دانلود مقاله بررسی اجرای موضوعات HSE در اجرای پروژه های مختلف و عملیات عظیم پیمانکاری

مقدمه تجربه سالیان دراز مدیران اجرایی کشور حکایت از آن دارد که در اجرای عملیات عظیم پیمانکاری مهمترین عاملی که می تواند به انتقال و ارتقاء فن آوری ملی منجر شود ، حمایت از ایجاد و تقویت شرکتهای پیمانکار[1] یا پیمانکار عمومی در کشور است .

شرکتهایی که بتوانند اجرای یک طرح بزرگ را به طور کامل برعهده گیرند و همچنین در صورت لزوم به اجزای قابل تفکیک تقسیم کرده و با انتخاب پیمانکاران فرعی(پیمانکاران جزء[2]) نسبت به خرید تجهیزات و نصب و راه اندازی آنها همت گمارند ، در ضمن بتوانند هماهنگی لازم را بین پیمانکاران فرعی ایجاد کنند وبا نظارت مهندسی و کنترل پروژه ، مسئولیت کیفیت کار و عملکرد مناسب طرح و زمانبندی و هزینه نهایی آن را نیز بپذیرند .

ایجاد تحول اساسی در ساختار استراتژیک مدیریت عالی تصمیم گیری کشور ، علاوه بر تاسیس شرکتهای پیمانکاری توانمند ، اثرات و مزایای دیگری نیز به همراه داشته که از آن جمله می توان به انتقال فنآوری مربوط به انجام پروژه ها اشاره کرد که این امر از جهات مختلف منشا کسب منافع ملی گردیده است .

خوشبختانه طی چند سال اخیر تلاش مضاعفی در همین راستا و به منظور تقویت شرکتهای پیمانکار جامع درجهت ارتقاء فنآوری ملی صورت گرفته است .

با رشد روز افزون تکنولوژی همواره خطرات و ریسک های ناشی از کار نیز افزایش پیدا می کند .

کنترل این خطرات نیازمند نوعی سیستم مدیریتی است که منجر به کاهش این خطرات و حصول اطمینان از افزایش ایمنی ، رفاه کارکنان و همچنین حفاظت از محیط زیست می گردد .

از آنجایی که مدیریت بهداشت ، ایمنی و محیط زیست HSE[3]، از موارد کلیدی و بسیار مهم در اجرای عملیات پیمانکاری می باشد .

لذا لازم است تا با رعایت سطوح مختلف HSE در سازمان ها و پیمانکاران تحت پوشش ایشان نقش مهمی در کاهش ریسک ها و خطرات کاری و در نتیجه آن ارتقای سیستم مدیریتی بهداشت ، ایمنی و محیط زیست کشور ایفا نمود .

این در حالی است که امروزه شرکتهای پیمانکار عمومی بین المللی ، مدیریت اعمال شده HSE و چگونگی عملکرد در این زمینه را به عنوان یکی از مهمترین شاخص [4]های بازاریابی جهانی می دانند و همواره برای بهبود وضعیت مدیریت HSE موجود و ارتقای آن می کوشند تا آمار[5] و اطلاعات مدیریت اعمال شده به مشتری (کارفرما) نشان دهد تا در بخش HSE ، سیستماتیک اندیشیدن و عمل کردن هدف نهایی است.

دنیای امروز دنیای رقابت است .

نرخ سریع تحولات تکنولوژیک، تغییر در الگوهای مصرف و نیازهای بازار، بالا رفتن انتظارات جامعه و مسؤولیتهای اجتماعی سازمانها،‌ عرصه رقابت را روز‏به‏روز تنگ‏تر می‏نماید.

شرط بقاء در چنین محیطی برخورداری از مزیتهای رقابتی در سازمان است.

توجه به منابع انسانی[6] به عنوان اصلی‏ترین سرمایه سازمان، بهبود فرآیندهای کاری در راستای تولید و عملیات بهره‏‏ور و توجه به موضوعات زیست‏محیطی برای تحقق توسعه پایدار از مهمترین معیارهای رقابت‏پذیری سازمانها به‏ شمار می‏روند.

از این‏رو پرداختن به موضوعات ایمنی، بهداشت و محیط‏ زیست به یکی از اولویتهای کسب و کار در سازمانهای امروزی تبدیل شده است.

در این میان بهره‏گیری از یک نگرش جامع و نظام‏مند به این موضوعات اهمیت بسیاری دارد.سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط ‏زیست پاسخی به این مهم است.کار در محیطهای پیمانکاری به لحاظ تنوع کار، حضور گروههای مختلف کاری و نیز عدم آشنایی کامل با محیط و شرایط کار، با پتانسیل بالای وقوع حوادث ایمنی، بهداشتی و زیست‏محیطی همراه است؛ از این‏رو پرداختن به موضوعات HSE در عملیات پیمانکاری اهمیتی دو‏چندان می‏یابد.

سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست پیمانکاران کار در محیطهای صنعتی همواره با پتانسیل وقوع حوادث مختلف همراه است.

خطرات ایمنی، بهداشتی و زیست ‏محیطی فراوانی در محیط کار وجود دارند که غفلت از وجود آنها و عدم برنامه‏ریزی جهت مواجهه با آنها می‏تواند عواقب جبران ‏ناپذیری به ‏دنبال داشته باشد.

