دانلود مقاله تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها

تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها چکیده برنامه ریزی استراتژیک نقش کلیدی در موفقیت سازمانها در میدان رقابت دارد.

این نوع برنامه ریزی اگر به درستی تدوین شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، موجب تعالی و پیشتازی سازمان می شود.

امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان را ترکیبی از سازمانهای بزرگ، متوسط و کوچک انجام می دهند.

همه این سازمانها در محیطی متلاطم و بازاری به شدت رقابتی به دنبال پیروزی در برابر رقبای خود و ارضای نیازهای مشتریان خود هستند.

برنامه ریزی استراتژیک در صورت تدوین و اجرای درست، ابزاری سودمند برای موفقیت شرکتها در بازار رقابت جهانی بوده و می تواند آنها را سرپا نگه دارد.

به خاطر تفاوتهای موجود بین سازمانهای بزرگ و کوچک در زمینه های مختلف، تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه استراتژیک نیز در آنها متفاوت است.

در این مقاله درصدد شناسایی این تفاوتها در راستای کمک به برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک است تا از این طریق بخش عمده ای از موفقیت آنها در بازار رقابتی رقم بخورد.

مقدمه دردنیای امروز که شاهد تغییر و تحولات شگرف در زمینه های مختلف هستیم، محیط باتلاطم و عدم اطمینان بسیاری مواجه است و رقابت شدت زیادی پیدا کرده است.

سیستم های سازمانی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت باید ازنوعی برنامه ریزی بهره گیرند که آینده نگر و محیط گرا باشد به طوری که ضمن شناسایی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلندمدت تاثیر آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند.

این نوع برنامه ریزی درواقع همان برنامه ریزی استراتژیک است که با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعهای داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه های استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهای پیش آمده به نحو شایسته استفاده کرده و از تهدیدها پرهیز کند تا درصورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود.

امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان توسط سازمانهایی با اندازه های بزرگ، متوسط و کوچک انجام می شود.

این سازمانها در محیطی درحال تغییر و بازاری رقابتی فعالیت می کنند.

بنابراین، برای کامیابی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک هستند.

وجود تفاوتهایی در اندازه، حجم و ماهیت فعالیت سازمانهای بزرگ و کوچک، نحوه برنامه ریزی استراتژیک آنها را نیز ازهم متمایز کرده است به طوری که اکثر مدل های ارائه شده در این زمینه باتوجه به ویژگیهای سازمانهای بزرگ بوده و شاید به همین دلیل آنها به راحتی و در زمان دلخواه می توانند اقدام به برنامه ریزی استراتژیک کنند.

در صورتی که مدل ها و مطالعات کمی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک ارائه شده است و تجربه اندک آنها در استفاده از این نوع برنامه ریزی نیز حکایت از این وضعیت دارد.

مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسایی تفاوتها برنامه ریزی استراتژیک بین سازمانهای بزرگ و کوچک، به انجام مطالعات و ارائه مدل های بیشتر برای سازمانهای کوچک یاری رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهای موجود بتوانند در راستای کسب موفقیت بیشتر فعالیتهای خود را به صورت استراتژیک برنامه ریزی کنند.

برنامه ریزی استراتژیک همانند سایر مفاهیم مدیریت، تعاریف گوناگونی از برنامه ریزی استراتژیک توسط صاحبنظران ارائه شده است که برای جلوگیری از طول کلام به چند مورد مهم از آنها اشاره می شود.

یکی از این تعاریف در ارتباط با کسب و کارهای کوچک است: 1 - فرای و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ریزی استراتژیک، ابزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند.

خصوصاً، فرایند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می کند - شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می کند (FRY AND STONER, 1995,12).

2 - لرنر (LERNER-2000): برنامه ریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است.

اگر ویژگیهای زیر ترکیب شوند، فرایند برنامه ریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف می کنند.

برنامه ریزی استراتژیک: نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده.

به این مسئله توجه دارد که جهان بعد از 5 الی 10 سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت.

