیف متخصص علم اقتصادسنجی و فورستر استاد و پایه‌گذار متد مدلسازی دینامیک در دانشگاه ام.آی.تی، حامیان این گرایش معرفی شده‌اند.

ولی آنچنان که پیش از این توضیح داده شد گرایشات اصلی را می‌توان در همان یاد شده خلاصه کرد و نظریات دانشمندان مذکور را نیز در یکی از این سه گرایش قرار داد.

مکتب کلاسیک مکتب کلاسیک یا مکتب سنتی ، در بحث مربوط به مدیریت ، همان مکتب«مدیریت علمی» است که با نام فردریک مینسلوتیلور(19151856) آمیخته شده است از این رو گاهی آن را مکتب تیلور یا تیلوریسم می‌نامند.

همچنان که پیش از این اشاره شد از آغاز انقلاب صنعتی در 1790تا1895که تیلور اولین مقاله خود را به نام «سیستم پرداخت مزد برای واحد کار» منتشر کرد، دانشمندان مختلفی در زمینه مدیریت به تحقیق و بررسی مسایل مدیریت پرداختند و مقالات و جزواتی نیز توسط آنها در این باره به چاپ رسید که از این جمله این دانشمندان چارلزبابیج ، هنری تاون و هنری متکالف را می‌توان نام برد .

اما آنچه که ازآغاز قرن جاری به نام مکتب مدیریت علمی به آن همت گماشته شد کوششی بود که برای جمع‌بندی اصول عام مدیریت بر اساس تحقیقات متنوع در زمینه تجربه فعالیتهای تجاری و صنعتی انجام گرفت.

تیلور در اولین مقاله خود به نام «سیستم پرداخت مزد برای واحد کار یا سیستم نرخ‌بندی یک قطعه» به لزوم اندازه‌گیری زمان انجام یک واحد از کار و جمع‌آوری اطلاعات برای تعیین آن اشاره می‌کند .

در دومین اثر خود که به صورت سخنرانی به نام«مدیریت کارگاه» در 1903ایراد شد.

و بعدها به چاپ رسید راجع به لزوم همکاری صمیمانه بین کارگر و کارفرما و لزوم پرداخت دستمزد مناسب به کارگران، به منظور کاهش هزینه تولید بحث کرد.

او سرانجام در سال 1911کتاب«اصول مدیریت علمی» خود را انتشار داد که در آن مسائل مدیریت را به صورت مدون و منظم و با ذکر مثالهای زنده توضیح داده است.

وی در این کتاب از تجربیات طولانی خود در شرکت بزرگ فولاد میدویل و شرکت فولاد بتلیهم که سالیان متمادی در آنها به کار و کوشش و مدیریت پرداخته بود حداکثر استفاده را برده است.

برای شناخت مکتب کلاسیک سه محور اساسی از کتاب مدیریت علمی یعنی انگیزه نگارش کتاب، اصول مدیریت علمی و مکانیسم اجرای آن را به اختصار بیان می‌کنیم.

انگیزه نگارش مدیریت علمی تیلور هدف خود را از نگارش کتاب مدیریت علمی سه چیز می‌شمارد: 1ـ تشریح زیانی که کشور در اثر عدم کارآیی متحمل می‌شود.

2ـ توضیح این موضوع که راه حل مرتفع کردن عدم کارآیی استفاده از اصول مدیریت علمی است.

3ـ نشان دادن این واقعیت که مدیریت علمی بر اصول و قواعدی مبتنی است که می‌توان آن را در مورد کلیه فعالیتهای انسانی به کار برد و از آن نتایج مفیدی به دست آورد.

اصول مدیریت علمی اصول چهارگانه مدیریت علمی به این شرح است: متخصصان دانش مدیریت سنگین‌تر می‌شود.

در این کتاب، اصول و مبانی مدیریت مربوط به سازمانها و مؤسسات، و در حقیقت آنچه که امروز در دانشگاههای پیشرفته جهان، دانش مدیریت را به خود اختصاص داده در سه بخش جداگانه بررسی شده است.