در این پروژه در ابتدا به معرفی سیستم و علت اهمیت موضوع پرداخته شده است،در فصل دوم قسمت های مختلف سیستم HSE توضیح داده شده ، در فصل سوم نحوه ایجاد تغییرات مورد دلخواه برطبق سیستم HSE آورده شده است ،در فصل چهارم تعاریف و مدلهای مختلف فرهنگ سازی HSE آورده شده، در فصل پنجم به نحوه سازماندهی و تعریف مسئولیت های HSE پرداخته شده است،در فصل ششم نحوه مانیتور کردن سیستم HSE آورده شده، در فصل هفتم به نحوه ایجاد بهبود در استراتژی آورده شده است، در فصل هشتم تعاریف و نحوه ارزیابی ریسک آورده شده است، در فصل نهم نحوه استقرار کاربردی نظام HSE در مناقصه و قراردادها و نحوه ارزیابی پیمانکاران آورده شده است.

فصل اول 1-1)سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست پیمانکاران هدف مدیریت HSE پیمانکاران مبتنی بر ارائه نگرشى برای مدیران سازمانها و پیمانکار در رابطه با ابزار و روش هایى مترکز است که بتوان HSEرا در قالبى استراتژیک اداره کرد.فعالیتهایى که در عملیات پیمانکاری صورت مى پذیرند مخاطراتى را در بردارند که مى توانند کارکنان و مردم عادى را در معرض صدمات[7] ایمنی و بهداشتی قرار داده وهمچنین میتوانند صدمات محیطى را بهمراه داشته باشند .

بکارگیرى مؤثر موارد مطرح در HSE از دغدغه هاى عمده کسانى است که مسئولیت[8] اداره قسمت هاى مختلف سازمانها و پیمانکاران را به عهده دارند.

در سال هاى اخیر تعداد بیشترى از مردم بر این امر واقف گردیده اند که سیاره ما و ساکنان آن به شدت آسیب پذیر بوده و صلح، رفاه و کیفیت بالاى زندگى را فقط مى توان از طریق کاربرد مسئولانه منابع طبیعى و احترام به افراد و شیوه هاى زیستى آنها تأمین کرد.

اکنون، مردم انتظار دارند که دولت ها و چهره هاى سرشناس امور، توسعه اقتصادى را به شیوه مسئولانه اى از دیدگاه اجتماعى ، ایمنی ، بهداشتی و زیست محیطى اداره کنند.

کمیسیون برنتلند[9] در سال ١٩٨٧ ، نیاز به توسعه پایدار اقتصادى را چنین تعریف کرد" : توسعه اى که نیازهاى عصر حاضر را بدون فدا کردن امکانات و تواناییهاى نسل هاى آینده در برآوردن نیازهایشان برآورده سازد ".سیستم مدیریت HSE بخش کلیدى تعهدات هر پیمانکار و سازمان نسبت به توسعه پایدار مى باشد.

علاوه بر جنبه اخلاقى تلاش در ایجاد آینده اى پایدار ، دلایل قوى اقتصادى براى تضمین مدیریت مؤثر HSE پیمانکاران وجود دارند .

کاهش هزینه ها و پرهیز از ریسک ضمن ارتقاى بهره ورى عملیاتى، با متمایز ساختن پیمانکاران بر مبناى میزان مسئولیت پذیرى مدیریت HSE اعتبار بین المللى پیمانکاران را افزایش مى دهد.

این افزایش اعتبار ضمن جذب کارکنان مستعد و سرمایه گزارى مالى به ایجاد همکارى هاى مؤثر بین سازمانها و پیمانکاران کمک میکند.

2-1) چرا یک سازمان و پیمانکاران آن به استراتژى مدیریت HSE نیازمند هستند؟

HSE باید جزء تفکیک ناپذیر فعالیت هاى هر سازمان و پیمانکار باشد و بخشى از فعالیت هاى روزمره آنان باشد.

اما این سؤال مطرح می شود که تا چه اندازه می بایست در پروژه هاى پیمانکاری بر روی HSE سرمایه گذاری کرد و چگونه مى توان در عین اداره و مدیریت موفق اقتصادى یک پروژه پیمانکاری، حداکثر بهره بردارى را از HSE نمود؟

چگونه مى توان از اتلاف وقت و تلاش مدیریت پیمانکار در امورى که بازدهى قطعى ندارد پیشگیرى کرد؟

انتظارات مدیران و سازمانها و کارفرمایان به سرعت در حال تغییر است.

مدیریت HSE پیمانکاران چارچوب یکپارچه اى را که براى تعادل بخشیدن میان عوامل مختلف به شیوه اى منطقى و حرفه اى را که لازم است، ارائه مى دهد.

چگونه باید آنچه را که لازمه مدیریتHSE پیمانکاران است ارزیابی و برنامه ریزی کرد: در حال حاضر، کیفیت مدیریت HSE پیمانکاران در سازمانها چگونه است؟پیمانکاران نمى توانند ریسک هایى را که متوجه فعالیت آنهاست، نادیده بگیرند چون اثرات این خطرات در معیار عملکردى پیمانکار مى تواند بسیار مهم بوده و ممکن است به تصور سازمان و جامعه نسبت به آن حرفه آسیب هاى جبران ناپذیرى وارد شود.چالشى که فرا روى مدیران سازمانها و پیمانکاران قرار دارد ، دانستن شیوه مدیریت ریسک[10] کارى به نحوى که حالت بهینه را براى سازمان شان فراهم آورد،مى باشد.کلیه فعالیت ها از نظر ماهیت و حوزه عملکرد متفاوتند و لذا، هر یک با مجموعه متفاوتى از ریسک هاى مختلف روبرو هستند که باید آنها را مدیریت کنند.