درصدد خلق آینده سازمان برمبنای آن چیزی است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود؛ برمبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینه های ممکن در آینده است و نیز برمبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی است؛ منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است.

برنامه ریزی استراتژیک سازمان را با محیطش تطبیق می دهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می کند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم می کند تا به آینده دلخواه خود برسد؛ چارچوبی به وجود می آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب می توان به مزیت رقابتی دست یافت.

این امر سازمان را قادر می کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهای به وجود آمده، ازطریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامه ریزی استراتژیک پاسخ دهد.

فرایندی نظری و کیفی است.

برنامه ریزی استراتژیک، داده های نرم مانند: تجارب، نیات و ایده های موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را ترکیب می کند و درصدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن است؛ به سازمان اجازه تمرکز می دهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیتهای خود تحلیلی است؛ فرایند یادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی به یک سری اهداف از پیش تعیین شده توسعه می یابد.

برنامه ریزی استراتژیک درصدد است روشی که یک سازمان فکر و عمل می کند را تغییر داده یک سازمان یادگیرنده به وجود آورد؛ وقتی موفقیت آمیز باشد، تمام نواحی عملیاتی را تحت تاثیر قرار داده و به عنوان قسمتی از فلسفه و فرهنگ سازمان درمی آید (LERNER L.ALEXANDRA, 2002,1).

3 - پفر (PFEIFFER) : برنامه ریزی استراتژیک فرایند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده است.

وی بین برنامه ریزی بلند مدت که به صورت واکنشی است و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را مجاز به خلق آینده اش می کند، تفاوت قائل می شود.

4 - مک کون(MCCUNE) : برنامه ریزی استراتژیک فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمانی است.

به نظر وی در برنامه ریزی بلندمدت اهداف و پیش بینی ها براساس فرض ثبات سازمانی است، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک، نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود.

برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا سازمان فعالیتها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای درحال تغییر محیط تطبیق دهد.

این برنامه ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می کند بلکه چارچوبی برای ساختاردهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاریها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ها ارائه می کند.

(Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002) در دنیای رقابتی امروز برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمانی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار بوده، دارای ویژگیهای منحصر به فردی است و نیز مدل های مختلفی از سوی نظریه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جمله می توان به مدل های برنامه ریزی استراتژیک برمبنای نتیجه (_یا هدف)، مدل همسویی، برنامه ریزی سناریو، مدل برنامه ریزی ارگانیک (یا خود سازمانی)، مدل اصلی مکتب طراحی، مدل رابسون، مدل استینر و...

اشاره کرد.

_(آقازاده، 1381) ویژگیهای برنامه ریزی استراتژیک در مطالعات راماینوجام و ونکاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال 1987 و نیز ولیاث و شورتل (VELIYATH SHORTELL) در سال 1993، ویژگیهای سیستم برنامه ریزی استراتژیک به شرح جدول(1) عنوان شده است (PARNELL, 1996,44).

در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد.

اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت و چالشهای روزانه سردرگم می شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند.

یک برنامه استراتژیک می تواند، نه تنها درک اعضا از اهداف را بیشتر کند بلکه تفکر آینده گرا را برمبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند.

همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار موثر و اثربخش می شود.

و درنهایت اینکه، یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز، برنامه ای است که: - به عمل ختم شود؛ - بینش مشترکی برمبنای ارزشها ایجاد کند؛ - فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند؛ - مسئولیت در قبال جامعه را می پذیرد؛ - نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛ - برمبنای داده های با کیفیت بالا طرح ریزی می شود؛ - بخش کلیدی مدیریت اثربخش است.

سازمانهای بزرگ و کوچک سازمانها ازنظرشاخصهای مختلف به انواع گوناگونی تقسیم شده اند و تعریفهای متفاوتی برای هر کدام از آنها در کشورهای گوناگون ارائه شده است.

شاخصهایی مانند: حجم فعالیت، میزان فروش یا درآمد، تعداد کارکنان، سرمایه گذاری و...

