دانلود تحقیق نگاهی اجمالی به دیدگاه اسلام در مورد مدیریت و کارآیی پرسنل

آنچه که تا به امروز در مورد روشهای اعمال مدیریت در تفکر اندیشمندان قرن نوزدهم مطرح شده است نه می‌توان گفت که اسلام با همه آنها موافق است و نه می‌توان گفت اسلام با همه آنها مخالف است بلکه آنجا که موضوع رعایت نظم در میان پرسنل مطرح است اسلام نیز بر ان تاکید دارد چرا که علی (ع) لحظات آخر عمر شریف خود به حضار فرمودند: من شما را به تقوی الهی و نظم در امورتان سفارش می‌کنم و از این قبیل گفتارهای سفارش شده در طول نگاشته‌های تاریخ اسلام فراوان یافت می‌شود و البته بدیهی است که مفهوم این گفتارها را نمی‌توان با موضوع مدیریت علمی مطرح شده توسط تیلور دقیقاً یکی دانست زیرا علی (ع) در جای دیگر فرمانداران خود را که در حقیقت مدیران بوده‌اند به رعایت عدل و انصاف و ایجاد زمینه ملاقات دائمی و جاری یا درک مشکلات شخصی مرئوسین سفارش می‌کند.

و البته این هم بمفهوم قطعی مدیریت بر مبنای تئوری روابط انسانی نیست و بالاخره اگر قرار است اهداف سازمان بگونه‌ای الگو و ملاک قرار گیرد تا هر نوع مقتضیاتی را در راستای آن بتوان عمل کرد این نیز مد نظر اسلام نمی‌باشد زیرا وسایل رسیدن به اهداف سازمان لزوماً بدلیل همراستا بودن با اهداف مقبول نیست.

اسلام نگرش سیستمی نیز به مسائل ندارد بمفهوم آنچه که در این نگرش مطرح است و در عین حال خلاف آنچه را که عقل تائید می‌کند اعمال نمی‌دارد گرچه نظر اسلام رعایت همه بایدها و نبایدهای الهی است و این دستورات می‌تواند در راستای اهداف فردی باشد و یا نباشد و یا بالعکس در راستای اهداف سازمانی نباشد و یا باشد اما در جایی که حکم روشن الهی تضاد و تغایری با هر دو جنبه یک تصمیم نداشته باشد سفارش به مشورت در امور دارد و این دقیقاً اقتضایی بودن تصمیم را تایید می‌کند.

2- دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالی و نیز به علت آموزش و تعلیم نیروهای متخصص یکی از منابع خارجی تامین نیروی انسانی سازمانها به حساب می‌آیند.

3- موسسات کاریابی: استفاده از موسسات و نشریات کاریابی چه در سح نیرویابی و چه در سطح مدیریابی، راه دیگر دسترسی به نیروی مورد نیاز سازمان است.

4- معرفی و توصیه افراد سازمان: توصیه کارکنان، مقامات محلی مسئول کاریابی هم راه دیگری برای دسترسی به نیروهای مورد نیاز در سازمان به حساب می‌آید.

5- مراجعه مستقیم داوطلب: طریق دیگر دستیابی به نیروهای انسانی مورد نیاز از بیرون سازمان می‌باشد که از این طریق نیرو بطور داوطلب به سازمان مراجعه می‌کند.

6- استفاده از بانکهای اطلاعاتی داخل سازمان و سایر مراکز کاریابی هم شیوه دیگر از نیرویابی (کارمندیابی) از منابع خارجی است.

7- شیوه‌های دیگر: مانند استفاده از سازمانهای مشابه از مشاوران: در این شیوهن از مشاوران خبره در امر جذب افراد استفاده می‌شود که در آن مشاوران با متقاضیان به مباحثه می‌پردازد و شغل متناسب با روحیات و توانمندی وی را به او پیشنهاد می‌کند.

