گزارشات ارزش سرمایه انسانی من معتقدم مسیرهای حال حاضر ما در درک سازمان ها منحرف شده است.
(مارگرت دیت لی) تا اینجا شما چگونگی اندازه گیری ارزش سرمایه انسانی را در سه سطح مشاهده نموده اید، از سطح موسسه یا شرکت که از طریق فرآیندهای واحدها وظیفه ای تجاری بطور روبه پائین در جهت فعالیت های اداراه منابع انسانی ، هدف گیری می کند.
شما دیده اید که چگونه مدیریت سرمایه انسانی فرآیندهای وظیفه ای را به دنبال دستیابی به هدف موسسه پشتیبانی می کند.
اکنون دسته بندی و جمع آوری تمامی این اجزا با همدیگر در یک سیستم منسجم، ضروری است، تا آنجا که شما بتوانید مجموعه ها و وابستگی های متقابل را درک کنید.
همانطور که شما احتمال می دهید (گمان می کنید)، این یک بسته پیچیده است که میزانی از تمرکز را می طلبد.
اگرچه یک خط سیر کلی از سرمایه گذاری سرمایه انسانی در جهت ارزش موسسه وجود دارد مسیرهای زیادی هم وجود دارد که تا حدی برای هر وظیفه سازمانی ویژه بخصوص (معین) هستند.
همانطور که همراه با هر دارایی، چه مواد خام، تجهیزات، تسهیلات، و یا انرژی، گروه زیادی از پیوندها و محرک ها وجود دارد که در هر موردی متفاوت است.
شکل 1-5 خط سیر عادی را نشان می دهد.
درون هر سلول، اقدامات و نتایج قابل اندازه گیری وجود دارد.
با شروع از انتهای دیاگرام، نتیجه یک اقدام در استخدام، پرداخت، آموزش یا حفظ استعداد، بر فعالیتها و نتایج واحدهای وظیفه ای وبر اینکه کدام تأمین کننده (معمولا و نه همیشه بخش منابع انسانی) خدمات مدیریت سرمایه انسانی را انجام می دهد، اثر می گذارد.
در عوض، از آنجایی که سازمان ها مجموعه ای از فرآیندها هستند، کار کردن درون یک واحد وظیفه ای بر توانایی وظایف مرتبط در انجام تعهداتشان اثر می گذارد.
در حالیکه اهداف بلند مدت بطور عمودی در سرتاسر زمان اداره می شوند.
فرآیندها بطور افقی و مورب اداره و برنامه ریزی می شوند.
نتایج جمعی (کلیه نتایج) تمام وظایف عمدتا سطح عملکرد شرکت را تعیین می کند.
بنابراین یک اقدام مثبت یا منفی در یک وظیفه یا فرآیند، می تواند در سراسر زمان بطور موج گونه منتشر شود و تمامی آن شروع می شود و بستگی دارد به رفتار و استعداد افراد و این قدرت سرمایه انسانی است.
من درک می کنم که یک سازمان، زیستن (وجود داشتن) آن به عنوان یک کسب و کار تجاری یا یک موسسه غیر انتفاعی، یک سیستم بسته نیست.
در یک موقعیت تجاری، مدیریت می تواند اشتباه کند و همچنان می تواند در رقابت پیشرفت کند اگر رقبا حتی بدتر اشتباه کنند.
این مورد همچنین می‌تواند مسیر دیگری را برود.
به این معنا که عملکرد بسیار خوب همیشه دستیابی به هدف را تضمین نمی کند، زیرا اقدامات دیگر ذی نفعان – غالباً مشتریان – می تواند تغییر کند.
اگر اقتصاد یک رکود ناگهانی داشته باشد، حتی شرکت با بهترین مدیریت، ممکن است در کوتاه مدت قابل سود دهی نباشد زیرا مشتریان خرید را متوقف می کنند.
بدون در نظر گرفتن همه اینها خط مسیرهایی در شکل 1-5 ترسیم شده که ضرورتا یک مدل آزمایش شده و معتبر را توصیف می کند.
توجه کنید که فلش‌هایی (نشانه هایی- راهنماهایی) وجود دارد که بطور افقی در فرآیندهای وظیفه ای و سرمایه انسانی هدایت کننده است.
یک نمونه (تصویر) از تعامل طبیعی در میان گروه ها و فعالیت ها وجود دارد.من آن را در مطالعاتم در رابطه با به کارهای عملی شرکتهای استثنایی ، «همکاری» نامیدم.
ایفا کننده ای رده بالا به برتری و تقدم خودشان از طریق مشارکت داخلی در یک موضوع (هدف) عادی نائل می شوند.
همکاری، یکی از چیزهای پیش پا افتاده است که بطور معمول به آن معتقد هستند اما بکار نمی برند.
در بهترین حالت، اساسا آن یک امر پیش پا افتاده نیست.