میزان سطح مدیریتى که توسط سازمان و یا پیمانکاران خاص انجام مى شود باید منعکس کننده سطح ریسک[11] فعالیت آن سازمان و یا پیمانکاران باشد.

اگر سازمان یا پیمانکاری کنترل هاى کافى را اعمال نکند، ممکن است بدون هیچ ضرورتى، خود را در معرض ریسک هاى مختلف قرار دهد و از سوى دیگر، اگر سازمان یا پیمانکاری کنترل هاى بیش از حد و پیچیده اعمال کند، منابع خود را اتلاف کرده است.

مدیریت کنترل ریسک بسیار پیچیده ممکن است منجر به سردرگمى و گمراهى افراد شده و آنها را ترغیب به نادیده گر فتن عمدی و بى توجهى به مقررات سیستم HSE نماید .با ساده نگهداشتن فرآیند مدیریت ریسک، و رعایت تناسب آن با درجه ریسک خطرات موجود، مى توان در اجرای سیستم HSEموفق شد.

بنابراین، مدیران ارشد سازمانها می بایست روش هاى موجود مدیریت ریسک را ارزیابى کرده و مناسبت آنها را براى کار خود ارزیابى کنند.

در اینصورت مى توان تصمیمات لازم درباره اقدامات بعدى را اتخاذ کرد.

3-1)دو معیار سنجش[12] ساده براى ارزیابى عملکرد جارى سیستم وجود دارد: تعداد حوادث[13] یا رویدادهاى مرتبط با HSE هزینه [14]HSE1-3-1)تعداد حوادث یا رویدادهاى مرتبط با:HSE اندازه گیرى تعداد حوادث و رویداد هاى مرتبط با HSE که در طول سال گزارش مى شود، شاخصى از عملکرد HSE سازمان و پیمانکار می باشد .با انجام این اندازه گیرى ها مى توان روند خاصى را بین آنها مشخص نمود.

لیکن، این روش کند بوده و بیشتر حالت انفعالى دارد و باید صبر کرد تا حوادث یا رویدادها رخ دهند.

اغلب حوادث و یا رویدادها، وقایعى هستند که موجب بروز مشکل و چالشهایى براى مدیریت ریسک مى شوند.

در نتیجه، سازمانها یا پیمانکارانی که تعداد حوادث و رویداد آنها کم است مى توانند تصورکنند که سطح عملکرد خوبى دارند.

هرچند این مطلب مى تواند ناشى از خوش شانسى باشد تا مدیریت درست.

داده هاى مربوط به حوادث و رویدادها که نقطه شروع ارزیابى[15] چگونگى عملکرد HSE و بررسى احتمال وجود ارتباط سیستماتیک بین داده ها مى باشد، بایستى همیشه در دسترس باشد.

هر چند در تفسیر داده هاى موجود بایستى مراقب بود.

به عنوان نقطه شروع ، هر سازمان یا پیمانکار باید روش اجرایی مدون و مناسبی را برقرار نماید تا اطمینان حاصل گردد کمیت و کیفیت حوادث گزارش شده پویایی سیستم را تضمین می نماید زیرا اطمینان کاذب به کفایت گزارشات ممکن است موجب کندی در پیشرفت عملکرد HSE گردیده و دایره اقدامات را بر مبنای اطلاعات ناکافی از حوادث محدود نماید به عنوان نقطه شروع ، هر سازمان یا پیمانکار باید روش اجرایی مدون و مناسبی را برقرار نماید تا اطمینان حاصل گردد کمیت و کیفیت حوادث گزارش شده پویایی سیستم را تضمین می نماید زیرا اطمینان کاذب به کفایت گزارشات ممکن است موجب کندی در پیشرفت عملکرد HSE گردیده و دایره اقدامات را بر مبنای اطلاعات ناکافی از حوادث محدود نماید.

: HSE 2-3-1)هزینه روش هاى مختلفى براى ارزیابى هزینه هاى واقعى مربوط به امور HSE وجود دارد .

اغلب سازمان ها و پیمانکاران از سنجش هزینه واقعى HSE به نحو مؤثر غافلند.

این غفلت منجر به استفاده غیر مؤثر از منابع شده و سازمان یا پیمانکار را در تشخیص مواردى که تمرکز تلاش هاى مدیریت باید بر روى آنها قرار گیرد دچار اشکال خواهد کرد.حوادث مى توانند هزینه هاى مستقیم و غیرمستقیمى را بر سازمان و پیمانکار تحمیل کنند بنحوى که هزینه هاى ایجاد شده توسط بعضى از آنها را نمى توان توسط بیمه جبران کرد.

