دانلود مقاله ارتباط منابع انسانی و نتایج تجاری

اول در ابتدا ، مدارک و شواهد نشان داده است که تاثیر روش های منابع انسانی در نتایج تجاری اثبات شده است.

دوم ، موضوعات منابع انسانی از اندازه های تجاری اطراف یک کارت امتیازی ساخته شده و سوم ، ارزیابی های منابع انسانی در حال اجرا بر روی روش ها ، حرفه ها ( شاغل ) و دپارتمان ها یا کارکردها ( عملکردها ) هستند .

ارتباط منابع انسانی و نتایج تجاری : 1980 مطالعه های اولیه بر وری نتایج تجاری منابع انسانی رابطه بین روش های منابع انسانی و نتایج تجاری بر اساس یک فرضیه ( قضیه ی ثابت شده ) نسبتا ساده شکل گرفته است : گسترش ( آرایش ) بهتر و استفاده از روش های منابع انسانی باید همبستگی ( ارتباط ) داشته باشد با نتایج تجاری بیشتر .

Susan Nkone همبستگی ( رابطه ) بین تعداد شرکت هایی که در فرآیندهای طرح ریزی منابع انسانی سرمایه گذاری کردند و نتایج تجاری را بررسی کرد.

او هیچ رابطه ای پیدا نکرد .

در سرمایه گذاری در برنامه ریزی منابع انسانی با عملکرد تجاری هیچ رابطه ای ندارد.

( Nkomo 1987-1986 ) .

در همان زمان یک پروژه تحقیقاتی به نام خدمات اطلاعاتی استراتژیک سازمانی ( OASIS ) انجام شد .

نتایج OASIS تعدادی رابطه بین روش های منابع انسانی ویژه ( خاص ) ( توزیع سیستم های پاداش ) و نتایج تجاری نشان داد.

اما نمی توانست همه شاخص های کلی چگونگی روش های منابع انسانی تاثیر گذار بر عملکرد تجاری را تولید کند.

دو بررسی کلان شامل تعداد زیادی سازمان بودند که برای یافتن چنین روابطی هدایت شده بودند : بررسی یک ، ارتباط بین استراتژی و منایع انسانی وبررسی 2 ریال ارتباط ین منابع انسانی و عملکرد مالی .

در بررسی یک ، Rondall Shaler و Susan Jakson نشان دادند چگونه تحت شرایط استراتژیک مختلف ( متفاوت ) رویه های منابع انسانی می تواند تغییر کند .

این کار شواهد ( مدارک ) عملی از هم ترازی استراتژی – منایع انسانی نشان داده است اما این ترازها را به نتایج تجاری ارتباط نمی دهد.

در بررسی دو ، ( Delake , Yeung 1990) مشخص شد که رویه ها ( روش های منابع انسانی ) نه تنها به وسیله ی استراتژی تغییر می کنند ( گوناگون و متنوع هستند ) بلکه هم ترازی استراتژی و منابع انسانی یک تاثیر بر روی عملکرد تجاری داشته است.

در میان سایر نتایج ، ما دریافتیم که تحت شرایط محیطی با عغییرات پائین( کم تغییر ) توجه به روش های ( رویه های ) منایع انسانی تاثیر کمی بر نتایج تجاری داشت اما تحث شرایط محیطی با تغییرات زیاد پرداختن ، توجه به اجرای روش های منابع انسانی تاثیر زیادی بر نتایج تجاری داشت.

روابط مستقیم بین سرمایه گذاری و پرداختن ( توجه ) به روش های منابع انسانی اغلب غیر شفاف هستند.

سال 1990 ارزیابی از روش های منابع انسانی و عملکرد مالی وسعت و گسترش پیدا کرد .

علاقه به اندازه ( کمی ) بیان کردن تاثیر رونش های منابع انسانی بر عملکرد مالی ، منجز به مطالعاتی شد که9 تاثر رویه ها ( روش های ) منابع انسانی را به نتایج ( خروجی های ) خاص شرکت ارتباط می داد.

برای مثال جابه جایی ( بازگشت ) شغلی به امنیت شغلی مرتبط شده است و به وقوع و حضور و سطح پاداش و فرهنگ و آمارگیری نفوس ( Arnold , Feldman , 1982 1983 moley ) ، بهره وری به روش های منابع انسانی در حال تبدیل و تغییر ارتباط داده شده است و به روابط کار ( آن چیزهایی که تاکید بر تعاون و همکاری دارند ) و کیفیت برنامه های دوره کاری ، دوایر کیفیت و آموزش و تلاش های گسترده ( وسیع ) تازه استخدام شده ها ، و سیستم های پاداش مشوق ( cuteher – Gershenfeld 1991 ) ( Keefo 1987 , Katz , Kochane ) سرمایه گذاری ها در روش های منابع انسانی متنوع و گوناگون به عملکرد مالی شرکت ارتباط داده شده اند.