اما در ایران همچون در اکثر کشورها تقسیم بندی براساس اندازه است: 1 مرکز آمار ایران و بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران , سازمان های بزرگ: صنایعی که تعداد کارکنان آنها 10 نفر و بیشتر باشد.

, سازمانهای کوچک: صنایعی که تعداد کارکنان آنها کمتر از 10 نفر باشد.

1 وزارت صنایع و معادن - سازمان صنایع کوچک ایران سازمانهای بزرگ: صنایعی که 50 نفر و بیشتر در آن کار کنند.

سازمانهای کوچک: صنایعی که کمتر از 50 نفر در آن مشغول به کار باشند.

در یکی از کتابهای انتشاریافته از سوی وزارت صنایع و معادن، تعاریف رسمی 13 کشور منتخب درخصوص سازمانهای کوچک، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F ساختار تولید صنایع کوچک و بزرگ را می توان به صورت جدول (2) موردمقایسه قرار داد.

در یکی از کتابهای انتشاریافته از سوی وزارت صنایع و معادن، تعاریف رسمی 13 کشور منتخب درخصوص سازمانهای کوچک، متوسط و بزرگ در سال 2001 آمده است.F ساختار تولید صنایع کـــــوچک و بزرگ را می توان به صورت جدول (2) موردمقایسه قرار داد.

تفاوت برنامه ریزی استراتژیک بین سازمانهای بزرگ و کوچک تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک را می توان به صورت جدول (3) در دو دسته فرایندی و محتوایی برشمرد.

تفاوتهای فرایندی - صنایع بزرگ دارای اندازه بزرگ و حجم وسیع فعالیتها بوده و با محیطهای پیچیده و گوناگون درارتباطند.

این ویژگیها و برخی عوامل موثر در برنامه ریزی باعث می شوند تا فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ طولانی بوده و تعداد مراحل و زمان و هزینه زیادی را شامل شـــــود.

چنانچه با ملاحظ مدل های برنامه ریزی استراتژیک صنایع بزرگ می توان به طولانی بودن و تعداد زیاد مراحل آنها نسبت به مدل های صنایع کوچک پی برد.

درحالی که فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع کوچک، به لحاظ ویژگیهای خاص این صنایع نسبت به صنایع بزرگ، تعداد مراحل و زمان و هزینه کمتری را شامل می شود.

- تعداد و تنوع زیاد کالاها و خدمات، بخشها و واحدهای گوناگون سازمانی و وابستگی زیاد و ارتباطات پیچیده آنها با هم و سایر ویژگیهای صنایع بزرگ باعث پیچیدگی مضاعف کلیه فرایندهای کاری و بخصـــــوص فرایند برنامه ریزی استراتژیک در این صنایع شده است؛ چرا که در این فرایند باید تمام عوامل یادشده، موردبررسی قرار گیرند تا براساس نتایج این بررسی، برنامه ریزی انجام شود.

درحالی که صنایع کوچک، کلیه ویژگیها و عوامل مذکور را در مقیاس کم و کوچک برخوردارند و نیازی به بررسیهای زیاد ندارند و به همین خاطر فرایند برنامه ریزی استراتژیک در آنها به طور ساده و مختصر قابل انجام است.

- به خــاطر بوروکراسی گسترده و تعداد زیاد لایه های مدیریتی ساختار سازمانی صنایع بزرگ، فرایند برنامه ریزی استراتژیک در آنها از رسمیت نسبتاً زیادی برخوردار است.

چرا که برای انجام بسیاری از مراحل برنامه ریزی استراتژیک مانند تعیین اهداف، بررسی داخلی، بررسی محیطی و گرفتن اطلاعات لازم در این موارد باید نامه نگاریهای زیاد و پیگیریهای مکرری صورت پذیرد.

درحالی که در صنایع کوچک لایه های کم مدیران وبعضاً عدم وجود بیش از یک لایه مدیریتی باعث سهولت فعالیتهای مذکور، رسمیت کمتر برنامه ریزی استراتژیک و همکاری بیشتر مدیران و کارشنــاسان در تعیین استراتژی های سازمان می شود.

