دانلود مقاله برنامه ریزی و توسعه نیروی انسانی پروژه

چکیده : این طور به نظر می رسد که در صنایع ساخت نیروی کارمتنوعی مشغول به کار می باشند از این رو اداره ومدیریت نیروی انسانی در این صنعت کار سخت و چالش برانگیزی است مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) مدرن، رویکرد ودیدگاهی است در رابطه با توسعه وجوه نیروی انسانی به منظور بهره برداری از این نیرو درجهت بهبود عملکرد گروهی پروژه ها و ایجاد مزیت رقابتی سازمان.

برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی پروژه ها بخش اساسی مدیریت منابع انسانی در این صنعت میباشد.

این تحقیق به منظور بررسی وسعت به کارگیری برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی در پروژه های عمرانی صورت گرفته است .

تاکید اصلی این تحقیق به سمت بهینه کردن سطوح ونواحی ازلحاظ برنامه ریزی سازمانی وتوسعه گروهی به منظور افزایش عملکرد پروژه ومقابله با مسائل ومشکلات مواجه شده نظیرکمبود نیروی کار ماهر، کارکنان موقت وتغییرپذیر، فقدان یا کمبود آموزش های موثروارزیابی عملکرد می باشد .

مطالعه وبررسی ها با قاطعیت به دنبال بهترین فاکتورهای عملی وشناسایی ابزارها وعوامل اصلی ایجاد محدودیت به منظور حمایت از مدیریت منابع انسانی (HRM) می باشد .

نتیجه بررسی ها نشان می دهد که با افزایش به کارگیری برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی نتایج و اثرات مثبتی را درعملکرد پروژه های عمرانی مشاهده خواهیم کرد.

مقدمه : فشارهای رقابتی ، هم در بازارهای داخلی وهم در بازارهای جهانی نتایج و اثرات مطلوبی را درمدیریت روابط کارکنان ورفتارهای آنان ایجاد کرده و کارکنان را از حالت سستی وبی حرکتی دور، ودر جهت تعهدی مثبت نسبت به مشتریان ورفع نیازهای شغلی سوق داده است .

مردم ، افرادی هستند که دیدگاه ها ،ارزش ها ،خصیصه ها ورویکردهایشان را به زندگی سازمانی می آورند واگر این خصوصیات وعوامل انسانی به خوبی مدیریت شوند می تواند منافع چشمگیری راعاید سازمان ها کنند .

صنعت ساخت قصد دارد ، نیروی انسانی را به عنوان بخشی از استراتژی بقا نشان دهد .

این استراتژی بر حفظ و بازآموزی کارکنان به منظور افزایش مهارت آنان ( حفظ کارکنان ماهرتر ) یا بر سهولت جایگزینی کارکنان ماهرتر تاکید می کند (Mullins.1999).

با توجه به گفته پیترواتر (1982) مردم دیگر نباید به عنوان هزینه تلقی شوند بلکه به عنوان دارایی های با ارزش شرکت ومنبع اصلی مزیت رقابتی سازمان به حساب می آیند.

صنعت ساخت به عنوان صنعتی کار- محور تلقی می شود .

درون این صنعت میان پرسنل مختلف روابط پیچیده ای حاکم است همین پیچیدگی در روابط انسانی، اساس ومبنای طراحی و سازمان دهی نیروی انسانی درصنعت ساخت است .

بنابراین مردم مرکز توجه ونظرات مختلف صنعت می باشند.

صنعت ساخت جهت تامین رضایت انسان ها وبرآورده کردن خواسته ها واحتیاجات آن ها به وجود آمده است ، مردم آن را سازمان می دهند وآن ، مردم را به کار می گیرد در واقع رابطه متقابلی بین عرضه وتقاضا وجود دارد .

بسیاری ازمشکلات وبحران هایی که در بخش صنعت ساخت وپروژه های مرتبط با آن ایجاد شده ، در نتیجه رفتارهای انسان ها به وجود آمده است وشاید اینگونه به نظر رسد که مدیریت منابع انسانی توانایی حذف این قبیل خطرها را بیش از هر رویکرد مدیریتی دیگردارد.

در نتیجه داشتن دیدگاه استراتژیک در مدیریت منابع انسانی برای مقابله با مشکلات پیش آمده وتقویت رقابت سازمانی ضروری به نظر می رسد.

مطالعه وبررسی های جامع به منظورشناسایی وتعیین احتیاجات مدیریت استراتژیک منابع انسانی کارآمد با تاکید برجنبه های برنامه ریزی منابع انسانی (برنامه ریزی سازمانی ) وتوسعه نیروی انسانی (توسعه گروهی) ضروری است تا با ارائه راه حل های امکان پذیر وبا استفاده از ابزار وتکنیک های مدیریت نیروی انسانی بخش اصلی مشکلات درون صنعت ساخت را به حداقل برسانیم.