مثل : آموزش ( Russell , Taborgoo power 1985 ) انتخاب پرسنل ( Terpstraoo Rozell 1993 ) و ارزیابی ها ( Bormen 1991 ) و پاداش ( Gerhart Milkovich 1992 ) سایر مطالعات بر روی روش های منابع انسانی و عملکرد شرکت در تولید را نشان داده اند ( Dolaney 1996 ) شرکت تعاونی و روش های منابع انسانی ابتکاری و بهره وری سازمانی در تاسیسات ( کارخانه ) استیل ( Arthur 1994 , Shaw , Pernnushi 1993 ) و دسته ( مجموعه های ) به هم پیوسته شده از روش های منابع انسانی و بهره وری بالاتر و کیفیت در تاسیسات ( کارخانه های ) وسایل نقلیه خودرویی ( Mac Duffie 1995 ) مطالعه دیگری به منظور ارزیابی تاثیرات مالی روش های منابع انسانی توسط مرکز روابط صنعتی مینه دو تا در سال 1995 انجام گرفت.

این تحقیق به سه نتیجه کلی و خاص زیر دست یافت : 1- متخصصان منابع انسانی موضوعات منابع انسانی را به عنوان موضوع مهم و ضروری برای عملکرد تجاری می بیند.

2- مدیران خط باید در رویه های منابع انسانی مسئول و درگیرتر باشند 3- ازروش های منابع انسانی متغیر ( گوناگون ) به طور گسترده استفاده می کنند .

همچنین یک کیفیت جامع از شاخص منابع انسانی که برای هر سازمان تکامل یافته بود ، بر مبنای تراکم دسته بندی همه فعالیت های منابع انسانی تنظیم شده به وسیله سازمان شکل گرفته بود .

این کیفیت شاخص منابع انسانی به چهار مقیاس مالی مرتبط شده بود : 1- ارزش کتابی / بازاری ( ارزش بازاری شرکت بر اساس قیمت ( ارزش ) سهام تقسیم شده به وسیله ی دارایی های شرکت که بیانگر ارزش افزوده به وسیله ی مدیریت است ) 2- بهره وری ( ارزش پولی یا دلاری فروش تقسیم شده به وسیله تعدادری از کارکنان ) 3- ارزش بازار ( ارزش سهام سهم های پرداخت نشده یا معوق ) 4- فروش ها همه ی چهار مقیاس مالی به همراه کیفیت روش های منابع انسانی به طور هیجان آوری ( مهیجی ) افزایش یافتند ( جدول 1-24 ) .

اطلاعات به طور واضح نشان می دهد که هنگامی که متخصصانی منابع انسانی کیفیت بالاتر و بیشتر از روش های منابع انسانی را درک و مشاهده می کنند ، شرکت ها نتایج تجاری بهتری داشتند .

به علاوه نتایج خاص و معین ، هنگامی که شرکت ها به 5 گروه یا نوع از مصرف کننده های منابع انسانی گروه بندی شده بودند ، تولید شده بود : منابع انسانی فراگیر ( جامع ) – این شرکت ها طیف کاملی از روش های منابع انسانی را ترکیب می کنند .

منابع انسانی تجاری – این شرکت ها از روش های منایع انسانی برای کنترل و هدایت سلسله مراتبی کارکنان استفاده می کنند .

منابع انسانی درگیر و مشغول – این شرکت ها از روش های منابع انسانی برای افزایش سطوح مهارت ها ، کارکنان درگیر در کارها ( مشاغل ) و افزایش احساسات موفقیت و پیشرفت شخصی استفاده می کنند .

منابع انسانی شناسایی ( تعیین و تمیز هویت ) – این شرکت ها از روش های منابع انسانی برای افزایش شناسایی و هویت یابی کارکنان به همراه شکرت استفاده می کنند.

استفاده کم و محدود از منابع انسانی – این شرکت ها به اندازه ی کمی به رویه های منابع انسانی توجه می کنند .

هریک از این دسته ها به استراتژی ویژه ای مرتبط می شوند .

شرکت های با یک سیستم منابع انسانی جامع و فراگیر به نتایج تجاری سطح بالا و زیاد بدون توجه به استراتژی تجاری می پردازند.