- صنایع بزرگ برای دستیابی به یک برنامه استراتژیک منسجمی که استراتژی های سازمان را شامل شــود، نیاز به متخصصان و استراتژیست ها و مطالعات زیادی در مقایسه با صنایع کوچک دارند.

- سازمانها و شرکتهای بزرگ از واحدهای بازرگانـــی و بخشهای وظیفه ای مختلف با لایه های زیاد مدیران تشکیل شده اند.

استراتژی های چنین سازمانی درجهت برآورده ساختن اهداف بلندمدت و رسیدن به رسالت سازمانی در چارچوب فرصتها و تهدیدات محیطی و قوتها و ضعفهای داخلی باید درسطوح سه گانه کل موسسه، واحد بازرگانی استراتژیک و بخش وظیفه ای تعیین شوند تا هرکدام از آنها مسیر خود را به درستی بشناسند و با یک استراتژی کلی سردرگم نشوند.

درحالی که در صنایع کوچک وضع به گونه ای است که اندازه کوچک، لایه های مدیریتی کم و فعالیتها محدود هستند.

در چنین شرکتهایی کافی است استراتژی کل موسسه و حداکثر در صورت نیاز استراتژی بخشهای وظیفه ای تعیین شوند تا فعالیتهای شرکت براساس آنها به انجام رسند.

بنابراین، استراتژی های صنایع بزرگ باید در سه سطح و استراتژی ها صنایع کوچک کافی است در دو سطح تعیین شوند.

تفاوتهای محتوایی اگر محتوای فرایند برنامه ریزی استراتژیک را چهار مورد مهم رسالت، محیط، اهداف و استراتژی درنظر بگیریم: - برای تعیین رسالت در صنایع بزرگ، باید با استفاده از ابزارهای گوناگون، نظرات مدیران سطوح مختلف و ذینفعان داخلی و خارجی درباره مشتریان، تامین کنندگان و کالاها و خدمات شرکت دریافت شود و طی جلسات متفاوت و مستمر این نظرات تلفیق شوند تا از آن طریق، رسالت شرکت و بیانیه رسالت که شامل وظایف شرکت در قبال هریک از ذینفعان است، مشخص شود.

علاوه بر اینها، رسالت شرکت باید مشخص کند که سازمان به چه فعالیتی مشغول است، درچه وضعیتی قرار دارد، رقبای آن چه کسانی هستند، در آینده می خواهد در چه وضعیتی قرار گیرد و به چه فعالیتهایی مشغول شود.

بیانیه رسالتی که شامل این موارد باشد باید به تایید مدیریت عالی برسد و در داخل و خارج از سازمان ابلاغ شود تا راهنمای اعمال ذینفعان سازمان باشد.

درحالی که در صنایع کوچک، رسالت شرکت معمولاً با نظر غالب موسسان و بنیانگذاران تعیین می شود و در زمان برنامه ریزی استراتژیک احتمال دارد توسط استراتژیست ها کمی تعدیل شده یا بدون تغییر بماند.

- سازمانها و شرکتهای بزرگ از یک طرف در داخل سازمان با انواع منابع، تجهیزات، کارکنان و مدیران که محیط داخلــــی آنها را تشکیل می دهند و ازطرف دیگر در بیرون از سازمان با محیط وظیفه ای و عمومی مواجهند.

همه این محیطها امروزه درحال تغییر و دگرگونی سریع هستند و هرکدام از این تغییرات می توانند اثرات مثبت و منفی بسیاری بر یک سازمان بزرگ داشته باشند و حتی یک شرکت بزرگ می تواند خود تغییردهنده بعضی از عوامل محیطی باشند.

بنابراین، استراتژیست های یک شرکت بزرگ باید تمــــــام اجزا و عناصر محیط را به صورتی دقیق بررسی کنند تا قوتها و ضعفهای داخلی و فرصتها و تهدیدهای خارجی را معلوم کرده، دربرنامه استراتژیک لحاظ کنند.