(سعادت، پشرو، سال 1375، ص 104) 6- شناسایی و آماده کردن کارجویان بالقوه‌ای که می‌توانند نامزدهای مناسب باشند.

7- افزایش اثر بخشی فردی و سازمانی در کوتاه مدت و بلند مدت.

8- ارزشیابی اثر بخشی روشها و جاه‌های گوناگون کارمندیابی برای همه نوع از کارجویان.

در اصل کارمندیابی موثر یاری می‌دهد تا سازمان به مقاصد کلی مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی نایل آید.

(الدولا، سیمون، ترجمه دکتر طوسی و صائبی، سال 1377، ص 131) 3-2- عوامل موثر بر کارمند یابی: هر جا که به نرخ جاری دستمزد و عرضه اضافی افرادی که به دنبال کار هستند روبرو هستیم، دسته کم شبهه‌انگیز است که بتوان با پایی آوردن دستمزدهای بخش رسمی فرصتهای اشتغال را افزایش داد و در نتیجه توسعه انسانی را به پیش برد.

جای تردید است که در بسیاری از گروه‌های شغلی عرضه اضافی کار در برابر میزان دستمزد جاری وجود داشته باشد اما در پی سقوط شدید دستمزد واقعی در بخش رسمی دوره بحرانهای سخت اقتصادی دهه 80 میلادی این عقیده که دستمزدها انعطافی برای نزول ندارند به سستی گرایید.

ترکیبی از دستمزدهای نسبتاً بالا برای کاهش تغییر و تعویض نیروی کار و تامین شغلی عملاً ممکن است در دراز مدت کارآمدتر از بازارهای کاری باشد که پیروی از توصیفهای کتب درسی درباره رقابت کامل عمل می‌کنند.

راهبرد توسعه انسانی باید در صدد بهبود بخشیده به امکان دسترسی به بازارهای اعتبار باشد، اما از راه گذراندن در جمع‌بندی دو عامل اصلی در کارمندیابی موثرند: عوامل محیطی: 1- عوامل اقتصادی: تحولات اقتصادی هر کشور، کارمند یابی را تحت تاثیر قرار خواهد داد.

2- عوامل اجتماعی: تحولات اجتماعی افراد را به جهتی می‌برد که کمتر به هر شغلی تن دهند لذا آگاهی از این عوامل (هنجارها، ارزش‌های اجتماعی) سیستم را در کارمندیابی تحت تاثیر قرار می‌دهد.

3- عوامل تکنولوژیکی: تغییر در تکنولوژی، حذف بعضی مشاغل و ایجاد شغل تخصصی جدیدی را باعث می‌شود که این امر نیز در کارمندیابی تاثیر شایانی دارد.

4- قوانین و مقررات: بسیاری از مقررات و قوانین استخدامی باعث می‌شود که کار برای تعدادی باشد و برای عده‌ای به زحمت پیدا شود که این امر نیز کارمندیابی را متاثر خواهد ساخت.

(سعادت، سال 1375، ص 92) عوامل سازمانی: 1- شهرت سازمان: اگر سازمان دارای سابقه درخشان و عملکرد خوبی در ارائه خدمات به جامعه و نیروهای انسانی خود باشد خودبه خود در جذب افراد به سازمان موثر است.

2- جذابیت شغل: عنوان و نوع شغلی که فرد می‌خواهد بپذیرد و متناسب آن با افراد و میزان خطرپذیری و یا سادگی آن در جذب افراد به سازمان بسیار تاثیر دارد.

3- سیاستها و خط‌مشی حاکم: اگر سازمان دارای خط مشی صحیح در ارائه تولید و خدمات به جامعه و خود باشد در 2- نوشتن شرح شغل: یعنی وظایف، مسئولیتها و مشخصات و ویژگی‌های اصلی شغلی که برای آن کارمندیابی می‌شود مشخص شود.

3- تعیین شرایط احراز شغل: یعنی مشخصات و ویژگی‌هایی که متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با کفایت و شایستگی از عهده انجام آن شغل برآید.

