تحقیق مفهوم ساختار سازمانی

ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروههایی است که برای نیل به هدف تلاش می کنند ((Barney and Griffin 1992,315. آن مجموعه راههایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می کند (Mintzberg 1979,2). ساختار، توزیع قدرت در سازمان را نشان می دهد و صرفاً یک سازوکار هماهنگی نیست بلکه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد ( Fredrickson 1986, 282).

و روابط گزارش دهی، کانالهای ارتباط رسمی، تعیین مسؤولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می‌سازد ( Hodge and Anthony 1991,303). بوسیله ساختار سازمانی عملیات و فعالیتهای داخل سازمان، آرایش می یابد و خطوط مسئولیت واختیار مشخص می شود. ساختار به مدیران نشان می‌دهد که مسؤول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان،‌ مدیرانی را می شناساند که از آنها آموزش و دستور می گیرند. کمک به جریان اطلاعات نیز از تسهیلاتی است که ساختار برای سازمان فراهم می کند. (Arnold and Feldman 1986,241). ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل تصمیم- گیری، واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد. ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیتهای آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش دهی و گزارش گیری، از وظایف ساختار سازمانی است ( Daft 1991, 210 ).

اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و بر هر کسی در سازمان اثر می گذارد و همه به نوعی با آن سروکار دارند، ولی کم و بیش مفهومی انتزاعی است Kast and Rosenzwieig) )1985,234. سنگ زیرین ساختار، نقشهای افراد در سازمان و الگوی روابط میان نقشها، ساختار سازمانی را شکل می دهد، بنابراین ساختار را می توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آنها دانست. این نقشها اغلب بوسیله شرح پستها و شرح شغلها و اسناد مکتوب که حوزه مسؤلیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می کنند، جنبه قانونی می یابد (Danic Robey 1986,18).

بین ساختار سازمانی و نمودار سازمانی تمایز قایل می شوند. ساختار سازمانی که مفهوم کلی‌تری هست، بوسیله نمودار سازمانی نشان داده می شود (Kast and Rosenzwieig 1985,115). در نمودار سازمانی؛ روابط اختیار، کانالهای ارتباط رسمی و گروههای کاری رسمی و خطوط رسمی پاسخگویی نمایان است (Hodg and Anthony 1991,290). بنابراین می توان گفت ساختار آیینه تمام نمای قواعد، مقررات،‌ رویه ها، استانداردها،‌ جایگاه تصمیم گیری، نحوه ارتباطات، تفکیک بخشها مشاغل و تلفیق آنها و سلسله مراتب اختیارات است. مفهوم نسبتاً ساده و ملموس از ساختار به شکل نمودار سازمانی،  نمایان می‌شود که یک نماد قابل رؤیت از کل فعالیتها،‌ شیوه های ارتباطی و فرآیندهای سازمانی است. پس می توان اینگونه استدلال کرد که نمودار سازمانی، تلخیص و تجریدی از واقعیت ساختار سازمانی است.

 ابعاد ساختار سازمانی

در تعیین ابعاد ساختاری،‌ عوامل زیادی را شمرده اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاید اگر محققین در نظر بگیرند که چرا عواملی که برمی‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است،‌ از تنوع و تعدد این ابعاد کاسته خواهد شد

(Blackburn 1982,59). از جمله این عوامل می توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه ای گرایی، حیطه نظارت، تخصص گرایی، استاندارد سازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد (Robbins 1987,54) که اکثر نظریه پردازان سازمانی از میان آنها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند( Fry and Slocum 1984,225).

ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر کدام از این سه بعد در شکل گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است. لازم به ذکر است که عوامل فوق الذکر بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می گیرد.

 الف) پیچیدگی

پیچیدگی درجه ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان است ( Fry and Slocum 1984,226) و ممکن است بوسیله؛ تعداد مکانهایی که کار در آنجا می شود، تعداد مشاغلی که انجام می شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می دهند، تعریف و اندازه گیری  شود.

پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهد (Damanpour 1996,694-5). پیچیدگی حاصل عدم اطمینان محیطی است و بطور فرایند چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکانهای جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.

الف.1) تفکیک افقی: به درجه ای از تفکیک بین واحدها براساس افراد،‌ کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند،‌ دلالت می کند. وقتی سازمان به دانش و مهارتهای تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می یابد، ارتباطات بین افراد مشکل شده و هماهنگی مشکل تر می شود. تخصصی کردن مشاغل این معضل را شدت می بخشد. دو نوع شناخته شده تفکیک افقی،‌ تخصص گرایی و تقسیم سازمان به بخشهای مختلف است که افزایش هر کدام موجب افزایش پیچیدگی می شود Robbins 1987,56-58)).

الف .2) تفکیک عمودی: به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می دهد. سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می سازد.  تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند،  افزایش تخصص گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می شود Robbins 1987,56-58)).

الف .3) تفکیک جغرافیایی: با وجود مکانهای مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می دهد. یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چندناحیه جغرافیایی فعالیت کندکه‌موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود(Robbins 1987,61-63) .

 ب) رسمیت

رسمیت اندازه ای از مکتوب بودن،‌ مقررات، قوانین،‌ رویه ها، توصیه های آموزشی و ارتباطات در سازمان است بجای اینکه شفاهی باشد (Marsh and Mannari 1981,50). رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائیکه عده ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه های انجام کار می دانند (Willmott 1981,427).

رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا اینکه ضمنی باشد یعنی آن هم می تواند بصورت مکتوب باشد و هم اینکه شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارتهای چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی،‌ کتابداران از آن جمله اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (Robbins 1987,64-67).

رسمیت برای کاهش تنوع صورت می گیرد و هماهنگی را تسهیل می کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می برد ولی در عوض اختیار تصمیم گیری را از افراد سلب می‌کند (Fredrickson 1986,283).

 ج) تمرکز

تمرکز به درجه خشکی در تصمیم گیری و ارزیابی فعالیتها بصورت متمرکزFredrickson 1986,282)) و به درجه ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد Robbins 1987, 73)). تمرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی گردد و تعیین می کند که چه کسی حق تصمیم گیری دارد (Fry and Slocum 1984,225). اختیار یک حق ذاتی در پستهای مدیرتیی است که بر مبنای آن می توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود (Robbins 1987, 73).

تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوسی دارد. اگر تفویضی اختیار بیشتری صورت گیرد حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می دهد. در اینصورت نقطه تصمیم گیری در سطوح پائین سازمان است.

مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آنجا که توانایی مدیر در جمع آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یکسری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ اینجاست که نقطه تصمیم گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پرداکنده می شود و عدم تمرکز ایجاد می شود. عدم تمرکز می تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم گیری به محل وقوع مشکل نزدیک تر باشد بهتر و اثربخش تر است. آن مشارکت در تصمیم گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می تواند بصورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین تر می شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می کند (Robbins 1987,73-78).

 تعیین کننده های ساختار

نگرش اقتضایی که یک تفکر غالب در تئوری سازمان است، بر این نکته تأکید دارد که اعتبار، اثربخشی و کارایی و بهره وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی؛ استراتژی، تکنولوژی، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد. باید توجه داشت که آنچه امروز یک عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می شود، در آینده ممکن است با عامل دیگری جایگزین شود و یک ساختار سازمانی اثربخش و کارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمرکز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، تکنولوژی، استراتژی، محیط) سازمان تعادل برقرار کند. توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می زند. از اینرو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بتواند زمینه تحقق اهداف و استراتژیهای سازمان را فراهم کند (Baligh and Others 1996,1650).

 الف) استراتژی

استراتژی می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود ( Robbins 1987 ,86). استراتژی به معنای اعمالی است که سازمان برای پاسخ یا پیش بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می کند. نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی در مفروضات اقتصاد کلاسیک مطرح گردید. به اعتقاد پیتر دراکر، ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از اینرو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد ( Robbins 1987, 86).