خط سیرها ما سه نمونه از اهداف شرکت و چگونگی مدیریت سرمایه انسانی که با فرآیندهای وظیفه ای مرتبط است و از آن حمایت و پشتیبانی می کند را خواهیم دید که به آن اهداف دست یافته اند.
اغلب برنامه های بهبود بر کاهش هزینه تمرکز دارند.
آن یک چالش بسیار ساده است.
بسیاری از متخصصان موفق، از قبیل طرح کاهش و سوخت رئیس آل دان لپ، نشان داده اند که چقدر سریع یکی می تواند ضایعات را کاهش بدهد.
من شروع نکردم به ایجاد یک کیس برای آقای دان لپ، به هر حال، او شاید افراد را بطور اشتباه و تنبیه می‌کرد در ابتدا، او باید هیئت مدیره ای را اخراج می کرده است که او را استخدام کردند، برای رها کردن (گزارش – اجاره دادن – اجازه دادن) موسسه، آن را احتمالا به سمت واگذاری یک چنین موقعیت وحشتناکی هدایت می کرد.
(متوجه کردن – معطوف می شد).
او که قادر به انجام آن نبود، او به مسئله حمله کرد در دسته (سری) بعدی مقصرها، مدیریت ارشد.
سپس آمد به خاتمه دادن به خدمت هجم عظیمی از کارمندان و حراج کردن دارایی، که هوش زیادی هم نمی‌برد.
اگر شما کارمندان اضافی را بیرون کنید و دارایی های اضافی را حراج کنید، اظهار نامه درآمدی شما و ترازنامه، مقید می شود که باید بهتر به نظر برسد برای یک مدتی هر دانشجوی سال اول مدیریت آن را یاد می‌گیرد و در نهایت، من فکر نمی کنم که افراد او را برای انجام شغلی که برای آن استخدام شد، محکوم کنند اما مانند هرچیز دیگری در زندگی آن مسیری بود که او انجام داد و ما را به انتقاد کردن کشاند.
غرور و خونسردی یک نگرش مشابه و (محبوب) نیست.
در کل، کسب و کارهای آمریکایی یک کاهش اندازه شرکتهایشان را بطور قابل توجهی انجام دادند و کارایی خودشان را در طی دهه 1990 بهبود دادند.
کوچک سازی مدیریت کیفیت فراگیر، و مهندسی مجدد همگی در کاهش هزینه و نسبت جویی (رقابت) کلی مشارکت دارند.
متاسفانه، توجه کمتری به بعد ایجاد درآمد شد.
نهایتا، مدیران به عواقب تلاش های کاهنده نگریستند (توجه کردند) و در مورد آنچه آنها پس از این می توانستند انجام بدهند، پرسیدند.
بطور واضح، مسیر اصلی از طریق افراد بود که تنها دارایی هستند که می تواند خلق ارزش نمایند.
خدمت به مشتری مد شد.
(باب شد) در اواسط این دهه.
این یکی از از اولین نشانه هایی بود که مدیریت کشف کرده بود «ظرفیت ارزش آفرینی کارمندان» و آن منجر به محبوبیت برنامه های انتخاب کارفرما شد.
نهایتا به نظر می رسد که این باور ایجاد شده است که افراد – مشتریان و کارکنان – محرکهایی برای کسب وکارهای موفق هستند.
من قبول دارم که سرمایه گذاری بانکدارها می تواند ادغام و تصاحب ها را برای ایجاد هم افزایی در برخی زمانها مدیریت کند.
اسنادشان تقریبا بطور مداوم نشان می دهد که بیش از نیمی از تصاحب ها در دستیابی به طرح ریزی های مالی اولیه شکست می خورند.
با این وجود، در پشت تیم مدیریت جدید که در جای خود است و انفصال قدرتی که جریانات را مدیریت کرده است، عده ای باید کارهای زیادی انجام بدهند و مشتریان مطلوب را شاد نگه دارند.
کسب و کار در یک تجزیه و تحلیل نهایی، بازی افراد است، مسیرموفقیت بلند مدت از میان مدیریت موثر سرمایه های انسانی داخلی است که در عوض،؛ مشتریان را می یابند، به آنها خدمات میدهند و آنها راحفظ می کنند.
فراتر از کاهش هزینه ها، مسیرهای بسیاری وجود دارد که ما می توانیم مطابق با اهداف روبه پایین موسسه از طریق وظایف سازمانی برای منابع انسانی ترسیم نماییم.
زمانیکه بخش منابع انسانی بدرستی حامی و پشتیبان شرکت است به جای اینکه تنها بایگانی کند و تنها لبخند بزند (بی تفاوت باشد)، میزبان سرمایه های انسانی می شود.
آن مدیریت را در جذب، حفظ توسعه و نگهداری متاع گرانبهایی هدایت می کند که بدون آنها هیچ اتفاقی نمی افتد.