شرکت های با استراتژی نوآوری به موفقیت بیشتر با یک مجموعه شامل شده از روش های منابع انسانی احتمالا متمایل هستند شرکت های با استراتژی هزینه بیشتر احتمالا تمایل دارند به موفقیت بیشتر به شرطی که از روش های منابع انسانی جامع استفاده کنند .

جدول 1-24 ( مطالعه SHRM /CCH از کیفیت و نتایج تجاری منایع انسانی ) رویه های منابع انسانی و عملکرد تجاری شرکت : یک مطالعه جامع ( فراگیر ) از روابط بین رویه های منابع انسانی و عملکرد شرکت به وسیله ی Mark Huselid یک پروفسور دانشگاه Rutgert و گروهش انجام شد .

آنها تحقیقی را که شامل روش های کاری عملکرد بالای تعریف شده بود ، در سرتاسر تعدای از شرکت ها به تصویر کشیده بودند .

این گروه تاثیر روش های عملکردی کاری بالا را در مقیاس های عملکردی سازمان بررسی کردند : بهره وری ، نتایج مالی و بازگشت ( جابه جایی ) شغلی .

برای جابه جایی ( برگشت ) شغلی آنها دریافتند که افزایش انحراف معیاردر حدود 25% در عملکرد کاری در حدود 05/7% برگشت شغلی را به ازای هر کارمند کاهش می دهد .

برای بهره وری آنها دریافتند که هر افزایش انحراف معیار در روش های عملکرد کاری با یک افزایش 16% در بهره وری ( اندازه گیری شده به وسیله ی هر کارمند ) برابر شده بود .

در آمار و اعداد خام این مسئله به طور متوسط 044؟27 دلار فروش برای هر کارمند را بیان می کرد در حالی که میانگین فروش هر کارمند در این نمونه 099/171 دلار بود.

برای عملکرد مالی افزایش انحراف معیار در روش های کاری در فروش 044/27 دلاز ، در ارزش بازار 641/18 دلار محصول داشت و 814/3 دلار افزایش در سود را نیز حاصل می کرد.

پس از کار Huselid و گروهش مدارک و شواهد اینک موجود هستند که نشان می دهند که سرمایه گذاری در روش های منایع انسانی بر نتایج تجاری شامل هر دوی نتایج مالی و ارزش بازار شرکت ها تاثیر می گذارد.

اندازه گیری منایع انسانی به عنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن : هر تجارتی دارای چندین سهامدار یا گروه هایی از افرادی است که باید فعل و انفعال و واکنش تجاری برای ادامه تجارت نشان دهند.

مدل های سهامداران جدید و تازه تاسیس نیستند ، بنابراین در سال های اخیر ، مدل های سهامداران به چیزی که کارت امتیازی متوازن ترجمه شده است نامیده می شوند ( Kaplan , Norton 1992-93 ) کارت امتیازی متوازن بر مبنای منطقی که برای یک تجارت با موفقیت در نظر گرفته شده است ، ساخته می شود .

این کارت باید نیازها و خواسته های سه دسته از سهامداران را برطرف کند : ( سرمایه گذاران ) و ( مشتریان ) و ( کارکنان ) سرمایه گذاران نیاز دارند که عملکرد مالی به وسیله راه های گوناگون اما متمرکز بر سوددهی اقتصادی ارزش بازار و جریان نقدی اندازه گیری شود .

مشتریان که از محصولات استفاده می کنند نیازمند خدمات و کیفیت هستند .

که می تواند به وسیله سهم بازار، تعهد مشتری و نگهداری مشتری و سایر موضوعات متمرکز بر مشتری اندازه گیری شود .

کارکنان یک شرکت می خواهند که شرکت یک مکان سالم برای کار باشد که به وسیلهی فعالیت های سازمانی و کارکنان اندازه گیری می شود .

تعدادی از شرکت ها شروع به استفاده از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد تجاری کردند .

آنگونه که آن ها عمل می کردند از سه دسته ی سهام داران ، کارکنان اغلب بیشترین دشواری و مشکل را برای اندازه گیری به طور خاص دارا بودند .

مقیاس های کار کنان اغلب دقت کمتر، شدت و پذیرش کمتر ومقبولیت کمتر نسبت به اندازه گیری و مقیاس مشتری و سهام دار دارد .

به طور کلی این آزمون به سه عامل و کوشش که اندازه گیری می شدند ، طبقه بندی شده است .