4- شناسایی مراکز منابع کارمندیابی: سازمانها باید برای شناسایی نیروی انسانی مورد نیاز خود ضمن مطالعه فهرست موجودی منابع داخلی (کارکنان فعلی) کارکنان مورد نیاز را از بازار کار و منابع خارجی پیدا کنند.

5- انتخاب روش کارمندیابی: انتخاب روش مناسب از بین روشهای متعدد کارمندیابی تاثیر فراوانی برای دسترسی به نیروی انسانی دارد، این روش بستگی به نوع شغل و شرایط بازار کار و مقررات دولتی بستگی دارد.

6- بررسی فرمهای درخواست کار (شغل): یکی از راه‌های کارمندیابی بررسی فرمهایی که متقاضیا کار پر کرده‌اند، لذا از بین تقاضاهای متعدد بهترینها را انتخاب و بقیه را حذف می‌کنند.

7- مصاحبه مقدماتی از متقاضی شغل: با این روش فرد را برای شغلی که می‌خواهد تصاحب کند مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌دهند و اطلاعات لازم را از شغل سازمان هم در اختیار او قرار می‌دهند چنانچه فرد و شغل با هم به نسبت مورد دلخواه سازمان با هم سازگاری - انتظارات از کارمندیابان: مدیران هر سازمان از کارمندیابان هر سازمان چنانچه دارای سیستم کارمندیابی باشند، انتظاراتی دارند که لازم است قسمتهایی که با اداره امور استخدامی در سازمان سر و کار دارند، هدفهای آن سازمان را بخوبی بدانند.

در وهله اول مدیریت در یک بخش خصوصی انتظار ندارند که پرسنل از هدفهای سازمان اطلاعاتی داشته باشند.

و همچنین گاهی اوقات اجازه نمی‌دهند که آنها اطلاعاتی از جزئیات مشاغل کسب کنند.

مدیران عالی نباید اوقات خود را صرف این مطلب و جزئیات مربوط به آنها نمایند.

ضمناً آنها بطور قطع این بار را به روش سایر مدیران (بازاریابی، مهندسی و ...) نمی‌گذارند بلکه این کار بعهده مسئول کارگزینی است.

در آمریکا هر سال گروه‌های کارمندیابان به دانشگاه‌ها می‌روند و با دانشجویان سالهای آخر دانشکده‌ها مصاحبه به عمل می‌آورند و آنها را بکار کردن در سازمان خود تشویق و دعوت می‌نمایند.

- مزایا و معایب کارمندیابی: 1- مزایای کارمند یابی از درون: کارمندیابی دارای مزایایی است که توجه به آن سازمان را به اهداف خود نائل می‌گرداند و بی‌توجهی به آن عواقب بدی را برای ان در پیش خواهد داشت، که اهم آن بر اساس نظریات اندیشمندان و صاحبنظران این چنین است: 2- استفاده از نیروی داخلی بین کارکنان را بهم زده و اختلافات را دامن خواهد زد چرا که به علت ارتقاء یکی دیگری ناراحت شده و عداوت بین آنان پیدا خواهد شد.

3- استفاده از نیروی داخلی این سنت غلط را بوجود خواهد آورد که افراد بطور اتوماتیک توقع داشته باشند که ارتقاء یابند.

4- استفاده از نیروی داخلی قدرت مدیران را به علت تحت انعقاد قرار دادن سازمان خود را قیم سازمان بدانند و تصمیم‌گیری مدیران را تضعیف می‌نماید.

5- استفاده از منابع داخلی افراد را متوقع می‌کند که به محض خالی شدن هر پستی خود را شایسته آن بدانند.

6- استفاده از منابع داخلی بخصوص در پستهای مدیریت باعث بی‌تفاوتی همکاران نسبت به مدیران خواهد شد و نتیجه چنین عملی سرخوردگی و کم‌کاری در سازمان را به دنبال خواهد داشت.