شکل(1-1)هزینه هاى مستقیم و غیر مستقیم سازمان ها و پیمانکاران به طور عموم بر این باورند که اکثر هزینه ها تحت پوشش بیمه قرار گرفته یا مى گیرد، در حالیکه توسط بیمه پرداخت نگردیده و از سایر منبع بودجه هاى سازمان تأمین مى گردد )مثل بودجه سرویس ونگهدارى، مرخصى استعلاجى، افزایش حق بیمه و ..) بر اساس مطالعات انجام شده بر روى شرکت هاى انگلیسى آندسته از هزینه هاى حوادث که تحت پوشش شرکت هاى بیمه قرار نگرفته بودند بین ٨ تا ٣6 برابر بیشتر ازهز ینه هاى ناشى از پرداخت حق بیمه در زمان انجام مطالعات بوده است در حالى که هزینه هاى غیر مستقیم حدود ٦ تا ١٠ بار بیش از هزینه هاى مستقیم بوده است.

شکل(2-1)هزینه هاى بیمه اى و غیر بیمه اى حوادث پایین ترین حد هزینه، همیشه خیلى واضح نیست هرچند، عدم در نظر گرفتن مشکلات و پیچیدگى هاى HSE مى تواند منجر به تحمیل بارهاى غیر قابل قبولى بر بار کارى سازمان و پیمانکار گردد.توجه به HSE فقط یک تلاش بشردوستانه نیست، بلکه در صورت مدیریت صحیح مى تواند به بروز مزیتهاى پایدار و همیشگى بیانجامد.

شکل(3-1)هزینه در قبال تلاش هزینه حوادث مى تواند بارى سنگین و ناشناخته بر توان مالى سازمان تحمیل کرده بنحوى که سودآورى عملیات آن را تحت الشعاع قرار دهد .عدم درک مدیریت از رابطه مستقیم بین حوادث و سوانح مرتبط با HSE وسودآورى مى تواند به ابتکارات نادرست جهت کاهش هزینه ها واز دست دادن فرصت هاى بوجود آمده در جهت اجراى استراتژى HSE منجر شود.این استراتژى ها خود هزینه بر هستند)از جمله هزینه هاى مربوط به دستمزد، تخصیص نادرست منابع،آموزش و نظارت بیشتر (بنابراین، چالش عمده یافتن نقطه اى است که در آن زیان هاى سازمان با هزینه ناشى از بکار گرفتن برنامه نظارت و کنترل مناسب در تعادل قرار مى گیرد.

4-1) عملکرد سازمان یا پیمانکار در مقایسه با دیگران چگونه است؟

با تعیین میزان عملکرد سازمان یا پیمانکار در رابطه با HSE می توان موقعیت سازمان را نسبت به سایر سازمان ها ارزیابى کرد.

آیا پیمانکار از پیشگامان حرفه خود بحساب مى آید یا اینکه از استانداردهاى حرفه مربوطه عقب مانده است؟

براى ارزیابى اینکه سازمان یا پیمانکار در حال حاضر چگونه عملکردى دارد و یا عملکرد آن را نسبت به دیگران مقایسه کنیم، مواردى هستند که باید مد نظر قرار گیرند، از جمله: سازمان یا پیمانکار مورد نظر را با کدام سازمانها یا پیمانکاران مقایسه میکنیم؟

چه اقداماتى را براى مقایسه انجام مى دهیم؟

با نتایج چه مى خواهیم بکنیم؟

برخى سازمان ها مطالعات سنجش را انجام مى دهند .

سنجش اصطلاحى است که براى تشریح بسیارى روش هاى مختلف بکار مى رود و بدلیل همین تنوع در انجام اینگونه مطالعات بایستى محتاط بود و دقت لازم را مبذول داشت.

5-1) سازمان یا پیمانکار کدام سطح مدیریتHSE را باید در حرفه خویش بکار گیرد؟

پیمانکار یا سازمان پس از برآورد عملکرد خویش و درجه بندى موقعیت نسبت به دیگران، بایستب به ارزیابى سطح مدیریت ریسکى که متناسب با فعالیت خویش پرداخته و بویژه مشخص کند که آیا روش و رویکرد جارى مدیریت در زمینه مدیریت ریسک با نوع فعالیتی که انجام می دهد تناسب دارد.

براى کمک به ارزیابى فوق، هر سازمان مى تواند نیازهاى گروه هاى ذینفع حرفه خود را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد .

در هر حرفه اى گروه هاى متعدد با منافع ویژه و یا علائق مشخص در ارتباط با عملکرد سازمان وجود دارند که در بعنوان "گروه هاى ذینفع " نام برده شده اند.در رابطه با موضوع HSE طیف وسیعى از گروههاى ذینفع وجود دارند.

شکل(4-1)گروه هاى ذینفع در HSE: عدم دستیابى به انتظارات گروه هاى ذینفع مى تواند به کاهش اعتبار یک سازمان بیانجامد.

براى مثال، قانونگزاران و آنانکه مسئول اجراى قوانین و مقررات هستند در ارتباط با تبعیت از مقررات و قانون با سازمان داراى نقاط تعامل هستند .عدم تبعیت و پیروى از قوانین (عدم توانائى در برآورد و تأمین انتظارات آن) مى تواند منجر به پرداخت جریمه هاى مختلف و یا ملزم به پیاده کردن معیارهاى سنجشى هزینه آور مرتبط با توصیه هایى که در خصوص حادثه اى خاص بعمل آمده، میگردد.