« بهره وری ، فرایند ، افراد» این منطق در جدول زیر آمده است : کارت امتیازی متوازن کارکنان فرایند افراد بهره وری مشتری سرمایه گذاری چگونه ما چیزها را بدست می آوریم؟

دانستن و انجام،احساس ورودی/خروجی نسبت رهبری رضایت درآمد در کارمنذ نوآوری تعهد هزینه در کارمند زمان چرخه/سرعت شایستگی واحدهای تولید شده برای هر کارمند آموزش نگهداری/جابجایی سود هر کارمند ذهنیت مشارکتی/وحدت شکایت انصاف(تساوی) غیبت بهره وری : به طور کلی اندازه بهره ئری از تقسیم خروجی بر ورودی تشکیل می شود .

خروجی می تواند هر یک از شاخص ها یا نشان گرهایی که تجارت برای تهیه و تولید آن ها تلاش می کند باشد .

مثل درآمد، سود و واحد تولید شده .

اندهزه های ورودی معمول و متداوم شامل زمان ، کار یا سایر منابع استفاده شده در کالاها یا خدمات تولیدی است .

اندازه های بهره وری ، به عنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن به طور کلی متکی بر تعدادی از شاخص های خروجی برای هر کارمند است huslid درآمد برای هر کارمند را به عنوان یک اندازه ( مقیاس) بهره وری کلی استفاده کرد.

بهره وری خدمات مالی می تواند به وسیله ی معامله های هر کارمند اندازه گیری شود ، بهره وری تولید یا خودکار ( مربوط به وسایل نقلیه ) می تواند در ماشین ها یا سایر خروجی های هر کارمند ، اندازه گیری شود .

بهره وری خورد ( جزئی ) اغلب به وسیله ی درآمد هر کارمند اندازه گیری می شود ( محاسبه می شود ) و یا از زخیره (انبار) و یا مقایسه های شرکت ممکن است تشکیل شود .

مزیت های شاخص بهره وری به عنوان مقیاس سنجش کارکنان در کارت امتیازی متوازن این است مه مقیاس ها نسبتا ساده هستند و قابل اظهار نظر کردن و قیاس پذیر در میان شرکت هایی که درون یک صنعت هستند .

نقطه ضغف و عیب این است که مقیاس های بهره وری شاید نتواند ساخص های درست و واقعی از صلاحیت و شایستگی کارکنان را نشان دهد .

اعداد و شاخص های بهره وری همچنین شاید از سایر عوامل متفاوت مربوط به کارکنان چشم پوشی کنند .

در واقع مقیاسهای بهره وری هدف هستند ، نه وسیله.

«افراد » سنجش افراد (پرسنل) بعنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن بوسیله ارزیابی آنچه که افراد انجام می دهند،چگونگی احساس آنها و چیزی که آنها می شناسند.(می دانند) انجام می شود.این مقیاس ها به مسئولیت کارکنان درون یک سازمان برای سیاستها و روشهای سازمانی مربوط می شود.

چه چیزی را افراد انجام می دهند؟

رفتار انعکاس و بازتاب نگرش است .چگونه رفتار کردن کارکنان در راههای زیادی پیگیری می شود مثلاً در بازگشت شغلی ،غیبت و تجزیه و تحلیل زمان، جابجایی (برگشت) یا نگهداری شاید برای نشان دادن تعهد کارکنان استفاده شود.از نظر مفهومی هنگامی که کارکنان در یک تجارت ناراضی باشند، شاید نارضایتی خود را بوسیله ترک عمدی ( داوطلبانه) نشان دهند.

تحقیقات نشان داده است که جابجایی زیاد (بازگشت شغلی) زیاد افراد نه تنها در مورد جایگزینی در شرکت هزینه بر است ، بلکه بر حسب ارزش تسهیم شده نیز اینگونه است.

غیبت و شکایت نیز شاید شاخصهای نگرش کارکنان باشد که نشان دهنده یک حس تعهد کارکنان یا فقدان تعلقات آن برای کل شرکت است.

چگونگی احساس افراد؟

چگونگی احساس افراد درباره کارشان این بررسی ها می تواند برای یک تجارت خاص مناسب باشد.یا می تواند بطور عام برای پذیرفتن و اجازه دادن مقایسه در همه شرکتها باشد.

این مقیاس شامل نگرش کارکنان درباره مشاغل ویژه (خاص) ونگرش کارکنان درباره کل شرکت بود.

چه چیزی را افراد می دانند؟

یک سوم اندازه گیری (مقیاس) افراد از تعریف دانش آنها یا صلاحیت و شایستگی های آنها ناشی می شود.

این مقیاس یک شاخص پشتیبانی و عمیق برای کارکنان است.

فرایندها : اندازه گیری فرایندها بعنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن کمتر از افراد و بیشتر از سیستمها و پویا گری های درون شرکت تمرکز یافته است.مثالهایی از انواع فرایندهای قابل پیگیری در ذیل آمده است: ATWT استفاده از کارت امتیازی متوازن را در سال 1994 شروع کرد.