من عمدا واژه هدایت را بکار بردم برای تاکید بر اینکه مدیریت سرمایه های انسانی مسئولیت صرف بخش منابع انسانی نیست.
این وظیفه هرکس از بالا تا پایین در سازمان است.
سرمایه گذاری روی سرمایه های انسانی تنها زمانی بهینه می شود که همه بخش ها از هیئت مدیره تا ناظران و کارمندان خط مقدم (صفی)خودشان یک نقشی را ایفا کنند.
بخش های ستادی از قبیل خدمات اطلاعاتی مالی یا منابع انسانی، احتمالا سیستم ها را توسعه می دهند، فرآیندها را طراحی می کنند، خدماتی را در جهت پشتیبانی از اهداف شرکت ارائه میدهند.
در غیر این صورت همه چیز برای آنها بی معنی و بیهوده می بود.
اگرچه در تمامی سالهای من درون و کنار گروه های ستادی، اغلب دریافته ام که استقرار ارتباطات اغلب مشکل است.
غالبا به آن یک مورد از هدف کلی شرکت و پاسخگویی کلی ستاد به عدم اعتبار ارتباطات نقطه به نقطه، قابل تائید و مستقیم است.
اگر شما نرخ بازگشت متوسطی روی سرمایه گذاری های ستادتان را خواستار باشید، خوب است.
آن همان چیزی است که نظریه احتمالا پیش بینی می کند - پاسخگویی (واکنش) کلی و نتایج متوسط.
در این مورد خاص ما، ما پیوندهای مستقیم و آشکاری را ایجاد می کنیم همگی راهها بالا و پائین خط سیر مطابق با سطح سازمان را به منابع انسانی را پیوند می دهد – پاسخگویی هدایتی و پشتیبانی مجدد.
از طریق پیوندهای مستقیم و درست، امکان ارزیابی نتایج را در غالب واژه های روشن ایجاد می شود و درنتیجه بهبودهایی را ایجاد می کند که نتایج رویهم رفته بالایی را به دست میکند.
بنابراین بیایید به یک نمونه از مسیرهای ویژه میان اهداف شرکت و مدیریت سرمایه انسانی نگاه کنیم.
موردی که من انتخاب نموده ام موارد مهمی برای هر کار تجاری هستند.
آنها همچنین نقاطی هستند که دولت و آموزش باید بر آنها تمرکز کند.
حرکت سریعتر، خدمت کردن به انتخاب کنندگان، و عمل کردن در یک روش منعطف تر و مهربان تر بطور درونی برای بسیاری از موسسات عمومی یک بهبود عظیم می باشد سه نکته کلیدی این موارد هستند.
زمان برای بازار خدمات مشتری انتخاب کارفرما که هرکدام بر چیزهای متفاوتی تمرکز دارند؛ زمان، خدمات یا حفظ کارمند، آنها اصولی را بیان می‌کنند که یک تعدادی از ابعاد گوناگون را برای درک گروه های ارتباطات در طول مسیر به ما میدهد.
شکل مورد مطالعه، تنها یک تعداد کمی از ارتباطات بسیار، بین ستاده های سرمایه های انسانی و واحدهای وظیفه ای متنوع آشکار می کند و آنها یک ترکیبی از فعالیتها و نتایج قابل اندازه گیری ممکن را نشان می دهد.
از طریق بکارگیری تجربه تان در مورد هریک از وظایف صف و ستادی که لیست شده، شما قادر خواهید بود درباره ارتباطات بسیار بیشتری فکر کنید.
البته ستاده ها از واحدهای وظیفه ای مرتبط می شود و پشتیبانی میکند.
دستور العمل ویژه سازمان را.
مطالعه موردی: هدف شرکت: استخدام کننده استعداد (نخبه).
ارزش: توان جذب و نگهداری استعداد عالی، در اثر بخشی سازمانی و نهایتاً در عملکرد مالی آن منعکس می شود.
دستورالعمل: کمبود استعداد در آمریکا ازمیان نرفته است.
آمارگیری جمعیتی آن را ثابت می کند.
آنهایی که آرزوی بودن در رده های عالی صنعت خودشان را دارند باید به همان میزان برجذاب سازی محیط کارشان تا حد ممکن تمرکز نمایند.
مدیریت سرمایه های انسانی بر مواردی که اشخاص را برای درخواست دادن، پیوستن و ماندن در سازمان تحریک می نماید، متمرکز است.
این موضوع از سایر موارد پیچیده تر است.
از آنجائیکه انتخاب استعدادها یک مورد پیچیده و ویژه برای هر سازمانی است، هیچ برنامه یا خدمت مستقیم و منحصر به فردی باعث دستیابی به هدف نخواهد بود.
در واقع، شما در حال اندیشیدن به یک تغییر فرهنگ هستید.
کارفرمای استعداد، چیزی فراتر از پرداخت مالی، مزایای خاص و برنامه های رفاهی است.