2- مزایا و معایب کارمندیابی از بیرون: چنانچه اشاره شد منابع خارجی سازمان هم یکی از راه‌های دسترسی به نیروی انسانی مورد نیاز سازمان می‌باشد که از غیر نیروهای خود سازمان یا حتی آن کشور به حساب می‌آیند.

استفاده از این نیروها دارای مزایا و معایبی است که اشارتاً بشرح ذیل می‌باشند: 1- انتقال اجباری نیروی فرسوده قدیمی کار از محیط سازمانی و جانشین نمودن نیروی پر توان به جای آن.

بنابراین برنامه‌ریزی نیروی انسانی ضرورتاً با چهار نوع فعالیت عمده سروکار دارد.

این فعالیتها عبارتند از: - تجزیه و تحلیل وضعیت موجود نیروی انسانی - پیش‌بینی تقاضای آینده برای نیروی انسانی ارزیابی بازار و کار خارج از سازمان و پیش‌بینی عرضه نیروی انسانی و تدوین اجرای برنامه‌های نیروی انسانی.

بصورت ساده برنامه‌ریزی نیروی انسانی را می‌توان در شکل زیر نشان داد: نمودار شماره ( -2) فرایند برنامه‌ریزی نیروی انسانی در این برنامه‌ها موارد ذیل مد نظر قرار می‌گیرد: 1- جذب 2- آموزش توسعه 3- ارتقاء و برنامه‌ریزی پیشرفت شغلی 4- پرداخت و بهره‌وری 5- بازنشستگی و مازاد 6- ارزیابی نیروی انسانی برای اخذ بازخور نیز در برنامه‌ریزی، مدنظر قرار می‌گیرد.

همان منبع ص 222-215 - روش سنتی کارمندیابی در روش سنتی که در گذشته اعمال می‌شده است بیشتر توجه بر این بوده که کارجو را با مهارتهای مورد نیاز شغل منطبق سازد.

(انطباق 1) روش کنونی کارمندیابی توجه به شخصیت، دلبستگیها و رجحانهای شغلی کارجو در رابطه با ویژگیهای سازمانی و شغلی، به آنچه که در روش سنتی صورت می‌گیرد می‌افزاید.

(انطباق 2) (ابطحی، سید حسین، سال 1377، ص 72) - اینده کارمندیابی: از آنچه که تاکنون بررسی شده چنین مستناد می‌گردد که در موضوع کارمندیابی توجه به نوع و چگونگی افراد برای بکارگیری و جذب آنها بایستی در تمامی زمینه‌های سازمانی اعم از روابط انسانی و عوامل دیگر توجه خاصی را مبذول داشت و تنها به جذب کمی نیروی انسانی توجه نکرد.

باید دقت کرد که چه افرادی برای چه موقعیتهائی و چه مشاغلی مورد شناسائی و انتخاب قرار می‌گیرند.

اگر از این منظر به شناسائی افراد همت گماریم و نیروهائی را مورد مطالعه قرار دهیم تا کارآیی و اثربخشی سازمان را متناسب با شرایط زمانی و مکانی به پیش ببرند آنگاه تاثیرات این فرآیند را در پیشبرد اهداف سازمان خواهیم دید.

سوال 6- چه شرایط اولیه‌ای برای عضویت یک فرد به عنوان هیات علمی در دانشگاه در نظر گرفته‌اید؟

34-4- جدول یک بعدی مدیران عالی از مجموع 25 نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب 8% گزینه خیر و 76% گزینه داخلی و 16% گزینه خارجی را انتخاب کرده‌اند.

پس نتیجه می گیریم که اکثریت پاسخ دهندگان در رابطه با این پرسش که چه شرایط اولیه‌ای برای عضویت یک فرد در هیات علمی در نظر گرفته شده است پاسخ 3 یعنی استفاده از نیروهای داخلی را انتخاب کرده‌اند.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 3 (داخلی) می‌باشد.