این تحقیق بسیار مایل است نشان دهد که می توان با به کارگیری بهینه از نیروی انسانی سود رقابتی سازمان ها را افزایش داد انگیزه تحقیق : ایران برروی کمربند فعال زلزله آلپاین – هیمالیا که یکی از فعال ترین مناطق تکنوتیک در جهان به شمار می رود قرار گرفته است این امر سبب شده که ایران به عنوان یک کشور زلزله خیز به حساب آید بیشتر از 130 زمین لرزه قوی با بزرگی 7 ریشتر یا بیشتر درقرون گذشته در آن رخ داده است تنها در قرن گذشته حدود 25 زمین لرزه بسیار بزرگ موجب کشته شدن بیش از 200000 نفر وتخریب چندین شهر وهزاران روستا وضررهای اقتصادی جبران ناپذیری گردید .

زمین لرزه هایی که در ایران رخ داده اند ایران را به عنوان یکی از کشورهای آسیب پذیر در برابر زلزله در چندین دهه اخیرنشان می دهند .

با توجه به اهمیت این مطالب این سوال مطرح می شود که چرا بیشتر ساختمان ها درطول چند زلزله اخیر تخریب شده اند در مورد برخی از این خرابی ها ، طراحی نامناسب وعدم وجود مصالح استاندارد را می توان دلیل اصلی دانست درحالیکه تعداد زیادی ازساختمان ها که با مواد استاندارد وطراحی مناسب ساخته شده اند، براثر کیفیت پایین ساخت وسازتخریب گردیده اند دراین اماکن عدم وجود نیروی انسانی متخصص در ساخت وساز علت اصلی این تخریب ها شناخته شده است با این وجود دراکثر تحقیقاتی که پس ازوقوع زلزله ها صورت گرفته است عدم طراحی مناسب ومصالح استاندارد بیشتر از دیگر موضوعات مورد توجه قرار گرفته است وتوجه بسیار کمی به نیروی انسانی غیر متخصص دربخش صنعت ساخت شده است بنابراین اینگونه به نظرمی رسد که منابع انسانی،علی الخصوص در مورد نیروی متخصص، نقش عمده ومهمی را در ارتقا کیفیت ساخت وساز ایفا نمایند .

براساس گزارش وزارت مسکن وشهرسازی ایران عمر مفید ساختمان در ایران حدود ٢٠-۳٠سال می باشد واین درحالی است که در کشورهای توسعه یافته این میزان در حدود ٨٠- ١٠٠ سال است این موضوع نشان دهنده آن است که کیفیت پایین ساخت وساز درایران ، اساسی ترین ومهم ترین عیبی است که می بایست مورد بررسی وتجدید نظر قرار گیرد .

شرح مسئله : مدیریت مردم به طورحتم چالش بر انگیز است هم در سطح استراتژیک وهم در سطح سازمانی .

ازاین روسعی براین است که منابع انسانی در راستای اهداف واستراتژی های سازمان مدیریت وتوسعه یابند .

به منظور اثربخشی مدیریت منابع انسانی لازم است اصلاحاتی در آن صورت گیرد تا بتوانیم با مشکلات ومسائل برخاسته از درون صنعت ساخت که به شرح زیر می باشد مقابله کنیم .

1- کمبود نیروی کار ماهر : وجود منابع انسانی برای هر صنعتی حیاتی است واین امر شامل صنعت ساخت هم می شود طبق ادعای Paul Manning مدیر اجرای اصلی شرکت ساختمانی (C.Raimondo & Sons) تامین وحفظ نیروی کار با کیفیت بالا یک نقطه قوت است این مورد به خصوص در سال های اخیر در صنعت ساخت اهمیت زیادی پیدا کرده است زیرا کمبود فزاینده نیروی کار ماهر در این زمینه زیاد است .

برای مثال لویی از روند نگران کننده ای در صنعت ساخت حرف می زند که کمبود فزاینده کارگران ماهر ومدیران مجرب است .

او همچنین اضافه می کند که کمبود نیروی کار ماهر ومجرب باعث شده که بر افزایش کمیت وکیفیت آموزشی تأکید کنیم تا کارکنانی مفیدتر وبهتر تحویل دهیم .

2- نیروی کارموقت - تغییرپذیر : لزوم به کارگیری نیروی کار موقت که بتواند از پروژه ای یا مکانی به پروژه یا مکان دیگر نقل مکان کنند، مشکلات زیادی را برای این نوع کارکنان به وجود می آورد از جمله زندگی شغلی آن ها از حالت بالانس خارج می شود ( ازدست دادن تعادل زندگی شغلی ) .

ترکیب گروه ها که معمولا طی مراحل مختلف پروژه تغییر می کند باعث می شود انسان هایی با ساختار وپیشینه ومکان های گوناگون در کنار هم به انجام فعالیت ها بپردازند که خود منتج به ایجاد بی ثباتی وناپایداری در پروژه ها می گردد .

به کارگیری ونحوه استخدام نیروی کارمرد بسیار چالش بر انگیز می باشد ازجمله مشکلات رایج آن کمبود مهارتی که در نتیجه تازه کاربودن بخشی از نیروی کار است همچنین مشکلاتی درمدیریت توزیع مناسب نیروهای کاری مختلف و در ایجاد جو مناسبی که درآن مهارت ها و قابلیت های متفاوت افراد به خوبی به کار گرفته شود وجود دارد.