آن اقداماتی را برای بخش کلیه کارمندان از مدیر عامل به سمت پایین و تا سطح اولیه می طلبد.
جذب: ترتیب دادن تحقیق برای یافتن آنچه که یک کارفرما را برای آن نوع استعدادی که سازمان شما در جستجوی آن است، جذاب می کند.
اغلب کارمندان در علائق اساسی معمولی مشترک هستند .
اما زمانی که شما به سمت برترینهایشان (برترین هایشان) می روید، نیازهای گوناگونی وجود دارد.
پیمودن سریع در مقابل یک محیط پایدار، گرایش تکنولوژیکی در مقابل بازاریابی، یک جو همکاری در مقابل جو رقابتی، اندازه و موقعیت مکانی شرکت، درجه انعطاف پذیری و بسیاری متغیرهای دیگر انواع متفاوتی از افراد را جذب می کند.
پروفایل ها می تواند بیرون کشیده شوند و استراتژی کارگزینی، اقدام به بیرون کشیدن آن نوعی کند که شما می خواهید.
یک فرآیند کارا و هم فکرانه استخدام، برنامه را بالا می کشد.
اندازه گیری (مقیاس): در جه و میزان که شما افرادی که امتیاز بالایی را در پروفایل شما کسب کرده اند، جذب می کنید.
حفاظت: بررسی کردن افراد در ارتباط با نیازهای مزایای آنها.
مهد کودک، انعطاف ساعت کاری، ارتباط تلفنی، رفاه و طرحهای مراقبت سلامت، همه آنچه مشتریانشان (کارمندان) دارند.
حق انتخاب یک سری منعطف از مزایا که افراد قادر به انتخاب آن ها جهت برآوردن نیازهایشان باشند، به فرآیند استخدام و حفظ کمک می کند مقیاس: تحقیقات در مورد نیازهای کارمند، گروه های تمرکز و مصاحبه‌ها، اطلاعات رضایت کارکنان را فراهم می کند.
توسعه: ارائه خدمات توسعه مسیر شغلی.
کارمندان در سطح حرفه ای بسیار علاقمند به مسیرهای شغلی هستند در کارمندان سطح پایین تر نیز نشان داده شده است که هیچ حدی برای آن نوع افراد بلند پرواز وجود ندارد.
نرم افزار برنامه ریزی مسیر شغلی خود مدیریتی و مشاور مداوم، یک روش موثر هزینه ای است برای نشان به افراد که شما به آنها توجه دارید.
مقیاس: نرخ های ارتقاء، اختیارات عملکردی، نرخ ریزش شغلی همگی نشانگرهای خوبی هستند که چگونه کارمندان در طول سازمان در حال حرکت هستند و چطور سازمان را به عنوان مکانی جهت کار کردن می بینند.
مقیاس تغییر نیز نشان می دهد که چقدر سازمان شما برای کلیه بخش های نیروی کار جذابیت دارد.
نگهداری: تحقیق و بررسی در مورد نیازهای استخدامی کلی: که این می تواند شامل هرچیزی از پرداخت به پشتیبانی نظارت، رهبری شرکت، فرصت پیشرفت، تحمل تغییر، ارتباطات همکاران، محیط کاری فیزیکی و دیگر چیزها باشد.
مقیاس: در جه ای که سازمان می تواند نیازهای بیان شده در تحقیق را برآورده سازد.
خلاصه: کلیه اقدامات آشکار برای اندازه گیری بسیار حساس و موثر است.
تنها سوال این است که که شما تا چه عمقی می خواهید بروید؟
یک برنامه استخدام کننده نخبه، تنها یک برنامه صرف نیست.
زمانی که این کتاب برای انتشار می رود یک نیاز در مورد مطالعات در مقیاس وسیع و پهنه بزرگ برای مشخص کردن آنچه که واقعا استخدام کننده نخبه به آن اشا ره دا رد وجود دارد.
سوال عمده این است که آیا ای او سی، مورد یکسانی را در میان صنایع و مناطق جغرافیایی معنی می دهد؟
آیا برنامه یکسانی در یک منطقه کند اقتصادی نسبت به زمانی که آن بستر فعالیت و پیشرفت اقتصادی است وجود دارد؟
سوال دیگری که باید هنوز صریحا پاسخ داده شود این است که آن چطور بر نتایج مالی اثر می گذارد؟
این نوع کاوش نمی تواند در طول 6 ماه منجر به پاسخ دقیق شود.
آن احتمالا به یک سال زمان یا بیشتر نیاز دارد قبل از اینکه ما بتوانیم بگوییم که ما حقیقتا پیچیدگی این پدیده را درک می کنیم.
یک سیستم گزارش گری یکپارچه: اکنون که ما مسیرها را ایجاد کرده ایم، شما درک می کنید چگونگی حرکت کردن بطور قیاسی از سطح شرکت در جهت پایین به اهداف وظیفه ای و واکنش های مدیریت سرمایه انسانی و حرکت استنتاجی به عنوان پشتیبان سطوح.