سوال 8- برای شناسائی مراکز یا مراجع عرضه نیروی انسانی و فعال کردن آنها جهت رجوع دادن نیروی انسانی واجد شرایط به دانشگاه (سپاه) چه سیستمی در داخل سازمان طراحی نموده‌اید؟

36-4- جدول یک بعدی مدیران عالی از مجموع 25 نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب 52% گزینه خیر و 8% گزینه بلی و 40% گزینه داخلی را انتخاب کرده‌اند.

از مشاهده این موارد مشخص می‌شود که سیستم خاصی غیر از سیستم داخلی در دانشگاه برای جذب اعضاء هیات علمی طراحی نشده و موجود نیست.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 2 (خیر) بوده که موید نبوده سیستم در دانشگاه برای این امر می‌باشد.

سوال 10- آیا تا کنون ارزیابی مناسبی درباره شیوه و ضابطه‌ای که برای دعوت از واجدین شرایط بعنوان هیات علمی کرده‌اید انجام شده است یا خیر؟

38-4- جدول یک بعدی مدیران عالی از مجموع 25 نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب 32% گزینه خیر و 52% گزینه بلی و 16% گزینه داخلی را انتخاب کرده‌اند.

نتیجه‌ای که از این مقایسه حاصل می‌شود گویای آن است که تا کنون ارزیابی مناسبی درباره شیوه و ضابطه‌ای که برای دعوت از واجدیت شرایط عضویت هیات علمی صورت گرفته منحصر به سیستم جذب از داخل بوده است.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 1 (بلی) بوده که حاکی از وجود ارزیابی‌های متعدد از اعضای هیات علمی بوده و گزینه 1 (بلی) را مورد تائید قرار می‌دهد.

سوال 12- نقاط ضعف و قوت سیستم کارمندی را بیان کنید؟

40-4- جدول یک بعدی مدیران عالی از مجموع 25 نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب 12% گزینه خیر و 64% گزینه داخلی و 24% گزینه خارجی را انتخاب کرده‌اند.

بیشترین پاسخ مربوط به گزینه 3 (داخلی) است یعنی سیستم کارمندیابی از ضعف برخوردار بوده است.

آماره‌های جدول یک بعدی (مد، میانه و میانگین) بیانگر تجمع فراوانی در گزینه 3 (داخلی) بوده که موید موارد فوق می‌باشد.

سوال 13- آیا برای سیستم کارمندیابی هدف معینی مشخص شده است؟

41-4- جدول یک بعدی مدیران عالی از مجموع 25 نفر مدیران عالی که به این سوال پاسخ داده‌اند به ترتیب 16% گزینه بلی، 20% گزینه خیر و 36% گزینه داخلی و 20% گزینه خارجی را انتخاب کرده‌اند.

بیشترین پاسخ مربوط به گزینه 3 (داخلی) است یعنی سیستم کارمندیابی با هدف نبوده.

ج- وضعیت پست مدیریتی پاسخ دهندگان: 45-4- جدول توصیف خصوصیات پاسخ دهندگان از صد نفر پاسخ دهندگان: 30% مسئول مدیریت، 30% مسئول معاونت، 30% مسئول گروه و 10% سایر رده‌های مسئولیت بودند که آماره‌های جدول فوق موید این نکته است.

د- وضعیت جایگاه سازمانی پاسخ‌دهندگان: 46-5- جدول توصیف خصوصیات پاسخ دهندگان: از صد نفر پاسخ‌دهندگان به سوالات فوق 30% با جایگاه 18، 30% با جایگاه 17، 20% در جایگاه 16 و 20% در جایگاه 15 بوده‌اند که آماره‌های جداول هم موید این نکته می‌باشد.