تداوم تحمیل این گونه هزینه ها تأثیر منفى بر توان رقابتى سازمان و پیمانکاردرعرصه عملیاتى خواهد گذاشت .در مقابل با تأمین انتظارات گروه هاى ذینفع اعتبار و وجهه سازمان و پیمانکار حفظ گردیده و از اقدامات هزینه آور انفعالى جلوگیرى خواهد گردید .

اما جایگاه سازمان کجاست؟

آیا از توقعات گروههاى ذینفع پیشى گرفته یا آنها را برآورده نکرده است؟

سازمان در ارتباط با مدیریت ریسک در چه سطح و جایگاهى قرار دارد ؟...

سازمان و گروههاى ذینفع مرتبط با سازمان مایلند مدیریت ریسک در چه سطحى قرارداشته باشد؟

براى تعیین جایگاهى که یک سازمان در آن قرار دارد و یا بایستى قرار داشته باشد، مى توان موقعیت سازمان را در شبکه سیستم مدیریتى ارزیابى کرد.

6-1) این شبکه بکمک دو پارامتر تعریف مى شود: رویکرد سازمان به مدیریت HSE چگونه است؟

میزان اتکاى سازمان بر سیستم هاى رسمى چقدر است؟

1-6-1) رویکرد سازمان و پیمانکار نسبت به مدیریت HSE چگونه است؟

آیا باید براى مدیریت HSE رویکردى از پیش برنامه ریزى شده انتخاب نمود یا رویکردى انفعالى؟

براى مثال،آیا سازمان در مقابل مقررات و سوانح و حوادث پس از وقوع عکس العمل نشان دهد و یا اینکه رویکردى برمحورتلاش در پیش بینى آنها و اقدام پیش از وقوع سانحه برگزیند.

2-6-1) میزان اتکاى سازمان بر سیستم هاى رسمى چقدر است؟

برخى سازمان ها فاقد روش مدیریت HSE هستند.

کار آنان بدون قواعد و روال مشخص انجام میگیرد.

اما گروه دیگرى از آنان بمنظور اطمینان از پیروى و سازگارى عملیات با الزاماتHSE به طور قابل توجهى به مکاتبات رسمى روى آورده و بر اجراى رهنمودها و دستورالعمل هاى اجرائى اتکاء کرده اصرار مى ورزند.

در روند تکامل و تحول مدیریت HSE چهار مرحله متصور است .

این مراحل عبارتند از آتش نشان، مرحله سازگارى، مدیریت ریسک و خوداتکایى.

مشخصات این مراحل در جدول زیر نشان داده شده است.

جدول(1-1)روند تکامل و تحول مدیریت HSE این مراحل را مى توان در یک شبکه نشان داد شکل (1-5).

شکل(5-1)رویکرد به مدیریت HSE گروه هاى ذینفع، از طریق انتظارات خود، جایگاه استانداردهاى قابل قبول را در این مرحله از تحولات تعریف مى کنند.

این سطح دائماً در حال جابجایى است و مى تواند در نتیجه وقایع مهم، جهش نماید.

شکل6-1 (ب)پس از رویداد مهم شکل6-1(الف) پیش از رویداد مهم با در نظر گرفتن عملکرد فعلى، مراحل مختلف تحول و نیز انتظارات گروههاى ذینفع، سازمانها مى توانند استراتژى هاى مناسب خود را تدوین کنند.

این استراتژى ها در صدد ایجاد تعادل میان هزینه، مسائل حقوقى و ایمنی و بهداشتى تدوین مى گردد.

شکل(7-1) مدل تجارى سازمان با عملکردى در سطح بالا اینچنین استراتژى را مى توان به عنوان پیوندى میان نیازهاى گروههاى ذینفع و سیستم هاى مدیریت سازمانها در نظر گرفت .بنابراین باید سیستم مدیریت براى ارائه استراتژى HSE پیمانکاران طراحى شود.سازمانها و پیمانکاران غالباً فعالیت خود را روى اصلاح بخش هائى از سیستم مدیریت متمرکز مى کنند بدون اینکه در نظر بگیرند که چگونه این اصلاحات علائق و انتظارات گروههاى ذینفع را تأمین خواهند کرد.

فصل دوم شکل(1-2)سیستم مدیریت HSE: بخش1-2) خط مشی 1-1-2)ایجاد یک خط مشی: یک پیشرفت مستمر در ارتقاء و تعالی خط مشی های HSE در سازمان های پیشرو مشاهده می شود.

شکل(2-2) بهبود مستمر در عملکردHSE چرا سازمان یا پیمانکار به یک خط مشی HSE نیاز دارد ؟

الزام توسط ایزو 14001وOHSAS 18001 ابداع اصول و استانداردها انتقال موضع و مسئولیت رهبری اعلام اهداف خرد سازمان و پیمانکار بیان تعهد سازمان و پیمانکار تقویت روابط و تصویر سازمان مدیریت HSE سازمان باید طی بیان یک خط مشی اهداف دراز مدت مطلوب سازمان را به وضوح تشریح کند.

خط مشی سازمان باید چنین باشد : توسط مدیریت ارشد مطرح، تدوین و پشتیبانی شود.

مستند و کتبی باشد.

با سایر خط مشی های سازمان هماهنگ باشد.