بحث مربوط به مدیریت اسلامی را که نیاز جامعه اسلامی و خواست به حق و صمیمانه دانشجویان و دانش‌پژوهان ما در دانشگاهه است به کتاب دیگری ارجاع می‌دهیم که به زودی به نام مباحثی از مدیریت اسلامی به چاپ خواهد رسید.

آنچه که در این کتاب می‌خوانید تنها گامی است در جهت شناخت تلاشها و کوششها در مسیر طولانی تکوین وتکامل دانش مدیریت و روشها و فنون آن، و کمکی است برای تهیه و تدوین کتب مورد نیاز دانشگاهها در زمینه مدیریت و سازماندهی‌ ، به خصوص پس از پیروزی بزرگ و شکوهمند انقلاب اسلامی‌مان.

امید است گامهای دیگر نیز با کمک همکاران علاقمند و همه نیروهای متخصص و متعهد برداشته شود.

مطالب این کتاب طی نه سال گذشته بارها در دانشگاههای کشور از جمله در دانشگاه آزاد اسلامی، دانشگاه علم و صنعت و دانشگاه امام حسین (ع) برای هزاران دانشجوی رشته‌های مدیریت ، صنایع، اقتصادو…تدریس شده و هنگام بحث و بررسی مطالب اشکالات آن نیز رفع گردیده است، با وجود این نمی‌توان ادعا کرد که از اشتباه و خطا عاری است.

بنابراین از استادان و دانشجویان عزیز و متعهد تقاضا می‌شود که از تذکر و یادآوری هر نوع اشکال یا اشتباهی که در نوشته‌های این کتاب ملاحظه می‌کنند دریغ نورزند تا نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام شود.

از خداوند بزرگ می‌خواهم تا قلم و قدم نگارنده را از لغزش و انحراف مصون و محفوظ نگه دارد و این سعی ناچیز را که امید است در جهت او و برای او باشد، بپذیرد.

عبدالله جاسبی زمستان1367 فصل چهارم تعاریف و وظایف مدیریت تعریف مدیریت تعاریف مختلف و متفاوتی برای مدیریت ارائه شده است که برخی از آنها در این فصل به شرح زیر ارائه می‌گردد: 1ـ مدیریت عبارت است از هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف.

2ـ مدیریت را می‌توان علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن ، رهبری و کنترل فعالیتهای دسته جمعی برای نیل به هدفهای مطلوب با حداکثر کارآیی تعریف کرد.

3ـ مدیریت فرایندی است که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می‌شود.

4ـ به نظر«هنری فایول» مدیریت علم و هنر متشکل کردن و هماهنگ نمودن و رهبری و کنترل فعالیتهای دسته‌جمعی است که برای رسیدن به هدف یا هدفهای مشتک انجام می‌گردد.

5ـ مدیریت یک رابطه عینی ـ ذهنی پیچیده است.

6ـ مدیریت انجام دادن کارها به وسیله و از طریق دیگران است.

7ـ مدیریت ممکن است به عنوان ایجاد و شناخت هدفها از طریق فعالیتهای هماهنگ تمامی افراد مربوط به آنها تعریف شود.

برلسن(Berelson) و استینر(Steiner) مشخصات مهم علم را به صورت زیر خلاصه کرده‌اند: 1ـ روش‌ها عمومی است.

2ـ تعاریف دقیق است.

3- جمع‌آوری اطلاعات جهت‌دار و هدف‌دار است.

4ـ تحقیقات قابل کاربرد مجدد است.

5ـ روش‌ها سیستماتیک و تکمیل‌شدنی هستند.

6ـ هدفها قابل توضیح، قابل ردک و قابل پیش‌بینی هستند.

در وبستر، هنر به عنوان«مهارت در کارآیی که از طریق تجربه، مطالعه یا مشاهده به دست آمده» تعریف شده است.