در این تلاش رهبران شکرت ارزش افزوده اقتصادی را به وسیله ی اندازه گیری نتایج مالی مثل جریان نقدی ، سوددهی و حاشیه سود دنبال می کنند .

آنها همچنین ارزش افزوده مشتری را به وسیله ی انجام بررسی های پیوسته درهر دو گروه مشتریان خارجی و داخلی پیگیری می کنند .

برای اندازه گیری ارزش افزوده آنها تصمیم گرفتند بر دو فرآیند رهبری و گوناگونی متمرگزی شوند : جدول 3-24 بررسی در خدمات شبکه ATWT برای پیگیری اینکه چگونه کارکنان فرآیندهای گوناگونی و رهبری درون تجارتشان را درک و مشاهده می کنند ، را خلاصه می کنند.

این اطلاعات سالانه برای هر واحد ( بخش ) تجاری جمع آوری شده اند .

امتیازات به عنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن محاسبه شده است و در محاسبه کردن افزایش حقوق استفاده گردیده است .

جنرال الکتریک – در سال 1993 Jack Welch رئیس هیئت مدیره درباره ی GE 2x2 صحیت کرد.

یان ماتریس که در جدول 4-24 نشان داده شده است ، برای اثبات اینکه جنرال الکتریک در محدوده ی دو بعد از رفتار مدیریتی محصور و محدود شده بود ، استفاده گردید.

" عملکرد a " و " ارزش ها " عملکرد با محدوده ای که مدیر اهداف مالی را اجرا می کرد سروکار دارد و ارزش ها با راه هایی که مدیر برخورد می کرد ، سروکار دارد.

مدیران در خانه جدول ( سلول ) 1 ( ارزش پائین / عملکرد پائین ) و در خانه ی جدول 4 ( ارزش بالا / عملکرد بالا ) برای بحث کردن راحت بودند .

خانه ی دوم جدول ( ارزش بالا / عملکرد پائین ) و خانه ی جدول 3 ( ارزش پائین / عملکرد بالا ) چالش برانگیز بودند .

Welch در سال 1993 نشان داد که مدیران در خانه ی جدول 3 به طور کلی پاداش دریافت می کنند.

جدول 3-24 (آیتم های بررسی نمونه ) ( ارزش افزوده افراد ) Pva : سیستم های شبکه ی AT&T من معتقدم که فهم و درک خوبی از اهداف و موضوعات دارم.

آ – واحد یا بخش تجاری من ب – AT&T مدیران واحد تجاری به طور کلی مشکلاتی که ما در کارمان با آن مواجه هستیم درک می کند و همه چیزها در نظر گرفته می شوند .

چگونه شما همه ی مدیریت بخش / واحد کاری خودتان را که در نواحی زیر فعالیت می کند ، ارزیابی می کنید ؟

آ – بیان کردن اهداف سازمانی به طور شفاف ب – فراهم کردن رهبری ج – ارتباط برقرار کردن با سایر افراد رابطه خوبی وجود دارد بین : آ – گروه من و سایر گروه ها در سازمان من ب – واحد تجاری من و سایر واحد ها یا بخش های تجاری AT&T - با افراد ، با احترام در این شرکت رفتار می شود بدون در نظر گرفتن سطح و درجه ی آنها .

- بیشتر زمان ها محیط برای گفتن آن چیزی که شما در این شرکت فکر می کنید ، مطمئن است .

- سازمان من جوی را توضیح داده است که افراد می توانند راه های تجاری انجام کارها را به نقد بکشند.

- من برای تصمیم گیری و انجام فعالیت ها برای آشنایی با نیازهای مشتری اختیار و نفود دارم.

- شغل من فرصت های کمی برای استفاده از مهارت های من و توانایی ها را ارائه می کند ( مغایرت ) - سازمان من بر کیفیت نتیجه شده در بهبود قابل اندازه گیری که در زیر آمده است ، تاکید می کند : آ – محصولات ما ب – خدمات ما من فکر می کنم تمرکز بر فرآیند ها و رویه ها در تلاش های کیفیت ما ، نتایج و حاصل کار ما را بهتر می کند.

با در نظر گرفتن همه عوامل رضایت خاطر کلی شما در AT&T در زمان حال چگونه است ؟

سرپرست من معمولا پذیرای پیشنهادات برای تغییرات است .

- سرپرست من هنگامی که ممکن باشد ، در مورد پیشنهادات افراد عمل می کند.

- سرپرست من یک کار خوب سازنده گروهی را انجام می دهد .