با فعالیت های سازمان و محصولات و خدمات آن و اثرات آن روی محیط زیست و خطرات ایمنی و بهداشتی مرتبط باشد.

چهارچوبی برای تعیین اهداف کلان و اهداف خرد فراهم آورد.

در دسترس عموم باشد.

ایزو 14001و18001 OHSAS الزامات خاصی را برای خط مشی ها ایجاب می کنند.

باید طوری طراحی شود که برای امور کار مناسب باشد.

تعهدی به بهبود مستمر، ممانعت از آلودگی وانطباق با مقررات ایجاد کند.

امکان دهد اهداف کلان و اهداف خرد تعیین گردند.

به طور عموم باشد داخلی ابلاغ شود.

در دسترس باشد.

خط مشی HSE سازمان باید بر اساس ارزیابی جنبه ها و اثرات زیست محیطی و ریسک های ایمنی ، طی هر مرحله از چرخه عمرسیستم شکل گیرد و باید هرگونه جنبه های بارز زیست محیطی و یا مخاطره ایمنی را منعکس کند و تعدادی از الزامات رسمی را بر آورده سازد .

خط مشی مستند رسمی الزامی است .

تعریف شده توسط مدیریت عالی .

باید ربط داشته باشد .

باید به عنوان داده های ورودی در تعیین اهداف کلان و اهداف خرد به کار رود.

باید به طور صریح تعهد به انطباق، پیشگیری از آلودگی و بهبود مستمر را بیان کند.

باید به کلیۀ گروه ها در کارگاه ابلاغ شود.

باید به طور ادواری بازنگری شده و به شکل مناسب به روزآوری شود.

باید در دسترس عموم باشد، نیازی نیست که خط مشی حتماً با برنامه از پیش تعیین شده توزیع و نشر شود ولی می تواند حین درخواست، در اختیار متقاضی قرار گیرد.

مدیریت و نیازهای گروه های ذینفع خط مشی HSE سازمان باید انتظارات گروه های ذینفع را عنوان نماید.

برای درک اینکه کدام سطح مدیریت HSE برای سازمان وپیمانکار مفید است، باید انتظارات طرف های ذینفع را ارزیابی کرد .

2-1-2)تحریر خط مشی:خط مشی های سازمان ها معمولاً دارای پنج خصیصۀ اصلی است.

شرح سیاست ها : شرحى است از اهداف و انتظارات مهم مدیریت که معمولاً تعهد به سازگارى یا فراتر رفتن از سازگارى را بیان مى دارد.

صدور سیاست ها :یک سطح سازمانى که در آن، سیاست ها صادر مى شود و مکانیزم هاى ترویج سیاست ها، شیوه آن، و نحوه بازبینى و صدور مجدد آن ابلاغ مى گردد.

اجراى سیاست ها : رهنمودها یا برنامه هاى خاص و تعیین مسئولیت ها براى پیشبرد اهداف و سیاست هاست.

تضمین سیاست ها :یک روش کنترل مدیریت، از قبیل بازرسى ها و مرور مخارج اصلى است که توسط سازمان اتخاذ مى شود، تضمین دهد به اهداف سیاست گزارى به نحو مکفى دست یافته اند.

قابلیت شمول سیاست ها : تعریف اجزائى از سازمان که تحت پوشش چتر سیاست گزارى قرار میگیرند.

یک فرآیند چهار مرحله ای می تواند برای ساخت یک خط مشی HSE به کار آید : شکل(3-2)مراحل ساخت خط مشی یافته های حاصل از بازبینی و مصاحبه با گروهها ی ذینفع، مبنایی برای تهیۀ اجزاء خط مشی ها فراهم می کند.

می توان با استفاده از یک الگو ،بهترین عملکرد، خط مشی را تدوین نمود.

شکل(4-2)بهترین عملکرد گام بعدی، ایجاد شاخص ها و اهداف خرد برای نیل به اهداف کلان خط مشی هاست.

شکل(5-2)پیش نویس خط مشی 3-1-2) ابلاغ و اجرای خط مشی آموزش، ایجاد آگاهی و ارتباط برای اجرای خط مشی های HSE در سازمان حیاتی می باشد .نتایج حاصل از آموزش، ایجاد آگاهی و ارتباط عبارتند از: ایجاد آگاهی و ادراک سهولت در اجرای خط مشی بهبود تعهدات گرایش به تخصص داخلی افزایش مهارت های فنی،ایمنی و زیست محیطی ایجاد حس مالکیت در کارکنان در حین اجرای خط مشی HSE تعدادی از ملاحظات را بایست رعایت کرد : مدیریت ارشد ، صف و سایر طرفهای تحت تأثیر سازمان را باید در تدوین، بازنگری، اظهار نظر و پذیرش چرخه های کاری دخالت داد .

خط مشی عموماً در سطح سازمان بوده و بعد توسط یک بخش یا قسمت پذیرفته و تطبیق می شود.

اعلام خط مشی ها به صورت شخصی در اجلاس کارکنان و اجلاس "کمیته HSE "سازمان بسیار مؤثرتر از نصب و الصاق مطالب درمعرض دید یا گنجاندن آن در شرایط اخذ پاداش کارکنان سازمان است ، در ضمن ترکیبی از این رویکردها بیشترین تأثیر را دارد.