3- تغییربازار کار و آرایش نیروی کار : T-Micheal Goodrich رئیس بخش مدیریت شرکت BE&K معتقد است که بازارساخت وساز در حال تغییر است ولی این بیشتر حاصل تغییر جمعیت شناختی نیروی کاراست تا کاهش تعداد کارگران ماهر .

Goodrich دراین باره می گوید ما امروزه علاوه بر مردان ، زنان زیادی را در صنعت ساخت مشغول به کار داریم او معتقد است که گروه های سنی نیروی کار در طول زمان درحال افزایش است و ما باید آماده پاسخگویی به این تغییرات باشیم (تعادل بازار ونیروی کار) 4- فقدان آموزش مفید و ارزیابی عملکرد : به منظور اجرای کارآمد مدیریت منابع انسانی در صنعت ساخت به دو فاکتور مهم یعنی آموزش مفید وروش موثر جهت ارزیابی عملکرد کارگران آموزش دیده نیاز می باشد .

بنابراین استفاده ازیک سیستم ارزیابی عملکرد به منظور نظارت وکنترل پیشرفت های گروه های کاری در این صنعت ضروری می باشد .

5- نحوه مشارکت کارکنان : کارگران و کارکنان هنگامی که قدرت و اختیار نداشته باشند واحساس نکنند که مشارکتشان درموفقیت شرکت موثر است ، بی انگیزه می شوند .

با توجه به بیانات Nesan & Hot رویکرد مشارکتی ، توسعه رابطه ی مناسب بین مدیران و کارکنان وانسجام کار گروهی را مد نظر دارد تا هم احتیاجات اجتماعی وهم نیازهای کاری را برآورده کند .

همانطور که Olomolaiye ودیگران معتقدند پول، انگیزه ای قوی است وادعا دارند سیستم پاداشی که به خوبی طراحی شده باشد موجب افزایش سوددهی برای کارفرما وپاداش برای تلاش کارکنان می شود .

6- تعهد مدیریت و رهبری : شرکت های ساخت باید در بخش مدیریت، تعهد ورهبری واحتیاج به برقراری رابطه سودمند بین کارفرما و کارکنان را مد نظر داشته باشند .

بی میلی در گرفتن ابتکار عمل ، در برنامه ریزی و پیاده سازی مدیریت منابع انسانی منجر به ناکارآمدی خواهد شد وبرمیزان بازدهی ونحوه اجرا تأثیر خواهدگذاشت .

مدیریت منابع انسانی منجر به ناکارآمدی خواهد شد وبرمیزان بازدهی ونحوه اجرا تأثیر خواهدگذاشت .

هدف از مطالعه : یکی از فاکتورهای لازم برای روبرو شدن با سرمایه انسانی ، مدیریت نیروی انسانی کارآمد است که برای بقای هر سازمان در عرصه رقابت ضروری است.

بنابراین هدف اصلی این مطالعه بررسی میزان به کارگیری مدیریت استراتژیک منابع انسانی با تمرکز بر جنبه های برنامه ریزی منابع انسانی ( برنامه ریزی سازمانی ) وتوسعه منابع انسانی (توسعه گروهی ) در پروژه های عمرانی است ودر نهایت به تعیین تأثیر این به کارگیری در عملکرد وشناسایی عوامل محدودیت زا دراستفاده از این نوع مدیریت می پردازد .

به طور خلاصه می توان به چهار هدف اساسی از این تحقیق اشاره کرد : 1- بررسی بهترین فاکتورهای کابردی در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها 2- بررسی میزان به کارگیری ابزارها وشیوه های منتخب منابع انسانی در پروژه های عمرانی .

3- بررسی وارزیابی میزان تأثیراین عوامل برعملکرد منابع انسانی شاغل در پروژه های عمرانی 4- شناسایی وتعیین عوامل محدودیت زا در توسعه وبرنامه ریزی منابع انسانی پروژه ها دامنه مطالعه : 1- دامنه این تحقیق ، عوامل اجرایی وکارآزموده در صنعت ساخت از جمله پیمانکاران ، مشاوران ، کارفرمایان درسطوح مختلف پروژه ها را در برمی گیرد .

این تحقیق بر سازمان های متوسط و بزرگ متمرکز شده است .

2- بررسی شیوه ها و ابزارهای منتخب با تمرکز بر برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها در زمینه های مشخص برنامه ریزی سازمانی وتوسعه گروهی .

اهمیت مطالعه : این تحقیق به منظور بررسی تاثیر به کارگیری شیوه های مدیریت منابع انسانی از نظر برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی در پروژه های عمرانی انجام شده است که نماینگرعملکرد گروهی پروژه خواهد بود وبر رقابت سازمانی از طریق ارتقای قابلیت های منابع انسانی تأثیر گذار می باشد .

تعیین علل وعوامل محدودیت زا در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی وتشویق بیشتر به استفاده ازشیوه ها وابزارهای منابع انسانی به ما کمک خواهد کرد که شرایط را بهبود بخشیم .