به طوری که ملاحظه می‌شود هنوز نمی‌توان به طور قاطع اظهار نظر کرد که مدیریت علم است یا هنر، اگر چه از مجموعه تعاریفی که در این زمینه شده و برداشتهایی که از کتابها در این رشته به عمل آمده، جنبه هنر بودن آن غلبه پیدا می‌کند.

هنگامی که ملاحظه می‌شود یک پزشک خوب و متخصص، نمی‌تواند یک مدیر خوب برای بیمارستان باشد و یا یک مهندس از عهده اداره یک کارخانه عاجز می‌ماند و حتی یک متخصص در دانش مدیریت که تکنیکهای مدیریت را نیز فرا گرفته است در اداره یک شرکت صنعتی یا تجاری مؤفق نیست، موضوع هنر بودن مدیریت قوت می‌گیرد.

به این ترتیب حل مسائل و مشکلات یک سازمان یا مؤسسه، بیش از آن که مربوط به اطلاعات تخصصی فرد باشد، مربوط به احساس، قضاوت و مهارت شخصی او است که معمولاً به تجربه او نیز در این کار ارتباط پیدا می کند.

مدیریت به عنوان یک علم ، تکیه خود را برای تصمیم‌گیری بر اطلاعات و تئوریهایی می‌گذارد که قبلاً به اثبات رسیده و به صورت یک قانون یا فرمول یا روش در آمده است .

طرفداران مدیریت به عنوان یک علم به پیشرفت علوم و تکنیکهایی اشاره می‌کنند که انسان بدون آنها قادر به اداره یک مؤسسه نیست .

مثلاً، یک شرکت تولید اتومبیل دارای صدها دستگاه مختلف مهندسی می‌باشد که برای اداره آنها نیاز به نیروی متخصص است.

ضمناً جمع‌آوری و طبقه‌بندی اطلاعات و استفاده از آنها، برای برنامه‌ریزی خرید مواد اولیه و فروش کالای ساخته شده، از طریق کامپیوتر انجام می‌شود که باز هم مربوط به تکنولوژی و علوم می‌گردد و بدون استفاده از این وسایل و آشنایی با این علوم امکان اداره شرکت یا کارخانه وجود ندارد.

طرفداران مدیریت به عنوان هنر اظهار می‌دارند که مؤسسات و سازمانها که ترکیبی از انسان ، ماشین و وسایل و مواد هستند، آنقدر پیچیده‌اند که صدها و هزارها متغیر در عنصر تصمیم‌گیری وجود دارد و تنظیم این متغیرها و محاسبه آنها ، از عهده علم و تکنولوژی پیشرفته همچون کامپیوتر ساخته نیست، به همین دلیل سرانجام ، اخذ تصمیم به عهده فرد گذارده می‌شود که با مهارت و قضاوت سر و کار دارد.

وانگهی طبقه‌بندی و تحلیل اطلاعات و استفاده از تکنیکها و روشهای پیشرفته کمکی است برای مدیر تا بتواند هماهنگی کند، کنترل کند، و مهمتر از همه ، تصمیم بگیرد،اما مستقیماً جانشین قدرت تصمیم‌گیری، هماهنگی، کنترل و هدایت مدیر نمی‌گردد.

سایمون.

مدیریت را هم علم می‌داند و هم هنر و معتقد است چنانچه مدیری دارای تجربه کافی برای تصمیم‌گیری باشد و از تکنیکها و روشهای علمی نیز استفاده کند ، از مؤفقیت بیشتری در مدیریت برخوردار خواهد بود.

عناصر مدیریت ـ وظایف مدیریت درباره عناصر مدیریت، که در برخی از کتب مربوط به مدیریت به نام وظایف مدیریت مورد بحث و بررسی قرار گرفته است ، نظرات مختلفی ارائه شده است .

لوتر گیولیک وظایف هفت‌گانه‌ای به این شرح برای مدیریت قائل می‌باشد.

1ـ برنامه‌ریزی Planning 2ـ سازماندهی Organizing 3ـ به کار گماردن Staffing 4ـ هدایت Directing 5ـ هماهنگ کردن Coordinating 6ـ گزارش دادن Reporting 7ـ بودجه‌بندی Budgeting و با بکار بردن حروف اول کلمات فوق کلمهPOSDCORB را ساخته و مورد استفاده قرار داده است.