5) توصیف و تحلیل جداول دو بعدی و آزمون فرضیه‌ها (اجرائی و میانی) در سیستم تامین اعضای هیات علمی مورد نیاز دانشگاه سیستم کارمندیابی مطلوب چگونه تعبیه شده است؟

(سوال شاخص فرضیه اول) وجود سیستم کیفی و مناسب تامین اعضاء هیات علمی در دانشگاه برای دسترسی به اهداف آموزشی و پژوهشی تا چه اندازه ضروری می‌باشد؟

خلاصه اطلاعات آماری: از اطلاعات جداول 1 بعدی چنین استنباط می‌شود که سوال 2 یکی از شاخص‌های مهم فرضیه اول می‌باشد، لذا بعنوان سوال شاخص در این فرضیه با سوال 14 بعنوان سوال شاخص متغیر وابسته می‌باشد ارتباط داشته و توصیف و تحلیل آن به شرح ذیل است: 48- 4- جدول توصیف و تحلیل و آزمون فرضیه‌ها 49-4- جدول توصیف و تحلیل و آزمون فرضیه‌ها از تعداد 25 نفری که مورد سوال واقع شده‌اند تعداد 16 نفر به سوال «در سیستم تامین اعضای هیات علمی مورد نیاز دانشگاه سیستم کارمندیابی مطلوب چگونه تعبیه شده است؟» پاسخ کم و ضعف را داده‌اند و 9 نفر پاسخ زیاد (خوب) را انتخاب کرده‌اند.

آیا سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی تاکنون در دانشگاه موجود بوده است؟

شیوه اعلام به این مراکز برای دعوت از افراد واجد شرایط کدام است؟

(متغیر مستقل) توصیف جدول تقاطعی فوق به شرح ذیل می‌باشد.

از 25 نفری که به این تقاطع پاسخ گفته‌اند، 15 نفر معادل 60% اظهار داشته‌اند که سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه امام حسین(ع) وجود نداشته است و پاسخ اکثریت آنان خیر بوده است.

و نیز 10 نفر یعنی معادل 40% اظهار داشته‌اند که این سیستم در دانشگاه وجود داشته است.

از طرف دیگر همان عده (25 نفر) شیوه اعلام این مراکز برای دعوت از افراد واجد شرایط از داخل سپاه به شرح ذیل اعلام می‌کنند.

23 نفر معادل حدود 92% شیوه اعلام برای دعوت از اعضای هیات علمی را صرفاً داخلی دانسته‌اند و بقیه یعنی 2 نفر معادل 8% از بیرون سپاه اظهار نموده‌اند.

ترکیب جدول نشان دهنده آن است آنهایی که شیوه اعلام این مراکز برای دعوت از اعضای هیات علمی را از خارج دانسته‌اند همچنین معتقد بوده‌اند که سیستم کارمندیابی اعضاء هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) موجود نبوده است.

پس نتیجه می‌گیریم که متغیر مستقل ما در این جدول (شیوه اعلام این مراکز برای دعوت از اعضای هیات علمی) توانسته است در متغیر وابسته تحقیق (موجودیت سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی) توانسته است در متغیر وابسته تحقیق (موجودیت سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی دانشگاه) موثر باشد.

این نتیجه با تعمیم‌پذیری کمتر از 95% تایید می‌گردد.

ضمناً شدت همبستگی بین دو متغیر فوق‌الذکر مناسب تشخیص داده می‌شود و رابطه بین این دو متغیر مستقیم می‌باشد.

L- 3- آیا سیستم کارمند یابی اعضای هیات علمی تا کنون در دانشگاه موجود بوده است؟

(متغیر وابسته) نقاط ضعف و قوت سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه کدام است؟

(متغیر مستقل) 57-4- جدول توصیف دو بعدی مدیران میانی و اجرایی توصیف جدول تقاطعی فوق به شرح ذیل می‌باشد.

از 25 نفری که به این تقاطع پاسخ گفته‌اند، 15 نفر معادل 60% اظهار داشته‌اند که سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) موجود نبوده است.