فصل دوم (معرفی ادبی ) مقدمه : این فصل به طور جامع به بررسی سیاست ها وروشهای رایج درصنعت ساخت می پردازد نظیر معمول ترین روش اجرای پروژه ها یعنی روش طراحی – مناقصه – ساخت (Design-Bid-Build)، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی درزمینه ساخت وساز .

این مطالعه همچنین به بررسی سطوح مدیریت استراتژیک منابع انسانی پروژه یعنی برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی نیز می پردازد .

مرور کلی برصنعت ساخت : مشاغل موجود در صنعت ساخت با ایجاد فرصت های کاری مزایای مناسبی را نصیب دارندگان این حرفه ها می کند ولی در عوض کسانی که در این مشاغل ، مشغول به کارمی شوند مسئولیت های قابل توجهی را می پذیرند .

صنایع ساخت به عنوان صنعتی که به رشد اقتصاد کشور کمک می کند ودر خدمت آن است شناخته می شود وبا ارتقاء سبک زندگی بشریت ، پیشرفت های دائمی را درمحیط موجب می شود می توان صنایع ساخت را به صنایعی که به ساخت ابنیه های مسکونی ، تجاری ، خدماتی ، صنعتی و بخش های بزرگ وسنگین راه و...می پردازند تجزیه کرد .

اکثر قراردادها به یک پیمانکارعمومی واگذار، و او نیزازطریق قراردادهای فرعی کار را به پیمانکاران تخصصی می سپارد .

این روشی است که بیشتر در سیستم متعارف تهیه وتدارک یعنی طراحی- مناقصه - ساخت (D/B/B) اعمال می شود .

معمول ترین سیستم تحویل پروژه ها در کارهای بزرگ وسنگین راهی،در ساخت ابنیه های تجاری- مسکونی وتقریبا تمام پروژه های دولتی روش طراحی- مناقصه- ساخت است که تحت عنوان مناقصه های کم رقابتی شناخته می شوند.

ولی این سیستم به آرامی در حال جایگزین شدن با سیستم های دیگر تهیه وتدارک ازقبیل طراحی- ساخت (Turn key)، مدیریت ساخت (CM)، پیمانکاری مدیریت (MC)، مدیریت پروژه (PM) وامثال آن است .

گروه های مختلف سازمانی در صنعت ساخت سعی دارند با تشکیل تیم ها وصرف قابلیت های فردی وتلاش های هوشمندانه به اجرای موثر پروژه ها یاری رسانند.

در سیستم متعارف تهیه وتدارک (طراحی- مناقصه- ساخت) مجریان پروژه ممکن است درگیر مشاغلی مانند مالک/کارفرما ، گروه های سازنده (پیمانکار اصلی ، پیمانکارفرعی، تهیه کننده ها ، کارگران و...) گروه های مشاور (معماران ، مهندسان عمران وسازه ، نقشه بردارها ، مترورها ، مهندسین برق ومکانیک و...) باشند .

نگاهی به استراتژی طراحی – مناقصه – ساخت (D/B/B) : این روش که از آن به عنوان روش سه عاملی متعارف (کارفرما – مشاور- پیمانکار) یاد می کنند، سیستمی است که درآن شروع عملیات اجرایی (ساخت وساز ) منوط به اتمام طراحی تفصیلی است وبراساس جداسازی سفت وسخت طرح وساخت بنا نهاده شده است.

مسئولیت طراحی کاملا از مسئولیت ساخت پروژه جدا بوده ودر چارچوب قراردادهای جداگانه ای میان کارفرما با طراح وپیمانکاراجرائی انجام می پذیرد .

این روش همچنین به عنوان شیوه معاملات مستقل نیز شناخته می شود .

درجایی که کارفرما از روش سه عاملی متعارف به منظور سازماندهی پروژه اش استفاده می کند نیاز به تعیین هدف خویش دارد ،اوامیدواراست که تیم طراحی بتواند طرحی مناسب ارائه ودر کار تیم های اجرایی به منظور بازدهی بیشتر هماهنگی ایجاد نماید.

تیم طراحی نقشه ها را به طور دقیق تهیه وبرآورد مبلغ (BQ) را انجام می دهد .

بعد از تهیه اسناد مناقصه توسط تیم طراحی وبرگزاری آن، قرارداد به پیمانکاری واگذارمی گردد که کمترین قیمت پیشنهادی را داشته باشد یا دارای بهترین کارایی در اجرا درمیان کمترین قیمت های پیشنهادی باشد.

از زمانی که کار اجرایی در سایت آغاز می شود پیمانکار عمومی ازطریق همکاری سایت اداری خود وتیم سایت وبا نظارت برکارپیمانکاران دست دوم وتدارکات کار را اداره وپیش می برد.

مهندسین مشاور ازجانب کارفرما برروند پیشرفت کار نظارت کرده و درباره قراردادها ومسائل فنی مشاوره می دهند تااطمینان بخشند کارطبق مشخصات فنی ارائه شده به انجام می رسد .