برخی از دانشمندان مدیریت ، موضوع ایجاد انگیزه و نوع‌آوری را به عنوان دو وظیفه یا دو عنصر از مدیریت قلمداد کرده‌اند ، و متقابلاً برخی دیگر بودجه‌بندی یا گزارش کردن و یا به کار گماردن را جزو عناصر اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری از آنها هماهنگی را، به جای بخشی از وظایف مدیریت، هدف مدیریت به حساب آورده‌اند.

برچ در کتاب معروف خود، «اصول و تجربه مدیریت»، مدیریت را در چهارچوب عنصر خلاصه می‌کند که عبارتند از: کنترل، هماهنگی و ایجاد انگیزه.

فایول نیز وظایف پنجگانه‌ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، کنترل و هماهنگی.

با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه یا عنصر مدیریت به حساب آید، هدف مدیریت محسوب می‌گردد، وظایف اصلی مدیریت را می‌توان در پنج عامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، هدایت و کنترل خلاصه کرد.

در این کتاب به ترتیب هریک از آنها را شرح خواهیم داد.

قبل از وارد شدن در بحث مربوط به هر یک از عناصر مدیریت، لازم است سه نکته توضیح داده شود.

اول اینکه باید بین وظایف مدیریت و وظایف یا عناصر سازمانی تفاوت قائل شد.

وظایفی همچون تولید، فروش، امور مالی، حمل و نقل و غیره، وظایفی سازمانی است در حالی که وظایف مدیریت همچنان که گفته شد برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل می‌باشد.

طبیعی است که هر یک از عناصر سازمانی به نوبه خود می‌تواند شامل همه وظایف مدیریت یا بخشی از آن باشد و مهم این است که یک مدیر، باید هم به وظایف مدیریت و هم به وظایف سازمانی، توجه داشته باشد.

دوم اینکه برخی از مدیران، قسمتی از وقت خود را صرف کارهای فنی یا تولیدی یا وظایف سازمانی می‌کنند.

طبیعی است که هنگامی‌ که یک مدیر مشغول کارهای فنی یا نظایر آن است، نقش یک مدیر را بازی نمی‌کند و اوقات او جزو زمان مدیریت به حساب نمی‌آید.

مثلاً مدیر یک کارخانه که نیمی از وقت خود را روی ماشین تراش کار می‌کند، این زمان را باید زمان فنی به حساب آورد نه زمان مدیریت و فقط آن بخش از وقت او که صرف وظایف مدیریت می‌شود، زمان مربوط به هدایت مربوط می‌گردد.

سوم اینکه وسعت و میزان انجام هریک از این مراحل در سطوح مختلف مدیریت تفاوت دارد.

جورج‌موریس در کتاب خود تحت عنوان «مدیریت برمبنای هدف و نتیجه در بخش دولتی»، وسعت و میزان پنج عامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، استخدام و کنترل را در سطوح مختلف مدیریت به صورت شکل 1-4 نشان می‌دهد.

به طوری که دز نمودار ملاحظه می‌گردد، هر اندازه یک مدیر به فعالیتهای تولیدی و اجرایی نزدیک‌تر می‌شود (مدیران جبهه مقدم)،نسبت فعالیتهایی را که لازم است صرف هدایت نماید، بیشتر خواهد بود، و هر اندازه از خط تولید و اجرا دورترشویم و به سطوح میانی و سطوح بالای مدیریت حرکت کنیم، فعالیت‌های بیشتری صرف برنامه‌ریزی و سازماندهی و نیروی کمتری صرف هدایت خواهد شد.

میزان فعالیت در مورد کنترل تقریباً در سطوح مختلف مدیریت ثابت به نظر می‌رسد.