و پاسخ اکثریت آنان خیر بوده است.

و نیز 10 نفر معادل 40% اظهار داشته‌اند که سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) و پاسخ اکثریت آنان بلی بوده است.

یعنی این سیستم در دانشگاه وجود داشته است.

از طرف دیگر همان عده (25 نفر) نقاط ضعف سیستم کارمندیابی را به شرح ذیل ارزیابی کرده‌اند: 22 نفر معادل حدود 88% نقاط ضعف سیستم کارمندیابی را مثبت بیان کرده‌اند و 3 نفر معادل 12 % نقاط قوت آنرا مورد تائید قرار داده‌اند.

ترکیب جدول نشان‌دهنده آن است که فرضیه فوق رد است.

با توجه به اینکه سوال 9 شاخص‌های مهم فرضیه دوم است، در این فرضیه با سوالهای 1، 4، 6، 11 و 13 بعنوان سوال شاخص متغیر وابسته می‌باشد ارتباط داشته و توصیف تحلیل آن به شرح ذیل است: از تعداد 25 نفری که مورد سوال قرار گرفته‌اند تعداد 18 نفر به سوال «کارآیی شیوه کارمندیابی اعضاء هیات علمی دانشگاه در بیرون چگونه بوده است.» پاسخ ضعیف و کم داده‌اند و 4 نفر پاسخ خوب و زیاد داده‌اند.

از 20 نفری که گزینه کم (ضعیف) را انتخاب کرده‌اند.

حدود 72% سیستم موجود را ضعیف انتخاب کرده‌اند و 8% آنرا خیلی ضعیف انتخاب و قلمداد کرده‌اند.

این داده نشانگر این است که فرضیه 2 ما مبنی بر اینکه عدم تامین اعضاء هیات علمی با عدم کارآیی رابطه مستقیم دارد، مورد تائید بوده و به سیستم کارمندیابی در دانشگاه اشاره می‌کند.

با توجه به تست معنی‌داری کای اسکوئر (خی 2) حدود 80% صحت موارد فوق و فقط حدود 20% خطا، موید تحلیل فوق است و نشانگر این است که می‌توان آنرا به نسبت زیاد به جامعه آماری مورد نظر تعمیم داد.

- توصیف جداول دو بعدی (مدیران عالی): توصیف و تحلیل جداول دو بعدی و آزمون فرضیه‌ها (مدیران عالی) بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده و در صفحات بعدی تشریح خواهد شد.

ع- 2- سیستمکارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) در مجموع تا چه حد بوده است؟

(متغیر وابسته) برای تامین اعضای هیات علمی از سیستم کارمندیابی به نحو موثر استفاده می‌شود؟

53-4- جدول توصیف دو بعدی مدیران عالی توصیف جدول تقاطعی فوق به شرح ذیل می‌باشد.

از 24 نفری که به این تقاطع پاسخ گفته‌اند، 15 نفر معادل 63% سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) را خوب و 9 نفر معادل حدود 37% این سیستم را ضعیف دانسته‌اند، از طرف دیگر همان عده (24 نفر) تامین اعضای هیات علمی مورد نیاز سپاه (از طریق سیستم کارمندیابی) را به شرح ذیل توصیف کرده‌اند: 18 نفر معادل 75% تامین اعضای هیات علمی فوق‌الذکر را ضعیف و 6 نفر معادل 25% شیوه‌های کارآیی مذکور را خوب دانسته‌اند.

ترکیب جدول نشان‌دهنده آن است آنهایی که کارآیی تامین اعضای هیات علمی را از طریق سیستم کارمندیابی ضعیف دانسته‌ه‌اند همچنین معتقد بوده‌اند که سیستم کارمندیابی اعضاء هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) نیز در مجموع موفق نبوده است.