برای نمونه فرض کنید که شما یک چنین فرآیندی را برپا کرده اید.
حال، شما می توانید فعالیتهای منتخب با اولویت بالا را دنبال کنید و تغییرات در استانداردها را در هر سطح نظاره کنید.
خبر بد این است که زمانی که شما یک چنین سیستمی را در سراسر یک سازمان توسعه می دهد نظارت بر نتایج و دستاوردها می تواند یک کار روزانه و طاقت فرسا باشد.
شما نیازدارید به حرکت و پیشروی با احتیاط و هوشیاری با داشتن سیستم های اندازه گیری در سراسر جهان برای بیش از 20 سال، من می توانم به شما بگویم که سه چیز وجود دارد که نهایتا باید برای آن تلاش کرد: مقدار کار مورد نیاز در جمع آوری روی پایه زمانی بهنگام.
یافتن روشی برای گزارش داده هایی که درک آنها را راحت می کند.
تقویت تعهد مدیریت برای سیستم.
با آوردن این موارد در دستور کار تنها راه برای حل اولین مشکل است با کامپیوتری کردن.
ما کمیابی داده ها نداریم بلکه ما مشکل جمع آوری راحت آن را داریم.
خوشبختانه، یک تعدادی ابزارهای استخراج داده در بازار می آید به شدت نیروی انسانی و کاردستی مورد نیاز برای جمع آوری داده را کاهش خواهد داد.
آن اولین جرقه در عبور از دیوار و مانع بی علاقگی درباره مدیریت داده بواسطه وظایف ستادی است.
دوم، گزارشات خودکار باید طراحی داشته باشند که ساده و آشکار است و خوانندگان را بر موارد کلیدی بدون رها کردن آنها در کوهی از داده های فرعی و ثانویه، متمرکز می کند.
از سوی دیگر داده های قابل دسترسی مسئله ای نیست.
خلاصه کردن و کاهش این توده به نکات اساسی و پایه چالش اصلی است.
نگاره سازی ها (رسم ) مفید هستند در مدت زمانی که آنها بطور منطقی استفاده می شدند و نه اینکه به عنوان یک جایگزین برای توجه و کانون.
یک نموداری که نامربوط است هیچ کمکی نمی کند.
خوشبختانه، روشهای جدید نشان دادن داده ها جهت کمک به ما بیرون آمده است.
نمایه ها (نمودارها) از آنجائیکه در مرکز هستند اهمیت دارند.
ما همگی هنوز با رنگ و تحرک تحت تاثیر قرار داده می شویم.
برنامه های نرم افزاری امروزه از رنگ برای مشخص کردن سطح تحمل نمودارها استفاده میکند تا از آنجائیکه اهمیت دارند که ما هنوز ذاتا با زنگ و ...تحت تأثیر قرار داده می‌شویم این نمودارها معمولا یک «داشبورد» یا سطح جلوی نمودار نامیده می شوند.
انواع زیادی از طرح بندی وجود دارد اما اصول یکسان است.
اگر عملکرد در سطح قابل قبولی باشد.
شاخص رنگ، سبز است.
اگر آن یک مقداری در جهت اشتباه حرکت می کند اما خیلی زیاد نیست، رنگ به زردی می گراید.
بعلاوه جدیدترین ابزارهای استخراج این توانایی را به ما می دهد که فورا از یک دسته از متغیرها به دیگری جهش کند و به ما در رنگهای سبز، زرد، قرمز، زمانی که نتایج از سطوح قابل قبول به غیر قابل قبول حرکت کرده اند، نشان می دهد.
سرانجام، مدیریت ارشد یک گستره کمی جهت توجه برای هر موردی دارد که به سختی مورد توجه و تمرکز قرار می گیرد و بطور واضح نشان داده می شود.
این قابل درک است زیرا هرچه یک فرد در سازمان بالاتر می رود.
موجودیت های بیشتری را باید مدیریت کند و کارها پیچیده تر می شود.
این یک مقدار بیشتری از تخصصی بودن و اختصار را به جا می گذارد.
برای حفظ پشتیبانی مدیریت از معیارهای عملکردی سرمایه های انسانی، ما نیازمند این هستیم که به مدیران مواردی را نشان دهیم که برای آنها مهم هستند و آنها را در داده ها غرق نمی کند در جستجوی داده های مورد نظر.
من دائما گزارشهایی را می بینم که از بخش های منابع انسانی بیرون می آید که بسیار حجیم و بزرگ هستند.
از آنجائیکه افراد منابع انسانی دادن یک شرحی را روی اعداد و ارقام ترجیح می دهند.
آنها تمایل به انتشار یک حجم از مطالب همراه با حداقل نشانگرهای مقداری و عددی دارند.
این باید در جهت عکس متمایل شود: مقدار زیادی نمودارها و اشکال همراه با حداقل حاشیه نویسی تفسیر.