تنوع یا گوناگونی با افراد در این شرکت بدون توجه به سطح و درجه ی آنها محترمانه برخورد می شود.

- من فکر می کنم عملکرد در شغل ( کار ) به طور عادلانه ارزیابی شده است .

- سرپرست من به طور موثر تاثرگذاری با افرادی که متفاوت از او هستند ، کار می کند ( از نظر جنس و نژاد ) من فهمیدم که توازن ( موازنه ) برقرار کردن بین کار و زندگی شخصی ام بسیار مشکل است .

- به عقیده ی من مدیریت ارشد ، تنوع و گوناگونی را حمایت می کند.

( جدول 4-24 ) ( جدول مدیریتی جنرال الکتریک ) عملکرد ( آیا شما اهداف مالی خود را به دست می آورید ؟

) ارزش ها High Low آیا شما مطابق با ارزش های GE رفتار می کنید ؟

4 2 High 3 1 Low مدیران در خانه ی جدول 3 شاید نتوانند دوام بیاورند در حالیکه در خانه ی جدول 2 ( ارزش بالا / عملکرد پائین ) شانس مجدد برای یادگیری و آشنایی با اهداف مالی به آنها داده می شود .

هر مدیری یک بازخورد 360 درجه ای از اطلاعات مربوط به مدیر یا کارمند از هم درجه ها ، مشتریان ، زیردستان و سرپرستان جمع آوری می کند .

این اطلاعات 360 درجه ای عملکرد مدیریت در برابر ارزش ها را دنبال می کند ( که البته اثر بخشی رهبران را با توصیف و شرح 8 ارزش رفتاری در جنرال الکتریک بررسی می کند ) با برگرداندن ارزش های GE به رفتارها و با خلق یک مکانیسم برای پیگیری این رفتارها ، GE یک سیستم اندازه گیری برای کنترل و هدایت فرآیند پیوستگی ارزش دارد .

موتورولا موتورولا همیشه یک تعهد مدیریتی قوی برای کارکنان دارد .

تحت هدایت chris Galuin رئیس هیئت مدیره، موتورولا یک فرایند به منظور نظارت و کنترل برای تساوی و برابری در شرکت ایجاد و خلق کرده است.موتورولا شش سوال را که بطور عملیاتی گسترش و وسعت پیدا می کنند ، برای این منظور که آیا با کارکنان بطور منصفانه رفتار می شود تعریف کرده است این شش سوال در جدول 24-5 بیان شده است.

این سئ.الات تعهدات موتورولا را برای مهارتهای فردی ، شغل و محیط کاری و تفاوتهای فردی اثبات می کند.

امتیازات کل هریک از زیر دستهای مدیران به منظور امتیاز برای آن مدیر محاسببه می شود.

ATOOT,GE و موتورولا مثالهایی توزیع دهنده و روشنگر از راههای فرایندها هستند (تنوع،گوناگونی،ارزشها و رهبری و تساوی) که میتوانند برای یک کارت امتیازی متوازن بمنظور پیگیری عملکرد مدیریتی گرداوری شوند.

خلاصه(منابع انسانی بعنوان بخشی از کارت امتیازی متوازن ) : کارتهای امتیازی متوازن جدید و تازه نیستند و مدیران همیشه در قبال سرمایه گذاران و مشتریان و کارکنان مسئول و پاسخگو بوده اند.

بنابر این بهنگام استفاده از مزایای کارتهای امتیازی متوازن، ابعاد کارکنان باید به دقت و درستی اندازه گیری شود.موفقیت کارکنان در کارت امتیازی متوازن باید از طریق بهره وری ، افراد و مقیاسهای فرایندی پیگیری شوند.

هرکدام که پایه و اساس برای دنبال کردن تاثیر منابع انسانی درون تجارت است این مقیاسها،خروجی و برایند اسناد و مدارک روشهای منابع انسانی را اندازه گیری می کنند.

جدول 5-24 مقام فردی در موتورولا معناداری شغل (شغل معنی دار) که برای انگیزش و روحیه همکاری و مشارکت می کند .