البته باید توجه داشته باشیم که اندازه‌های موجود در این شکل را نمی‌توان در مورد همه فعالیت‌ها به‌کاربرد و آنچه که موریس گفته است از این جهت مهم است که توجه به تغییر میزان فعالیت‌های اجزاء مدیریت در سطوح مختلف مدیریت داشته باشیم و آن را ثابت و یکسان ندانیم.

با حفظ وضعیت موجود ارائه می‌گردد.

مرجع کنترل درونی: رهبران اثربخش اعتقاد دارند که آنان مسبب یا عامل اصلی رخدادها یا رویدادهایی هستند که برایشان پیش می‌آید.

نتایج یک مطالعه نشان داده است که سرپرستانی که چنین نگرشی دارند و خود را مسئول یا عامل اصلی حوادث و رویدادهایی می‌دانند که برای آنان پیش می‌آید، بیش از سرپرستان دیگری که از این ویژگی نگرشی برخوردار نیستند، مورد علاقه و محبت اعضای گروه تحت نظارت خود قرار می‌گیرند (جانسون و دیگران، 1984).

یکی از دلایل این تفاوت نیز، آن است که وقتی شخص معتقد است خود مسبب رویدادهایی است که برایش پیش می‌آید –و بنابراین، مسئولیت حوادث و وقایع را می‌پذیرد- در نظر دیگران و خاصه افراد تحت نظارت او، توانمندتر از فرد دیگری به نظر می‌آید که عوامل برونی را مسبب رویدادها می‌داند و به همین دلیل، مسئولیت آثار و نتایج رویدادها را نمی‌پذیرد.

1بخش سوم – فصل اول رفتار و مهارتهای رهبران اثربخش برای اینکه رهبری اثربخشی را ارائه دهیم، لازم است بعضی ویژگیهای شخصیتی را دارا باشیم و همراه با آن، رفتار و اعمال ما درست باشد و از مهارتهای خاصی نیز برخوردار باشیم.

با نگاهی دقیق به مجموعه صفات و رفتارهای رهبری و مدیریت اثربخش، قادر خواهیم بود، رابطه بین صفات و رفتارها را مورد بررسی قرار دهیم.

برای مثال، رهبری که به خود اعتماد دارد و ضمناً با جرأت است، معمولاً در شرایط سخت و دشوار، ثبات رفتاری بیشتری از خود نشان می‌دهد.

صلاحیت فنی: آگاهی از امور بازرگانی و به عبارت دیگر، آگاهی نسبت به فعالیتهایی نظیر خرید و فروش کالا، ساخت کالا یا ارائه خدمات در جهت کسب سود، یکی از مهارتهای مهم رهبری است.

رهبر اثربخش باید صلاحیت فنی در زمینه‌های مربوط به شغل و حرفه خود را داشته باشد.

اهمیت این نوع صلاحیت، هنگامی شاخصتر می‌شود که فرد، رهبری گروهی از افراد متخصص را به عهده داشته باشد.

اگر رهبر یک گروه شغلی نسبت به کار افراد تحت نظارت خود آگاهی و دانش کافی نداشته باشد، قادر به ایجاد تفاهم با آنان نخواهد بود.

این نوع دانش و آگاهی باید به میزانی باشد که اعضای گروه، برای دانش و صلاحیت فنی وی، به عنوان رهبر گروه خود، ارزش قائل باشند.

در مواردی که دانش و صلاحیت فنی رهبر در حد زیادی نیست، حداقل باید تا آن میزان از آگاهی فنی برخوردار باشد که اعضای گروه نتوانند او را به اشتباه بیندازند و اطلاعات نادرستی را در اختیار او قرار دهند.

یکی از الزامات رهبری و مدیریت اثربخش برای افرادی که در سطوح عالی مدیریت به فعالیت مشغول هستند، آگاهی کامل آنان از امور بازرگانی است.

وقتی یک فرد را برای تصدی ریاست سازمانی انتخاب می‌کنند که به دلایلی بهره‌وری آن سقوط کرده است، معمولاً از او خواسته می‌شود که از دانش و آگاهی خود در زمینه امور بازرگانی و نیز از توانایی خویش در زمینه رهبری و مدیریت بهره گیرد و موجباتی را فراهم آورد تا بهره‌وری سازمان افزایش یابد و به سطح بهینه برسد.