پس نتیجه می‌گیریم که متغیر مستقل ما در این جدول ( تامین اعضای هیات علمی مورد نیاز از طریق سیستم کارمندیابی) توانسته است در متغیر وابسته تحقیق (سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی دانشگاه) موثر باشد.

این نتیجه با تعمیم‌پذیری بیش از 95% تایید می‌گردد.

ع -3- سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) در مجموع تا چه حد موفق بوده است؟

کارآیی شیوه‌های کارمندیابی تامین اعضای هیات علمی در بیرون چگونه بوده است؟

(متغیر مستقل) 54-4- جدول توصیف دو بعدی مدیران عالی توصیف جدول تقاطعی فوق به شرح ذیل می‌باشد.

از 23 نفری که به این تقاطع پاسخ گفته‌اند، 14 نفر معادل حدود 61% سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) را ضعیف و 9 نفر معادل حدود 39% این سیستم را خوب دانسته‌اند، از طرف دیگر همان عده (23 نفر) کارآیی شیوه‌های تامین اعضای هیات علمی مورد نیاز از بیرون سپاه را به شرح ذیل توصیف کرده‌اند: 17 نفر معادل حدود 74% تامین اعضای هیات علمی فوق‌الذکر را ضعیف و 6 نفر معادل حدود 26% شیوه‌های کارآیی مذکور را خوب دانسته‌اند.

ترکیب جدول نشان‌دهنده آن است آنهایی که کارآیی شیوه‌های کارمندیابی از بیرون سپاه را ضعیف دانسته‌اند همچنین معتقد بوده‌اند که سیستم کارمندیابی اعضاء هیات علمی در دانشگاه امام حسین (ع) نیز در مجموع موفق نبوده است.

پس نتیجه می‌گیریم که متغیر مستقل ما در این جدول (کارآیی شیوه‌های کارمندیابی تامین اعضای هیات علمی از بیرون) توانسته است در متغیر وابسته تحقیق (سیستم کارمندیابی اعضای هیات علمی دانشگاه) موثر باشد.

این نتیجه با تعمیم پذیری بیش از 99% تایید می‌گردد.

جمعخارجیداخلیخیربلیوضعیت عنوان2541920فراوانی100%16%76%8%0درصد فراوانی3مد3میانه08/3میانگین جمعخارجیداخلیخیربلیوضعیت عنوان25010132فراوانی100%040%52%8%درصد فراوانی3مد3میانه8/2میانگین جمعخارجیداخلیخیربلیوضعیت عنوان2504813فراوانی100%016%32%52%درصد فراوانی1مد2میانه72/1میانگین جمعخارجیداخلیخیربلیوضعیت عنوان2561630فراوانی100%24%64%12%0درصد فراوانی3مد3میانه2میانگین جمعخارجیداخلیخیربلیوضعیت عنوان255954فراوانی100%20%36%20%16%درصد فراوانی2مد3میانه3میانگین جمعمدیریتمعاونتنامشخصمدیرگروه10030301030فراوانی100%30%30%10%30%درصد جمع2019181716151000030302020فراوانی100%0030%30%20%20%درصد شماره فرضیهمتغیر مستقلمتغیر وابستهمیزان خطاکای اسکوئردرصد آزادیاطمیناننتیجه1تعبیه سیستم مطلوبکارآیی سیستم کارمندیابی4%5%496%پذیرش سیستم مطلوب جمعزیادکم16142کم972زیاد25214جمع داخلخارجنهائی21سطر ستون23 92%8151 خارج2 8%202 داخل25 100%10 40%15 60%نهائی داخلخارجنهائی21سطر ستون3 12%301 خارج22 88%7152 داخل25 100%10 40%15 60%نهائی خوبضعیفنهائی21سطر ستون18 75%5131 ضعیف6 25%422 خوب24 100%9 5/37%15 5/62%نهائی خوبضعیفنهائی21سطر ستون17 9/73%4131 ضعیف6 1/26%512 خوب23 100%9 1/39%14 9/60%نهائی