من همیشه به ارباب رجوعان هشدار می دهم که تنها مهمترین ابعاد از مهمترین موارد را چاپ کنند.
اگر مخاطب چیز بیشتری را طالب باشد، او خواهد گفت.
شکل 5-5 یک نمونه از ایده داشبورد است.
با استفاده از نمونه زمان بازار، من در یک مدل یا سر جای خالی در خطوط مقیاس و دایره هایی برای هر وظیفه بیان کرده ام.
خطوط عنوان معیار را نشان می دهند و دوایر نیاز به یک رنگ نمایشگر دارند.
هر شرکتی متفاوت است و دستورالعمل ها در طول زمان تغییر می‌کنند.
من این سه معیار را برای هر وظیفه ای تجویز نمی کنم و گاهی افزودن یا حذف معیارهای معینی ضروری است.
ضرورتا، این یک الگوی نمونه ای است که نیازمند جانشین کردن آن است.
داشبوردها می توانند بصورت عکس های فوری ماهانه یا سه ما هه بر پا شوند که از طریق استفاده از روش شاخص رنگ شده مشخص می شود.
برای پیشرفت گزارش گیری در برابر اهداف معین شده، یک تصویر گرماسنجی می تواند طراحی شود.
شما حتی می توانید گرماسنج را بطور افقی بکار بیاندازید اگر آن برای شما بطور بهتری مناسب است.
انتخاب ارائه های تصویری بستگی به ترجیحات خوانندگان دارد.
نگاه رو به جلو (پیشرو)، هدایت کردن شاخص ها اکنون در نظر بگیرید که ما یک سیستم کار کردی برای اندازه گیری اثر مدیریت سرمایه های انسانی بر اهداف اولیه وظیفه ای و اهداف نهایی شرکت داریم آینده چطور است؟
مشخصا با این سرعت تغییر در بازار امروز و افزایش مداوم رقابت، روزنه های فرصت بسرعت باز و بسته می شوند.
طبق تعریف، مقیاس های مالی در نشان گری برای وضعیت سازمان در مانده‌اند.
نگاه رو به عقب از زاویه دید حسابداری کافی نیست زیرا آنها چشم انداز ما را نسبت به اتفاقات داخلی که در گذشته اتفاق می افتد، محدود می کنند.
آن الزامی است که ما باید تا حدودی درکی از چگونگی آماده شدن در برخورد یا چالش های آینده داشته باشیم.
بخشی از آماده بودن، داشتن ساختارها و سیاستهای منعطفی است که بتواند بسرعت تغییر یابد در مطابقت و مواجهه با تقاضاهای ایجاد شده در نیاز مشتری و اینکه بتواند از فرصتهای موجود در محیط بازار بهره برداری کند.
روش دیگر برای آمادگی داشتن محیط کاری است که پایدار و مهارت یافته است و می تواند به سرعت حرکت کند.
استانداردها و معیارهای شرکتی، مالی و سرمایه های انسانی وجود دارند که می تواند توسعه داده شود.
برای دادن ایده به مدیریت در این مورد که چگونه شرکت بخوبی برای موارد پیش بینی نشده آماده باشد.
آینده شرکت: آینده شرکت مجموعه ای از سطوح سرمایه های انسانی وظیفه ای در آینده است.
مدیریت ارشد می تواند اهداف آینده را قرار دهد، اما اگر پیشرفت آینده تحت آن بوجود نیاید، این کار در عمل یک شکست و ناامیدی خواهد بود.
یک عنصر از آینده در شکل 3-2 در نظر گرفته شده است زمانی که من کارت امتیاز سرمایه های انسانی شرکت را ارائه کردم.
دو آینده عمده سطح سازمانی در ستون مالی نشان داده شده‌اند.
آنها «ارزش افزوده اقتصادی انسانی» و «ارزش بازار سرمایه های انسانی» هستند.
ابتدا اگر ترازنامه شرکت (ارزش افزوده اقتصادی، گرایش به ترازنامه دارد) یک سقوط آزاد می کند، ما در انبوهی از دشواریها هستیم.
توانایی ما در تامین مالی برای سرمایه گذاری در بخش های ضروری کوتاه مدت، یا رشد بلند مدت از طریق قرض گرفتن ها خیلی سخت خواهد بود اگر که در کل کاهش داده نشود.
قرض دهندگان از طریق نگاه داشتن وجوه نقد به ما خواهند گفت که آنها به توانایی ما برای تقویت و حمایت از یک کسب و کار با دوام تردید دارند.
توانایی ما در ارائه اوراق بهادار کاهش داده خواهد شد و نرخ قرارداد ما نزول می کند.
اگر این مورد به مدت زیادی در حد کفایت ادامه یابد، لغت کارا «ورشکستگی» است.
ثانیا، اگر بازار ما از نظر ارزش دفتری، شتاب زیادی در حال افت است، بازار به ما می گوید که در حال از دست دادن اعتقادش نسبت به توانایی ما در بازی آینده است.