اعلام خط مشی ها موقعی ثمربخش تر است که مدیر ارشد کارخانه یا سازمان آن را امضاء کند.

القای عملی بودن خط مشی ها و قابل درک کردن آنها معمولاً مشکل آفرین است، نیاز است که کلمات را به اعمالی تبدیل کنیم که کارکنان بتوانند به راحتی درک کنند.

شکل(6-2) سطوح خط مشی واجرایی 2-2) اجرا و عملیات 1-2-2)ساختار و مسئو لیت ها شکل(7-2)شیوه اجرای سیستم مدیریت HSE ساختارهای سیستم مدیریت HSE شامل نقش ها، مسئولیت ها و اختیارات است: نقش ها : برای کلیه پرسنل یا بخش هایی که دست اندکار سیستم مدیریت HSEهستند لازم است .

مسئولیت ها : عبارت از تفصیل چیستی، چگونگی و زمان تعامل افراد یا بخش ها با سیستم مدیریت HSE می باشدو این جزئیات اساس ممیزی جنبه های عملکرد HSEرا فراهم می کند.

اختیارات : مربوط به این است که چه کسی باید و می تواند تصمیم گیری کند.

اختیارات شامل اختیار مدیریت کل و مدیریت عملیات بوده و اختیارات ا نجام عملیات اصلاحی و اضطراری را در بر میگیرد.

کلیه مسئولیت ها باید به ساختارهای اختیارات یا گزارش دهی پیوند داده شود.

اکثر نقش ها دارای اثرات خاصی روی HSE هستند.

تقریباً هر کار و ظیفه ای دارای اثرات HSE مرتبط با ماهیت خود است.

روش های متعددی برای تعریف نقش و مسولیت وجود دارد : برنامه های کار و رو شهای اجرایی ماتریس مسولیت / نمودارهای سازمانی یا نمودار درختی جدول(2-1)ماتریس مسئولیت، روش مفیدی برای تعیین مسئولیت ها ست منابع باید به اهداف کلان و اهداف خرد HSE تخصیص یافته و با آنها قرابت داشته باشند: تعیین اختیارات باید همراه با قدرت دستیابی و توزیع منابع ضروری باشد.

باید ارتباط نزدیکی میان برنامه مدیریت HSE و تخصیص منابع در جهت اهداف کلا ن و اهداف خرد ذکر شده در برنامه مدیریت وجود داشته باشد.

منابع شامل موارد زیر است: انسانی، که شامل آموزش مهارت های ویژه فیزیکی و فنی مالی منابع باید شناسایی شده و برای فاز شروع اجرا و نیز نگهداری مستمرسیستم مدیریت HSE در دسترس قرار گیرد.

2-2-2)صلاحیت و آموزش آموزش، آگاهی و اطلاعات در کاربرد سیستم حیاتی هستند.منابع بایست به اهداف کلان و اهداف خرد HSE تخصیص یافته و با آنها قرابت داشته باشد: نیازهای آموزشی را باید با ایجاد ماتریس از که فهرست مقام های شغلی و آموزش مورد لزوم در آن درج شده، تحلیل نمود.

سیستمی برای پیگیری آموزش تعریف کنیم و مطمئن شویم کلیه افراد مناسب آموزش دیده اند.

.مثلاً: پیگیری سوابق افراد آموزش دیده .

جلسات پیگیری برای اطمینان از اینکه همه افراد آموزش دیده اند.

سیستمی برای رسیدگی به کارکنان جدید و یا انتقال افراد میان بخش ها روی موثر بودن و تقویت آموزش تکیه نموده و مثلاً از این روش ها استفاده نماییم: برگزاری امتحان در پایان دوره آموزش بکارگیری مطالب پس از آموزش جهت تقویت آن برگزاری جلسات کمیته ایمنی، اجلاس کارکنان، خودآموزی و غیره 4.

ایجاد آگاهی توسط آموزش و نیز آموزش های خاص هر شغل 5.

ایجاد صلاحیت های لازم در گزینش افراد از نظر کارایی برای شغل مورد نظر به کمک یک ماتریس نیازهای آموزشی ، می توان نیازهای آموزشی را در سراسر سازمان مشخص کرد.

برنامه های آموزشی بایست با وضع کارآموزان و فرهنگ سازمان مناسبت داشته باشد.آموزش تعاملی شکاف میان کلاس و محل کار را پر میکند.

3-2-2) ارتبا طات دو نوع ارتباط وجود دارد: داخلی: کارکنان، سهامداران، مشتریان، تامین کنندگان، سرمایه گزاران و بیمه گران خارجی : همسایگان، سازمان های اجتماعی ، نهادهای قانونی، رسانه ها، عامه مردم شکل(8-2) ارتباطات داخلی و خارجی حتی بهترین سیستم های طراحی شده مدیریتی در صورت ارتباط ضعیف ، شکست خواهند خورد.

فرآیند ها ی ارتباط داخلی و خارجی در هر یک از زمینه های مدیریتی به طور مشخص مطرح می شود.

ارتباط داخلی خون حیاتی در رگ های سیستم موثر مدیریت HSE است.