بنابراین مثلت کارفرما- مشاور- پیمانکار انجام پروژه را برعهده دارند که کارفرما دررأس امورمی باشد واین روش اجرا در پروژه های معمولی با اندازه ومیزان پیچیدگی متوسط رایج است .

این روش دارای دوشکل ساختاری می باشد : ساختاراول : ساختار دوم : عیوب موجود در سیستم سه عاملی متعارف : 1- فرد یا مجموعه ی خاصی ، مسئولیت کل پروژه را برعهده ندارد .

2- مشاوردر بحث برنامه ریزی مالی واجرا نقشی ندارد .

3- درپروژه های بزرگ کارفرما ازعهده هماهنگی میان پیمانکاران ومشاوران برنمی آید.

4- شروع عملیات ساخت پس از طراحی می باشد واین زمان پروژه را طولانی می کند .

5- اغلب مسائل اجرائی درطرح ها دیده نمی شود واصلاح طرح ها در زمان اجرا با هزیمه ودوباره کاری خواهد بود .

وجود این عیوب سبب شد که طراحان سیستم های تهیه وتدارک ، به دنبال استراتژی های مناسب دیگری باشند .

سطوح مدیریت در صنعت ساخت : همان گونه که سازمان ها گسترده تر وپیچیده تر می شوند ، سطوح مختلفی از سیستم های مدیریتی که سلسله مراتبی از مدیران – سرپرستان وزیردستان هستند پدیدار می گردد.

بنابراین تعدادسطوح مدیریت در یک سازمان بستگی به اندازه وبزرگی آن سازمان ، ارزش بازار ، ذات تولید برحسب کیفیت وهمچنین کمیت دارد.

یک سازمان بزرگ به سطوح مدیریتی مختلف نیاز دارد که مسئولیت انگیزه دادن به همه کارکنان ، منظم کردن آنان برای انجام وظائف خود درمدت تعیین شده وایجاد درک متقابل میان کارکنان در سطوح مختلف سازمان را بر عهده بگیرد .

باید برای سطوح مختلف سازمان برنامه ریزی صحیح انجام شود واین برنامه باید توانایی عنوان کردن ذات وطبیعت کار مدیران و اهداف شرکت را داشته باشد .

برای دست یافتن به کارآیی بیشتر وتولید بازدهی ماکسیمم، سطوح مختلف سازمان باید درحد مینیمم نگه داشته شوند.

اگرسازمان سطوح زیادی داشته باشد هزینه ای که صرف برنامه ریزی می شود افزایش یافته ، منابع مورد نیاز بیشتر می شود وبر سود سازمان تأثیربسزایی خواهد داشت .

همچنین ممکن است مشکلاتی را درشبکه ارتباطی بین پرسنل و سطوح مختلف ایجاد کند که کنترل وتعدیل آن کاری بس دشوار است .

متخصصین صنعت ساخت معتقدند تصمیم گیری در سطوح بالای پروژه مربوط به اندیشه های مدیریتی سازمان وتصمیمات درون پروژه مربوط به ملاحظات عملیاتی سازمان است .

آنها معتقدند که این صنعت اغلب دارای چهار سطح سلسله مراتبی از مدیریت است که در ذیل به آنها اشاره می کنیم .

1- سطح سازمانی : تصمیمات در این سطح برای مسائل گسترده وبلند مدت سازمان می باشد .

مدیران سطح سازمانی که جزء مقام های اصلی واساسی سازمان هستند مسئول عملکرد های سیستماتیک شرکت می باشند.

مدیران رده سازمانی درگیر مسائل زیر می باشند : 1- تعیین اهداف وسیاست ها وعوامل لازم برای پیشرفت وتوسعه هر چه بیشتر شرکت 2- بررسی ساختار شغلی وحقوقی سازمان 3-اجرای کامل وکارآمد اهداف درسازمان وحفظ تعادل وتوازن استراتژیک درکلیه فعالیتها 4- بازبینی کار کلیه پرسنل در همه سطوح 5- ایجاد تعامل بین سازمان مرکزی ومدیران کارگاهی در حال اجرای عملیات مدیریتی.

2- سطح پروژه : مدیران در این سطح به اجرای سیاست ها وبرنامه هایی که توسط مدیران سازمانی تعیین شده است می پردازند وبا شرح فعالیت ها، کارکنان را به سمت اهداف تعیین شده هدایت کرده ومنابع لازم را برای انجام کار در اختیار آنان قرار می دهند آنها باید دستورالعمل هایی را که از طرف مدیران رده بالا دریافت می کنند برنامه ریزی کرده ومنابع لازم راجمع آوری وبه منظورکنترل زمان وهزینه به تقسیم کار پروژه بپردازند به طور خلاصه وظایف اصلی مدیران دراین سطح از سازمان به شرح زیر می باشد : 1- پی گیری قوانین وسیاست های تعیین شده توسط مدیران برتر 2- شرح فعالیت وماموریت ها به کارکنان طبق اهداف برنامه ریزی شده 3- انگیزه دادن به پرسنل برای تولید وبازدهی بیشتر 4- جمع بندی وارائه گزارش های تحلیلی وجزءبه جزء از سازمان وپرسنل 5- درک متقابل بابخش های دیگر شرکت 6- ارائه پیشنهاد به مدیران رده بالا مهم ترین وظیفه مدیران در این سطح توجه به استفاده موثر وکارا به منابع تخصیص داده شده علی الخصوص منابع انسانی برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان است .