بازار بورس خطرناکترین میز در جریان است.
سرمایه گذاران زیرک براساس آنچه که ما در سال گذشته یا سه ماهه گذشته انجام دادیم، سرمایه گذاری نمی کنند.
آنها روی دور بعدی چرخه اقتصاد شرط بندی می کنند.
چه راهی را اقتصاد خواهد رفت؟
چه راهی را بازار سهام خواهد رفت؟
و عملکرد ما در چه مسیری حرکت خواهد کرد؟
اگرکه آنها نگاه های به آینده را دوست ندارند، آنها ریسک نمی کنند، سهام ما جایگاه خودش را از دست میدهد.
زمانی که در قیمت سهام ما سقوط میکند، ارزش مشوق های حق اختیار سهام کاهش می یابد، و قدرت حفظ کارمند آنها کاهش می یابد.
عموما استعداد تکنولوژیکی، فروش و مدیریت ارشد، گزینه های حق انتخاب سهام دارند.
فقدان این افراد می تواند بطور جدی توانایی شرکت رادر برخورد با چالش های آینده حتی در صورتیکه امروز بصورت سودآور هستند تحلیل ببرد، شکل های بخش نامه درآمدی، به ندرت هرگونه ارتباط مستقیمی با آینده را نشان می دهند مگر آنکه آنها در یک حالت افراطی هستند، که در این مورد آنها یک نشانه ای هستند که کل شرکت تقریبا دارد شکست می خورد.
آینده های وظیفه ای: واحدهای وظیفه ای برای رسیدن به اهدافشان به سرمایه های انسانی وابسته اند.
همانطور که از قبل می دانیم، کلیه دارایی های غیر انسانی سازمان راکدو بدون تحرک هستند (همچنین برخی از دارایی های انسانی اینگونه هستند).
افراد آنها را به عنوان اهرمی برای دستیابی به ماموریت خود و ایجاد سود بکار می برند.
بنابراین، عمده شاخص ها باید بر ویژگی های نیروی کار متمرکز باشد.
از نقطه نظر تجربه، آنها تصویری را از اینکه ما چگونه به درستی در آینده دارای موقعیت می شویم، ترسیم می کنند.
مقیاس ها مواردی از قبیل آمادگی، شایستگی، رضایت شغلی، تعهد، و نقصان را پوشش می دهند.
آنها می توانند براساس شایستگی خودشان دیده شوند یا اینکه با مقیاس های مالی سرمایه های انسانی در سطح موسسه برای ایجاد کارت امتیاز موسسه ترکیب شوند.
این کارت امتیاز می تواند در قالب داشبوردی که قبل تر بحث شد، توسعه داده شود.
شکل 6-5 یک نمونه برداری از شاخص های عمده است کهم می تواند برای یک اساس منظم یا اداری مفید باشد.
آن را برای تحریک تصویرسازی خود استفاده نمایید و چیزهایی دیگری خلق کنید.
شاخص های عمده درصد کارمندان کلیدی که استانداردهای شایستگی را کسب کرده اند -سطح شایستگی سرمایه های انسانی درصد موقعیت های کلیدی همراه با حداقل یک نفر فرد کاملا با کیفیت آماده – سطح آمادگی سرمایه های انسانی درصد کارمندانی که حداقل انتظار می رود که سه سال می مانند.
– سطح تعهد سرمایه های انسانی درصد کارمندانی که در یک چهارم بالای تحقیق شغلی به حساب می آیند.
– سطح رضایت سرمایه های انسانی درصد کارمندانی که به فرهنگ و جو شرکت اهمیت نشان می دهند.
– جو شرکت جدا شدن های داوطلبانه به عنوان یک درصدی از سرشماری و هزینه جدا شدن‌ها – هزینه و نرخ کاهش (افت) سرمایه های انسانی آمادگی (آماده شدن): دومقیاس برای آمادگی وجود دارد: شایستگی و آمادگی.
سطح شایستگی در حقیقت، درصد افرادی است که بر دانش و مهارتی تسلط دارند که آنها را قادر به وفق یافتن با مقتضیات عملکردی جاری و آینده نزدیک در مشاغل حال حاضر آنها می نماید.
شایستگی یک از موضوعاتی شده که بیشترین میزان بحث و صحبت را در نیمه اخیر دهه 1990 داشته است.
از آنجا که آن بیشترین توجه را بدست آورده است، من بر این باور هستم که آن برای ایجاد پیش زمینه و تعریف، مناسب است.
مفهوم شایستگی توسط کار پیشگامانه دیوید مک کلند برای اداره اطلاعات ایالات متحده در اوایل دهه 1970 اولین بار مطرح شد.
او مسئول تعیین شایستگی های حیاتی برای عملکرد موفق یک اداره در زمینه خدمات اطلاعاتی پایکار بود.