آیا شما یک شغل معنی دار و دارای ماهیت واقعی (متکی به خود ) که برای موفقیت موتورولا مشارکت و کمک می کند دارید؟

رفتار و دانش برای موفقیت آیا شما رفتارهای مربوط به کار و پایه و اساس دانش را برای موفقیت دارید؟

آموزش و یا دادن دسترسی برای مهارتهای پیشرفته و ترفیع آیا آموزش و تعلیم تعریف شده و معین و موجود و قابل دسترسی برای بهبود و ترفیع مستمر مهارتهای شما وجود دارد؟

طرح شغلی- آیا شما یک طرح شغلی ذلرید و آیا آن طرح قابل دسترسی و محرک و فعال می باشد؟

بازخورد- آیا بازخورد منفی یال مثبت در سی روز گذشته دریافت کرده اید؟

که در بهبود برای عملکردتان و یا رسیدن و نایل شدن به طرح شغلی تان مفید بوده است؟

حساسیت شخصی- آیا حساسیت مقتضی ( مناسب و درخور برای شرح شخصی خودتان وجود دارد نا جایی که چنین موضوعاتی از موفقیت شما منحرف نشود.) (متغیرهای منابع انسانی) علاوه بر استفاده از بهره وری ،افراد یا فرایندها برای پیگیری و دنبال کردن تاثیر منابع انسانی در تجارت ،ارزیابی های منابع انسانی از وظایف (کارکردشان) ساخته شده اند.

ارزیابی ها می توانند به شکل مسیرهای منابع انسانی در سه تیپ شکل و قالب گرفته باشند: در روشها (رویه ها) در تخصص ها (حرفه ها ) و یا در بخش ( اداره) یا وظیفه و عملکرد « رویه های منابع انسانی» روشهای ممیزی کردن منابع انسانی به ارزیابی خدمات ارائه شده بوسیله یک بخش منابع انسانی نیتاز دارد، (اختصاص دارد).

خدمات منابع انسانی می تواند به شش قلمرو دسته بندی شود.

پرسنل،آموزش/ توسعه و ارزیابی ،پاداشها و نظارت سازمانی و ارتباطات (Ulrich,lake 1990) درون هر یک از این حوزه ها روشهای بیشماری وجود دارند و خدماتی بوسیله بخش منابع انسانی ارائه شده است.برا هر قلمرو چهار نوع ارزیابی می تواند شکل بگیرد: فعالیت – ارزش مشتری- سود / هزینه و تحقیق (این فرایند ممیزی در جدول 6-24 خلاصه شده است.) فعالیت: یک ممیزی فعالیت به چنین سئوالاتی پاسخ می دهد: در کجا روشهای منابع انسانی تمرکز می کند؟

در قابلیت استفاده بیشتر (وضعیت عملیاتی بیشتر روز به روز ) یا در موضوعات استراتژیک (بلند مدت) ؟

چه کسی برای انجام کار منابع انسانی مسئولیت دارد؟

مدیران خط یا مدیران منابع انسانی چه میزان منبع برای اجرای کار منابع انسانی موجود استفاده شده است؟

چه چیزی سند و سهام کار منابع انسانی است .

چه چیزی ممکن است در آن سند مفقود باشد؟

در زمان تجزیه و تحلیل فعالیت روشهای منابع انسانی نکته مهم این است که تعداد وظایف و کارهای مرتبط شده به کارکنان شاید در موقعیت بیرونی ( خارجی ) وظایف و عملکرد منابع انسانی دارد.مثلا ممکن است در یک شرکت اینکه فعالیتهای ارتباطات در کجا قرار دارد،در بخش روابط عمومی جا گرفته باشد، در حالیکه مجزا از بخش منابع انسانی است.

بیشتر ارتباطات برای کارکنان می تواند از طریق سیستمهای منابع انسانی اجرا شود.

برای مثال ،در طرح ریزی ( اعلام) جانشین سازی در ارائه آموزش ،در معرفی برنامه های پاداش و در اعلام و انتشار طراحی های سازمانی جدید موضوعات ارتباطی نیاز به چیدمان پیچیده برای فرایندهای منابع انسانی داشته باشد.

در این شرکت یک نتیجه از تجزیه و تحلیل فعالیت این بود که ارتباطات با بخش منابع انسانی ادغام شده بود.

« ارزش مشتری » مصرف کنندگان خدمات منابع انسانی شاید نشان دهنده ارزش مشاهده شده از فعالیت ها باشد.

بررسی های مشتری منابع انسانی اغلب به وسیله سئوال کردن از کارکنان درباره ادراک آنها از اهمیت و یا اثربخشی یک فهرست از خدمات منابع انسانی انجام می شود.

این فرم (شکل) از ممیزی منابع انسانی مفید و سودمند است زیرا بر منابع انسانی به عنوان یک فراهم کننده خدمات تمرکز می کند و مصرف کنندگان خدمات ، کیفیت خدمات ارائه شده را ارزیابی می کنند.

این بررسی های مشتری منابع انسانی اغلب بوسیله فهرست کردن روشهای منابع انسانی طراحی شده اند.