در سطح پروژه مدیرانی نظیر مدیر منابع انسانی ،مدیر تولید ، مدیرفروش وبازاریابی ومدیر مالی حضور دارند .

3- سطح عملیات (فرایند): در این سطح مدیران درگیرتکنولوژی وجزئیات چگونگی اجراء وساخت می باشند .

معمولا عمل ساخت چنان پیچیده است که شامل چندین فرایند مستقل می باشد که هر کدام تبعات کار وتکنولوژی خود را دارند بنابراین مدیران سطح فرآیند ،برسطح کارگاهی تمرکز می کنند .

این سطح از مدیریت شامل سرپرستان ، شیفت فورمنها وناظران می باشد که تعدادی کارگر به آنها برای انجام پروسه طبق قوانین وراهبردهای تعیین شده توسط مدیران رده بالاکمک می کنند .

در این رده اگر کارگران وکارمندان نتوانند خوب کار را بفهمند وندانند که چه باید بکنند برنامه واهداف مدیران رده بالا با شکست مواجه می شود .

بنابراین ناظران و سرپرستان باید برنامه هاراخوب به کارگران منتقل کرده وهمچنین مسئول حفظ احترام ونظم میان خود وافزایش روحیه کارگران می باشند .

4- سطح کار(شغل-وظیفه): مدیران دراین سطح به شناسایی وتخصیص قسمت های اساسی کار به نیروهای کارگاهی وعوامل کار می پردازند.

مدیریت منابع انسانی (HRM) : فرایند مدیریت مرکب از پنچ ماموریت اساسی است که درذیل به آنها اشاره می کنیم : 1- برنامه ریزی 2- سازماندهی3- جذب نیروی کار4- رهبری وهدایت 5- نظارت وکنترل مدیریت منابع انسانی اشاره به سیاست ها وفعالیت هایی دارد که شما برای تحقق بخشیدن به دیدگاه های افراد وپرسنل در حرفه مدیریتیتان به آن ها نیاز دارید .

این فعالیت ها شامل : هدایت وآنالیز مشاغل ( تعیین ماهیت ومشخصه شغل هریک از کارکنان ) ، برنامه ریزی به منظورتعیین نیازهای کاری وجذب کاندیدهای شغل ، انتخاب نامزدهای شغل ، آشناسازی وآموزش کارکنان جدید ، مدیریت دستمزدها وپاداش ها (تعیین چگونگی پاداش دادن به کارکنان ) ، تدارک مزایا ومشوق ها ، برقرای ارتباط ( مصاحبه ، مشورت ، ارتباط های رسمی ) ، آموزش وتوسعه ، متعهد ساختن کارکنان وهمچنین در نظرگرفتن فرصت های برابر واقدامات سازنده ، امنیت وسلامت کارکنان ورسیدگی به شکایات وروابط کاری (Dary Desler,2000).

براساس یک دیدگاه انگلیسی، هدف ازمدیریت منابع انسانی کمک وحمایت درجهت یادگیری افراد، گروه ها وسازمان ها می باشد همجنین Sally محقق آمریکایی اظهار داشت هدف ازHRM در صنعت ساخت ارتقا میزان یادگیری ، پتانسیل انسانی وکیفیت اجرایی است تعریف مدیریت منابع انسانی : آخرین تعریف عصر حاضر از HRM می تواند تعریف زیر باشد : یک دورنمای مدیریتی با ابعاد تئوریکی وژرف مندانه ، سعی برآن دارد که با انسجام مجموعه سیاست های پرسنلی با استراتژی های سازمان، کیفیت زندگی شغلی کارکنان را تضمین ، وسبب افزایش تعهد وعملکرد کارکنان وثمربخشی سازمانی شود Huczynski and Buchanan ,2001)).

ویژگی های مدیریت منابع انسانی : مشخصات اصلی HRM به عنوان شیوه ای نو، به منظورمدیریت برافراد به شرح زیرفهرست شده است ١- مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به مأموریت وارزش های سازمان تأکید می کند- لذا (( تعهد – محور)) است .

٢- تأکید برهماهنگی میان استراتژی کلان شرکت واستراتژی های منابع انسانی آن.

۳- فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می شود .

۴- مدیران صف ، مسئول اجرا ودستاوردهای آن هستند .

۵- به طرق مختلف به خلق وحفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کند وبرافزایش ارزش به ویژه برای سهام داران تأکید می ورزد .

۶- این مدیریت با بینشی فراگیر وبا ثبات از طراحی واعمال سیاست های اشتغال که منافع دوطرف (مدیران وکارکنان ) را تأمین کند ،حمایت می کند یعنی از طراحی وتوسعه روشها وسیاست های منابع انسانی یکپارچه حمایت می کند .