اعتبار و یکپارچگی : داده‌های حاصل از مطالعه در زمینه ویژگیهای مهم 7500 مدیر نشان داد که به اعتقاد افراد مورد مطالعه، مهمترین ویژگی یک رهبر، درستکاری، راستی، امانت و صداقت اوست (کوزز و پوسر، 1990).

بینش نسبت به مردم و موقعیتها : یکی از ویژگیهای قابل توجه مدیران و رهبران موفق آن است که نسبت به افراد تحت نظارت خود و نیز موقعیتها، بینش دارند و از شم و عقل سلیم برخوردار هستند.

این نوع مهارت با توانایی شناختی رابطه نزدیک دارد و می‌توان این ویژگی را هم جزء صفات شخصیت و هم به عنوان یک رفتار خاص تلقی کرد.

رهبرانی که از بینش خوبی برخوردار هستند، واگذاری مسئولیتها را به افراد، به درستی انجام می‌دهند، امکانات آموزشی مناسبتری را برای آنان فراهم می‌آورند و نسبت به احساسات افراد تحت نظارت خود نیز حساستر هستند.

یکی از دلایل موفقیت رهبران در زمینه‌های سه‌گانه فوق آن است که در ارزیابی نقاط ضعف و قوت افراد تحت نظارت خود به درستی عمل می‌کنند.

یکی دیگر از مزایای برخوردار بودن از بینش آن است که مدیر می‌تواند موقعیتهای مختلف را به درستی ارزیابی کند و سبک رهبری خود را با موقعیتهای مختلف انطباق دهد.

برای مثال، در موقعیتهای بحرانی، اعضای گروه پذیرای سبک رهبری آمرانه هستند.

حفظ میزانها یا معیارهای بالا : رهبران اثربخش آنچنان اوضاع و احوال و شرایطی را ایجاد می‌کنند که میزان عملکرد اعضای گروه در سطح بالا حفظ شود.

سطح توقع رهبران اثربخش از بهره‌وری فردی و شغلی افراد تحت نظارت خود بالاست و به همین دلیل، کارکنان تحت نظارت آنان نیز پیش‌بینی می‌کنند که همیشه عملکردشان در حال بهبود باشد.

یکی از نتایج این نوع توقعات یا انتظارات رهبران اثربخش آن است که کارکنان سازمان، فعالیتهای خود را در جهت خواسته‌های رهبر گروه تنظیم می‌کنند و به تلاش خود برای دستیابی به هدفهای مهمتر، می‌افزایند.

به این پدیده اصطلاحاً اثر پیگمالیون گفته می‌شود.

رهبران اثربخش با فراهم آوردن زمینه‌های مساعد و پس از اطمینان نسبت به ارضای نیازهای اساسی کارکنان تحت نظارت خود، انتظارات بالاتری را مطرح می‌سازند و اعضای گروه را برای دستیابی به هدفهای والاتر و دشوارتر، تشویق می‌کنند.

استواری در شرایط سخت : عملکرد رهبران اثربخش، حتی در شرایطی که حجم کار زیاد است و اوضاع و احوال یا موقعیتها از ثبات و پایایی لازم برخوردار نیستند، از استواری و ثبات لازم برخوردار است.

استوار باقی ماندن در شرایط سخت و کم ثبات، از آن جهت منتهی به اثربخشی می‌شود که به افراد تحت نظارت رهبر یاری می‌دهد تا با موقعیتهای بی‌ثبات کنار آیند یا مقابله کنند.

وقتی رهبر گروه در شرایط سخت از خود آرامش نشان می‌دهد، اعضای گروه نیز اطمینان پیدا می‌کنند که اوضاع و احوال و شرایط در جهت دلخواه تغییر خواهد یافت.