یک موقعیت شغلی که در یک تنوع گسترده ای از زمینه های جغرافیایی، سیاسی و نژادی (قومی) در سراسر جهان عمل می کند.
بطور خلاصه، او قادر به انجام این وظیفه از طریق تمرکز بر شخص در درون شغل.
به جای تمرکز بر عوامل پیش زمینه ای از قبیل تحصیلات یا امتیازات آزمون شایستگی و استعداد بود.
مطابق با اولین تعریف استاندارد شده در مورد اصطلاح شایستگی: شایستگی یک ویژگی اساسی یک فرد است که بطور علی مربوط به معیار مرجع عملکرد بالاتر یا موثر او در یک شغل یا موقعیت می شود.
معیار مرجع یک روش ذهنی این گفته است که یک شایستگی مشخص در واقع رفتار و عملکرد راپیش بینی می کند.
زمانی که شما یک اصطلاح فنی را می گذارید، این همان است که ما می‌خواهیم قادر به انجام عمل انتخاب و بهبود افراد برای مشاغل در شرکتمان باشیم.
این منطقی است که اگر ما بتوانیم شایستگی‌های لازم برای مشاغل کلیدی را تعیین کنیم، سپس ما می‌توانیم افراد را امتحان کنیم برای توافق روی آنکه چه تعدادی بالاتر هستند سطوح مورد نظر می توانند ایجاد شوند و پیگیری گردند.
این مقیاس می تواند زمانی در نظر گرفته شود که ما با افراد برای پرورش دادن آنها با سرعت کامل کار می کنیم.
بر طبق آن ما دو چیز را می دانستیم: جایی که ما امروز ایستادیم و به چه میزان برای آینده قابل پیش بینی بخوبی آماده شده ایم تا زمانی که تغییر جدی در ویژگی یک شغل بوجود نیاید، صلاحیت های مورد نیاز اساسا نباید تغییر کند.
شایستگی ها، همچنین مواد خام و مقتضیاتی برای سطح بعدی سنجش آمادگی که یک توانایی یا جانشینی برای قضاوت است.
من این را سطح آمادگی می‌نامم.
که این درصد موقعیت های شغلی کلیدی با حداقل یک شخص کاملا با کیفیت آماده (شایسته) برای شروع بکار رد همین زمان است.
بکار بردن معیار آمادگی برای کلیه موقعیت های شغلی کلیدی منجر به ایجاد تصویری از سلامت کلی سرمایه های انسانی در سازمان می گردد.
درست مانند علائم پزشکی حیاتی که به ما می گوید که یک فرد چگونه مناسب و سلامت است.
و بنابراین چقدر در برابر بیماری آسیب پذیر است آمادگی به ما می گوید که جسم موسسه، به چه میزان در برابر یورش رقابت آینده، آسیب پذیر است.
اگر افرادی را داشته باشیم که بتوانند مداخله کنند و در یک توجه مختصر کاری انجام دهند و کنترل را بدست گیرند، ما احتمالا تجربه کندی های کمتری را در برابر پدیده شرایط اضطراری غیر قابل پیش بینی است.
ما هرگز نمی دانیم که چه زمانی یک استعداد کلیدی تصمیم به ترک خواهد گرفت یا اینکه نیاز به منتقل شدن برای حمایت از شروعی دیگر خواهد داشت.
بطور روشن، اگر ما استعداد ذخیره آماده برای شروع به کار بطور فوری داشته باشیم ما برای آینده آماده تر خواهیم بود.
نسبت به زمانیکه ما یک پست بلاتصوری برای هر دوره زمانی مهمی داریم و یک تقاضای روشن یک توصیف واضح از قابلیت های مورد نیاز آن است هیچ معنی ندارد که خودمان را با این فکر که ما آماده ایم گول بزنیم در حالیکه ما در واقع آماده نیستیم.
دو مقیاس آمادگی – شایستگی و آمادگی – برخلاف یک سری از استانداردهایی که شما ایجاد کرده اید، آزمون پذیر هستند.
اگر شما مقتضیات مشاغل کلیدی را با جزئیات بیان کنید.
آن یک موضوع ساده برای ارزیابی است که افراد چقدر در دستیابی به آنها نزدیک هستند.
جهت‌های ذهنی کارمند: یک دسته دوم پیش بینی گرها، مربوط به نگرش های ناپیدا و احساس های نیروی کارمان است.
شاخص های عقاید فکری نیروی کار مهم هستند.
آنها یک منظر پنهان از آنچه که ما احتمال دارد در پیش زمینه و جریان پنهانی نگرانی هایمان به آن توجه کنیم را آشکار می کنند.
آن مقدار تصویر سازی خیلی زیادی را نمی برد برای پیش بینی اینکه کارمندان ناراضی یا کارمندانی که اهمیت به فرهنگ میدهند غیر ممکن است که کاندیداهایی برای پاداش های مادام العمر باشند.