٧- در مدیریت منابع انسانی بر ارزش ها وفرهنگ های قوی تأکید می شود .

٨- عملکرد- محوراست وبردست یابی به موفقیت های بیشتر وبزرگ تر برای مقابله با چالش های جدید تآکید می کند .

٩- اصول سازمان دهی ، ارگانیک (ارتجاعی) وغیرمتمرکزاست وبرنقش های منعطف وبرفرآیندها (روش انجام کارها ،به خصوص در سازمان های سنتی ) تأکید می کنند وتوجه بیشتری به کارگروهی ، انعطاف پذیری وتیم سازی ، می کنند .

١٠- تأکید بسیاری برکیفیت کالاهای عرضه شده به مشتریان وبرجلب رضایت کامل آنها می شود .

١١- نوع ومیزان پاداش ها بر اساس عملکرد ، شایستگی ، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است .

جنبه های سخت ونرم HRM : بحث وجدل درباره تقابل پرسنل ومدیریت منابع انسانی وهمچنین بحث در باب دیدگاه های نرم وسخت HRM دردوقطب مخالف هم تقسیم شده اند .

اگرچه جنبه سخت HRM به کارکنان به دیده کالا می نگرد و بر وجوه کمی ، محاسباتی وتجاری به شیوه عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تآ کید می کند وجنبه نرم آن نیز به مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی ، تأکید بر ارتباطات ، انگیزش ، رهبری و جلب تعهد- قلب وفکرکارکنان از طریق مشارکت دادن آنها ، ارتباطات ودیگر روش های مناسب متمرکز است، ولی نام گذاری همچنان برنگرش اقتصادی همچون سایر منابع سازمان دلالت دارد .

تراس معتقد است که حتی اگر مفهوم HRM برجنبه نرم آن استوار باشد ، اما واقعیت این است که بخش اعظم مدیریت منابع انسانی از جنبه سخت آن تشکیل شده است که برتقدم ، غلبه وبرتری منافع سازمان برمنافع فرد تاکید دارد .

آن چه درعمل رخ می دهد HRM سخت است ، ولی شیوه بیان HRM نرم این حقیقت را می پوشاند .

جدول زیر می تواند تا حدودی حقایق را آشکارکند .

جدول 1– شیوه بیان HRM نرم ،پوشاننده واقعیت HRM سخت درصنعت ساخت متأسفانه انگیزه اصلی دربیشترتوجهات به منابع انسانی نه به خاطر ماهیت انسانی بلکه به خاطر مشکلات حاصل شده درکسب وکاربرای پاسخگویی به تهدیدهای خارجی حاصل ازرقابت ، درحال افزایش می باشد .

مدیرانی که به اهمیت مزیت رقابتی واقف شده اند به این باور رسیده اند که برای نایل شدن به این هدف مهم باید روی منابع انسانی ، همچون سایرمنابع وتکنولوژی جدید سرمایه گذاری کرد .

انسان های یک سازمان می توانند ارزش های واقعی آن باشند ، به طوری که باخروج ویا حتی مرگ همچنان ارزش های آنها شامل : آثار، فعالیت ها ، ابتکارات ، خلاقیت ها ، نوآوری ها و...

تا سال ها باقی خواهد ماند.

بنابراین انسان ها در چنین شرایطی منابع ، دارایی وسرمایه نمی باشند ، بلکه فراتر ، وسیع تر وبا ارزش تر از این واژه ها هستند ، اگر بتوانیم به درستی آنها را پرورش وتوسعه داده وبکارگیریم .

تعریف ومفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) : مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین تعریف کرده اند : عبارت است ازکلیه فعالیت های موثر بررفتار افراد دربرانگیختن آنها به طراحی واجرای نیازهای استراتژیک شرکت (Schuler,1992).

مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی موجب ارتقای استراتژی شرکت می شود ، از طرفی ازآن تأثیر می پذیرد.

HRM به عنوان عملی استراتژیک (راهبردی) تکیه براین باور دارد که سرمایه انسانی عامل اصلی ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت می باشند وباید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد متخصصین بر این عقیده اند که SHRM به بهبود عملکرد سازمان در بلند مدت کمک می کند ودرجایی که به اهداف کوتاه مدت بهای بیشتری می دهند ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی هرگز اجرا نخواهد شد.

نگرش استراتژیک (بلند نظرانه) به مسائل منابع انسانی در محیطی میسر واعمال خواهد شد که درآن محیط نگرشی استراتژیک به مسائل شرکت وجود داشته باشد.

دربسیاری ازسازمان ها بخش منابع انسانی یک کاراساسأ اداری را اجرا می کنند ونقش خدماتی ایفا می کنند واصلابه مسائل استراتژیک نمی پردازند .

Armstrong,1996)) براین تآکید دارد که SHRM درگیر گسترش وتحقق استراتژی های انسانی که هم جهت با استراتژی های سازمان است می باشد و تضمین می کند که فرهنگ ها ، ارزش ها وساختار سازمانی ، کیفیت وانگیزه وتعهد اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف موثرند .