جبران سریع شکستها : رهبرانی که در نقش مدیر به ایفای نقش خود می‌پردازند، از قابلیت انعطاف لازم برخوردار هستند و سریعاً شکستها و مشکلات ناشی از کاهش بودجه، تنزل رتبه یا مقام، و نیز اخراج از سازمان محل کار خود را جبران می‌کنند (دوبرین،1993).

مطالعه گسترده‌ای در زمینه رهبران اثربخش نشان می‌دهد که این افراد درباره شکستهای خود فکر نمی‌کنند و حتی کلمه شکست را به کار نمی‌برند و در مقابل، در چنین شرایطی از کلمات مترادفی چون اشتباه، ناشیگری، خطا و مانع، استفاده می‌کنند (بنیس و نانوس،1985).

مفهوم این یافته آن است که رهبران اثربخش، خود نمونه و سرمشق افراد تحت نظارتشان قرار می‌گیرند و به آنان می‌موزند که وقتی مشکل بزرگی پیش می‌آید، نباید خرد شد یا فرو ریخت.

وقتی رهبران اثربخش با شکست مواجه می‌شوند، همچنان و مطابق معمول، به فعالیتهای خود در زمینه امور بازرگانی ادامه می‌دهند.

حمایت و پشتیبانی : بررسیهای مختلف نشان داده است که غالباً مدیران اثربخش، پشتیبان افراد تحت نظارت خود هستند و از آنان در موقعیتهای مختلف، حمایت می‌کنند (سینها و ساعتچی، 1976).

رهبر حمایت کننده، افراد تحت نظارت خود را تشویق و ترغیب می‌کند و به همین دلیل، روحیه و بهره‌وری آنان در سطح بالاتری است.

نتایج یک تحقیق که در سازمانهای گوناگون انجام گرفته است نشان می‌دهد که سرپرستان حمایت کننده، سهم قابل توجهی در تلاش برای ممانعت از خستگی مضاعف ناشی از کار اعضای گروه، بر عهده دارند (سلتزر و نومروف،1988).

تقسیم قدرت : یکی از ویژگیهای سازمانهای کارآمد در عصر حاضر آن است که مدیران اختیار و قدرت خود را با اعضای گروه تحت نظارت خود تقسیم می‌کنند.

تقسیم قدرت، اساس تفویض اختیار است که طی آن، مدیر قدرت و اختیار خود را با اعضای گروه تقسیم می‌کند تا بدین وسیله نسبت به تواناییهای خود اعتماد بیشتری پیدا کند.

با تقسیم قدرت، رهبر اثربخشی خود را افزایش می‌دهد و شرایطی را ایجاد می‌کند که افراد گروه با علاقه و احساس مسئولیت بیشتری به فعالیت بپردازند.

وقتی اعضای گروه نشان دادند که در انجام دادن وظایف شغلی خود مشکلی ندارند و ضمناً قادر به پذیرش مسئولیتهای بیشتر هستند، رهبر می‌تواند مسئولیتهای دیگری را نیز به آنان واگذار کند.

سبکهای سه‌گانه رهبری تا این قسمت از فصل حاضر، به توصیف صفات، انگیزه‌ها، ویژگیها، رفتارها و مهارتهای رهبران پرداختیم.

راه دیگری که برای فهم رهبران وجود دارد آن است که تصورات قالبی مؤثر بر رفتار آنان را که اصطلاحاً سبک رهبری نام دارد، مورد بررسی قرار دهیم.

یک سبک رهبری، نشان دهنده شیوه فصل دوم بخش اول فصل هفتم روابط متقابل فرض کنید که دارید یک کتاب را می‌خوانید و من وارد اتاق می‌شوم و می‌گویم «سلام، چطوری» شما به من نگاه می‌کنید و در جواب می‌گویید سلام.

ما با این کار رابطه متقابل ساده‌ای را انجام داده‌ایم.

یک رابطه متقابل زمانی رخ می‌دهد من به نوعی با شما رابطه برقرار کنم و شما هم به من جواب بدهید.

به زمان علمی، شروع ایجاد رابطه محرک نامیده می‌شود و واکنشی که به این تحرک داده می‌شود پاسخ نام دارد.