سپس از مصرف کننده ها در مورد سرعت تحویل ، کیفیت تحویل و اهمیت هر یک از آن روشها می پرسند.

این تجزیه و تحلیل منجر به این می شود که بخش منابع انسانی برای اولویت دهی دادن به تلاشهای به سمت فعالیت های مهمتر (آموزش) هدایت شود..

( استخدام ، پیشرفت ، جایگزینی و تشخیص موقعیت ) پرسنل سازی ( آموزش و طرح ریزی مشاغل ) توسعه و تکمیل ( مرور عملکرد و تنظیم اهداف ) ارزیابی ( پاداش و سود ) پاداش ها ( کارجاری ، سیستم ها ، سیاست های کار و روابط کارمندان ) نظارت سازمانی هزینه / سود : فرمول هایی می توانند برای اینکه هزینه / سود را برای هر خدمت منابع انسانی پیگیری کنند ایجاد شوند .

ارزش این فرمول ها در این است که خدمات منابع انسانی می توانند به طور صریح کنترل و هدایت شوند .

ازنظر مفهومی این مقیاس ها تجزیه و تحلیل سودمندی نامیده شده اند ، زیرا آنها سودمندی یا ارزش روش های منابع انسانی را تعریف می کنند .

با به کار گیری چنین فرمول های منظمی روش های منابع انسانی می تواند نتایج مالی برگردانده شوند .

شاید گسترده ترین پایگاه داده ها در سود / هزینه ی منابع انسانی در انستیتو Saratoga مستقر باشد .

این انستیتو به وسیله ی Jack – Fildzen بنا شده است و یک پایگاه داده های ملی را در بسیاری از خدمات و منابع انسانی خلق وایجاد کرده است .

بسیاری از معادلات به وسیله ی انستیتوی Saratoga استفاده شده است و در آنجا به وسیله ی Wayne – Brockbonk یک پروفسور در دانشگاه میشیگان خلاصه و جمع اوری شده است که در جدول 7-24 نشان داده شده است .

تحقیق : در روش های منابع انسانی برای نشان دادن اثر بخشی روش های منابع انسانی به وسیله ی انجام آزمایشات تلاش و فعالیت می کند .

منطق اساسی انجام تحقیق در روش های منابع انسانی داشتن هم کنترل و هم یک گروه آزمایشی است .

گروه آزمایشی یک رویه منابع انسانی را که گروه کنترل آزمایش نمی کند ، تجربه و امتحان می کند .

تفاوت بین دو گروه می تواند پیگیری شود .

آزمایشات طبیعی بیشتر در سازمان ها می تواند مورد استفاده قرار گیرد برای مثال بسیاری از برنامه های آموزش دهنده طراحی های آزمایشی طبیعی پیشنهاد می کنند .

برای ارزیابی تاثیر آموزش در یک شرکت یک گروه از مدیرانی که تا حدی شبیه به مراقبان آموزش بودند تشکیل شدند ( مثل : مسئولیت پذیری کار ، عنوان سطح ( درجه ) و ارشدیت و .

.

) .

سپس آن مشاغل بررسی گردید و از آنهایی که به برنامه ی آموزشی دهنده توجه کرده بودند و نیز آنهایی که این کار را نکرده بودند ، بررسی وبازدید به عمل آمد .

خروجی های شغلی مثبت تری ( مثل تعالی و ترفیع و مرور یا بررسی عملکرد ، جایزه ، بازخورد 360 درجه و .

) برای آنهایی که به برنامه های آموزشی پرداخته بودند نسبت به آنهایی که این کار را نکرده بودند حداقل در یک بخش از آموزش مشاهده می شد .

در مورد دیگری یک شرکت تصمیم به استقاده از مدل های شایسته تر برای استخدام نماینده های فروش گرفت ، 30 نماینده ی فروش با استفاده از مدل شایستگی استخدام شده بودند و 30 نماینده ی دیگر بدون استفاده از مدل صلاحیت استخدام گردیده بودند .

یک سال بعد بخش هایی که در ذیل آمده بودند اندازه گیری شده اند .

مولد به وسیله ی هر گروه ، نگهداری هر گروه ، بازنگری ، عملکرد انجام شده ، افراد هر گروه توسط مدیران آنها و نگرش های هر گروه نسبت به شرکت .

نتیجه ی کلی این بود که آنهایی که با استفاده از مدل شایستگی و صلاحیت استخدام شده بودند ، تقریبا 20 درصد خروجی عملکرد بیشتری نسبت به آنهایی که بدون استفاده از مدل شایستگی استخدام شده بودند داشتند .

جدول 7-24 خلاصه ای از نمونه مقیاس های روش های منابع انسانی