مدیریت استراتژیک منابع انسانی مجموعه ای ازسیاست ها است که به منظورحداکثررسانی انسجام سازمانی ، تعهد کارکنان، انعطاف پذیری وکیفیت کار طراحی شده است .

SHRM به واسطه هم سوکردن دقیق فرایندهای منابع انسانی نظیرفرایند برنامه ریزی منابع انسانی ، استخدام ، گزینش ، آموزش ، ارزیابی وسیستم های پاداش، موجبات مزیت رقابتی شرکت رافراهم وسبب بهبودی وجوهات عملکردی سازمان نظیر بهبودی فرآیندها سهولت کارشناسی ازلحاظ اقدامات داخلی ، بهبود تولید ، نظارت وارزشیابی ، سنجش وارزیابی شرایط اقلیمی وفرهنگ- بهبود فرآیند ارتباطی- بهبود ساختار تیمی- انسجام تیم های مدیریتی- منطقی کردن ساختار سازمان های پیچیده می شود .

دریک کلام مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، نگرشی کل نگر وکلان است مدیریت SHR به سازمان به دیده یک هویت کل می نگرد وبه نیازهای تمام سازمان توجه می کند تا بتواند به آن کمک کند تا به اهداف خود دست یابد .

استراتژی های متنوع منابع انسانی به عنوان بهترین رویکرد درساخت : این نگرش برپایه این باور استوار است که مجموعه ای ازروش های بهترین مدیریت منابع انسانی وجود دارد که انتخاب آنها موجب بهینه شدن عملکرد سازمان می شود .

شاید بهترین مجموعه شناخته شده ، فهرست پفر است که از هفت روش منابع انسانی مورد استفاده در سازمان های موفق تشکیل می گردد این روش ها عبارتند از : 1 1- امنیت شغلی 2- استخدام با دقت بسیار 3- گروه های خودمدیر 4- پرداخت بالا به اقتضا وبراساس عملکرد 5- آموزش 6- کاهش تفاوت ها وتبعیض ها 7- تسهیم یا نشر اطلاعات لازمه داشتن تفکر استراتژیکی پیرامون HRM این است که سازمان دیدی فرای حال داشته باشد ونحوه تأثیر عوامل خارجی وبلندمدت را برکسب وکار درچند سال آینده مورد توجه قرار دهد .

بعدها(Anthony,1996) وهمکارنش به شش ویژگی اصلی ازرویکرد SHRM اشاره کردند، که چارچوبی ازشرایط را به منظورتدوین وتنظیم SHRM ایجاد می کند.ما آنها را در رابطه با صنعت ساخت در زیر مورد بحث قرار می دهیم .

1- توجه به محیط بیرون ازسازمان : مجموعه ای ازفرصت ها وتهدیدها نسبت به سازمان وجود دارد که باید مورد شناسایی قرار گیرند وتوسط فرایند تصمیم گیری استراتژیک بررسی شوند.

آنها می توانند شامل تغییرات اجتماعی، جمعیت شناختی ، بازارکار، قانون ،شرایط اقتصادی ، تکنولوژی ، نیروهای سیاسی و...

شوند .

تمام این فاکتورها می توانند برتوانایی یک سازمان نسبت به جذب نیرو ،توسعه وحفظ افرادی که درپیش برد سازمان نقش دارند اثرگذارباشد .

2- توجه به پویایی بازارکار و رقابت : این عوامل سطوح دستمزد / مزایا ، نرخ بیکاری وشرایط کاری را تحت تأثیرقرار می دهند وشرایط لازمی را مشخص می کنند که یک سازمان می بایست آنها را میسرسازد تا به صورت رقابتی در بازارکارباقی بماند .

برای مثال یک شرکت ساختمانی ممکن است پیش بینی کند که در آینده با کمبود داخلی از نقشه بردارها روبرو می شود وبه منظورباقی ماندن درعرصه رقابت،ازطریق استخدام های هدفمندشده وبا اجرای فعالیت های آموزشی درجهت افزایش این مهارت، تعداد دیگری از کارکنان خود راحفظ کرده وبا این کمبود مبارزه کند.

3- متمرکزشدن درابعاد وسیع : کانون توجه استراتژیک براین مسئله اشاره دارد که تمامی اهداف وسیاست های سازمان باید درابعاد وسیع مورد ملاحظه قرارگیرند.

این امر به فلسفه مدیریت سازمان با توجه به این که سازمان خواهان قرارگرفتن درچه جایگاهایی است بستگی دارد .

4- تمرکز برتصمیم گیری : این بدان معنی است که سازمان آگاهانه منابع انسانی خودرا انتخاب می کند و درجهت خاص هدایت ومتعهد می سازد.

5- تمامی ذینفعان رامدنظرقراردهد : رویکرد استراتژیک این را می خواهد که سازمان نظرات ومنافع تمامی ذینفعان خود را اعم ازداخلی وخارجی ، مورد بررسی قرار دهد 6- انسجام با استراتژی سازمان : شاید مهم ترین ویژگی این باشد که استراتژی منابع انسانی باید با