این به ما تعریفی علمی از رابطه متقابل، به عنوان محرک رابطه متقابل به اضافه پاسخ رابطه متقابل ارائه می‌دهد.

اریک‌برن، رابطه متقابل را به عنوان «واحد اساسی برخورد اجتماعی» تعریف می‌کند.

من و شما ممکن است گفتگویمان را ادامه دهم.

در پاسخ به سلام شما، ممکن است بپرسم «آیا روز خوبی داشتی؟» و شما هم ممکن است بخش اول فصل دو : رابطه متقابل اولین قانون ایجاد رایطه ویژگی یک رابطه متقابل مکمل، قابل پیش‌بینی بودن آن است.

وقتی که ساعت را از شما پرسیدم، انتظار داشتم که با «بالغ» خود پاسخ دهید و شما هم این کار را کردید.

زمانی که مدیر فروشگاه کارمندش را توبیخ کرد، روابط متقابل متقاطع من از شما می‌پرسم «ساعت چند است؟» شما از جای خود بلند می‌شوید، صورتتان سرخ می‌شود و فریاد می‌زنید: «ساعت!

ساعت!

ساعت رو از من نپرس!

باز هم که دیر کردی!

اصلاً معلومه داری چکار می‌کنی؟» من از بخش «بالغ» خودم چیزی از شما پرسیدم و شما با «بالغ» خود به آن پاسخ ندادید و به جای آن به طرف حالت نفسانی «والد» عصبانی خود رفتید.

با این سرزنش مرا از «بالغ» خودم بیرون رانده و وارد «کودک» کردید.

نمودار این رابطه متقابل برای تبادل بین ما دو نفر در شکل 4-7 مشخص شده است.

این مثال، یک نوع رابطه متقابل متقاطع را نشان می‌دهد و از این جهت اینگونه نامیده می‌شود زیرا که بردارها روی نموداری که چنین روابط متقابلی را نشان می‌دهد معمولاً یکدیگر را قطع می‌کنند.

افزون بر این، وضعیت «متقاطع» توصیف مناسبی برای احساس این نوع روابط است، زیرا زمانی که شما با داد و فریاد رابطه‌مان را قطع می‌کنید، من احساس می‌کنم انگار شما جریان ارتباط بین ما را قطع کرده‌اید.

به زبان علمی، رابطه متقابل متقاطع، رابطه‌ای است که در آن بردارهای رابطه متقابل با یکدیگر موازی نباشند و یا اینکه از حالت نفسانی مورد خطاب پاسخ داده نشود.

او به محرک «کودک» ـ«والد» باب یک پاسخ «والد»- «کودک» می‌دهد.

در الگوی نوع اول، این رابطه متقابل ممکن است موازی به نظر آید ولی عملاً متقاطع حس می‌شود.

ماهیت متقاطع بودن آن در نمودار 6-7 آشکار می‌شود چون به جای این که با «والد مهربان و تغذیه کننده» پاسخ دهد با «والد مستبد» خود پاسخ داده است و «کودک مطیع و سازگار» باب را به جای «کودک طبیعی» او مورد خطاب قرار می‌دهد.

دومین قانون ایجاد رابطه زمانی که رابطه‌ای متقاطع است، امکان دارد شخصی که وضعیت متقاطع به طرف او هست به طرف آن حالت نفسانی که شخص ایجادکننده رابطه متقاطع در نظر داشته است، برود.

او احتمالاً به طرف یک رابطه متقابل موازی از آن حالت نفسانی جدید خواهد رفت.

زمانی که ساعت را از شما می‌پرسم و شما به خاطر دیر آمدنم سرم فریاد می‌زنید، من احتمالاً به «کودک مطیع» خود می‌روم و عذرخواهی می‌کنم یا ممکن است از همان حالت نفسانی با طغیانگری پاسخ دهم: «خوب، دست من نبود.

این که این همه سر و صدا نداره.» حالت نفسانی «بالغ» من که در پی جمع‌آوری اطلاعات است عجالتاً از کار افتاده است.