ارتباطا ت موثر داخلی: ایجاد انگیزه برای نیروی کار در اجرای HSE کسب پذیرش برنامه های HSE تشریح خط مشی سیستم HSE اطمینان از درک نقش ها و مسئولیت های HSE نمایش تعهد مدیریت عالی به HSE پایش و ارزیابی عملکرد HSE شناسایی نواحی بهبود متدهای ارتباطی خارج : ارتباط خارجی می تواند سیستم مدیریت موثر HSE را شکل دهد.

خبرنامه ها اینترنت اجلاس کارکنان تابلو اعلا نات برخورد رو در رو ارتباطات موثر خارجی روابط بهبود یافته با گروههای ذینفع اثبات تلاش و سخت کوشی که انجام شده است ایجاد اعتماد در جامعه متد های ارتباطی داخلی: رابطه آزاد گروه های تحت مطالعه یا مشاور وب سایت یا فهرست ایمیل اعلامیه مطبوعاتی گزارش سالانه آگهی مشارکت جوامع 4-2-2) مستند سازی و کنترل مستندات سیستم های مدیریتی HSE جداگانه را می توان در یک نظامنامه سیستم مدیریت واحد گنجاند.

کنترل مستندا ت روش اجرا یی کنترل کلیه مستندات باید به شکلی باشد که بتوان : محل آنها را یافت.

آنها را با زنگری کرد.

نسخه جاری آنها را در دسترس گذاشت .

اسناد منسوخ را جایگزین کرد.

الزامات قانونی و اطلاعاتی را برآورده نمود.

نظامنامه سیستم مدیریتHSE این وضعیت اطلاعاتی را مشخص ونگهداری می کندکه : عناصر بنیادی سیستم مدیریت و تعامل آنها را شرح می دهد.

جهت و مسیر مستندات مربوطه را نشان می دهد.

عناصر کنترل مستندات تاریخ / زمان صدور بازنگری تصویب( امضاء ( شماره بازنگری شماره سند شماره نسخه ارجاع متقابل 5-2-2) کنترل عملیات مقررات، روش های اجرایی کنترل عملیات و دستورالعمل های کاری، جزئیات فعالیت های هر روزه را در جهت پشتیبانی از سیستم مدیریت HSE مشخص می سازند.

شکل (9-2)سیستم مدیریت HSE روش های اجرایی: عبارت از دستورالعمل های مستندی هستند که کنترل مناسب جنبه های ایمنی و بهداشتی و زیست محیطی فعالیت را تضمین می نماید .

وضعیت هایی را پوشش می دهند که در غیاب این روشهای اجرایی می تواند به انحراف از خط مشی و اهداف کلان و خرد بیانجامد معیارهای عملیاتی برای فعالیت ها و تجهیزات را شامل میگردند خطرات بارز قابل تشخیص مرتبط باعملیات و خدمات مورد استفاده سازمان یا پیمانکار را پوشش می دهند روش های اجرایی و الزامات مربوطه را بایست به تامین کنندگان و پیمانکاران ابلاغ نمود .روش های اجرایی عملیات باید به شکل یکنواختی مکتوب شده و شامل قسمت های استانداردی باشند.

روش های اجرایی عملیات چه فرقی با دستورالعمل دارند ؟

دستورالعمل های کاری ،وظایف قدم به قدم را که بایست جهت اجرای یک عمل خاص انجام شود را مشخص می سازند.روش های اجرایی عملیات باید به شکل یکنواختی مکتوب شده و شامل قسمت های استانداردی باشند.

شکل(10-2)روش اجرایی عملیاتی هدف اصلی تدوین یک سیستم قابل درک و هدایت می باشد.

روش های اجرایی و دستورالعمل ها را در صورتی که ضرورت ندارند، نباید مکتوب کرد !

روش های اجرایی و دستورالعمل ها مشخص می کنند که چگونه سیستم مدیریت HSE بایدعمل کند.

6-2-2)برنامه ریزی اضطراری یک برنامه مشخص برای رویارویی با موارد اضطراری بزرگ ، عنصر مهم هر سیستم مدیریت HSE می باشد.

تدوین یک برنامه اضطراری دارای مزایای متعددی است : راهنمایی طی یک حالت اضطراری.

شناسایی شرایط مخاطره آمیزی که قبلا قابل تشخیص نبوده و در نتیجه، حذف کردن آن ها صورت گیرد.

تشخیص نقایص ) مثل فقدان منابع، پرسنل آموزش دیده، تجهیزات وغیره) که می تواند پیش از رخ دادن حالت اضطراری اصلاح شود.

آگاهی ایمنی و اثبات تعهد سازمانی به ایمنی کارکنان.

فقدان یک برنامه اضطراری می تواند به ضرر شدیدمنابع، از جمله سوانح مهلک چندتایی و سقوط مالی سازمان بیانجامد.

هدف کلا ن برنامه اضطراری چیست؟

هدف کلا ن برنامه اضطراری، کاهش عواقب محتمل حالت اضطراری به روش های زیر است: پیشگیری از مرگ و میر و آسیب کاهش صدمه به ساختمانها، موجودی، تجهیزات و محیط زیست تسریع بازگشت به حالت عملیات عادی تدوین برنامه شامل درک موارد زیر است : این وضعیت تا چه حد احتمال وقوع دارد؟

چه وسائلی برای متوقف ساختن یا ممانعت از وضعیت فوق وجود دارد؟

چه چیزی در وضعیت داده شده ضروری است ؟