در حالی که صنایع کوچک کافی است اثرات کلی تغییرات محیطی بر شرکت بررسی و در برنامه های آن لحاظ شود و این کار توسط مدیران عالی هم که اطلاعات زیادی از محیط دارند، عملی است.

نتیجه یک تحقیق داخلی سال 1381 تحقیقی با عنوان طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای صنایع کوچک (صنعت قطعه سازی خودرو) و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ توسط نگارنده، برای سازمان صنایع کــــوچک ایران و در قالب پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران انجام شد.

در این تحقیق از مدیران صنایع کوچک قطعه سازی استان تهران و از استادان برنامه ریزی برخی از دانشگاههای مهم کشور ازطریق پرسشنامه و مصاحبه درباره تفاوت برنامه ریزی استراتژیک بین صنایع بزرگ و کوچک نظرسنجی شد و نتایج زیر به دست آمد: تفاوتهای فرایندی: 1 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد مراحل فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

2 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر میزان سادگی (یا پیچیدگی) فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

3 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر میزان رسمیت فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

4 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر تعداد متخصصان موردنیاز فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

5 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر زمان موردنیاز فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

6 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر هزینه موردنیاز فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

7 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر سطوح فرایند تفاوت معنی داری وجود دارد.

تفاوتهای محتوایی: 8 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین رسالت تفاوت معنی داری وجود دارد.

9 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین اهداف تفاوت معنی داری وجود دارد.

10 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنـــــایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزیه و تحلیل داخل شـــــرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.

11 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تجزیه و تحلیل خارج از شرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.

12 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین استراتژی های شرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.

13 - بین فرایند برنامه ریزی استراتژیک در صنایع بزرگ و کوچک، ازنظر نحوه تعیین برنامه استراتژیک شرکت تفاوت معنی داری وجود دارد.

نتیجه گیری باتوجه به تغییرات و تحولات سرسام آور محیط و شدت زیاد رقابت در بازارهای جهانی، هر سازمانی در راستای تداوم حیات و کسب مـــوفقیت بیشتر، نیاز مبرم به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک دارد.

تفاوتهای موجود بین سازمانها در زمینه های مختلف مانند حجم و ماهیت فعالیت، میزان فروش یا درآمد، تعداد کارکنان، میزان سرمایه گذاری و...

باعث به وجود آمدن تفاوت در نحوه برنامه ریزی استراتژیک آنها نیز شده است.

کشورهای مختلف، سازمانهای خود را براساس معیارهای مختلفی مـــــانند مورد مذکور تقسیم بندی می کننـــــد.

یکی از مهمترین معیارهای تقسیم بندی سازمانها در اکثر کشورها، اندازه سازمان است.

این امر دستاویز خوبی برای مقایسه سازمانهای بزرگ و کــوچک ازنظر نحوه برنامه ریزی استراتژیک بود که ماحصل آن مطالب مقاله حاضر و نتیجه تحقیق پیش گفته است.

5 - خاکی، غلامرضا،مقایسه سیستم های اطلاعاتی در صنایع کوچک، مجموعه مقالات سمینار نقش و جایگاه واحدهای کوچک صنعتی در توسعه اقتصادی - اجتماعی کشور، 1373.

6 - ایمانی راد، مرتضی، نقش صنایع کوچک در فرایند توسعه اقتصادی، مجموعه مقالات سمینار نقش و جایگاه واحدهای کوچک صنعتی در توسعه اقتصادی - اجتماعی کشور، 1373.

7 - امیرکبیری، علیرضا، «مدیریت استراتژیک»، انتشارات ملک، 1377.

8 - آقازاده، هاشم (1381)، «طراحی و تبیین مدل برنامه ریزی استراتژیک برای صنایع کوچک (صنعت قطعه سازی خودرو) و مقایسه تطبیقی با صنایع بزرگ، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی به راهنمایی دکتر طهمورث حسنقلی پور.

تعالی سازمانی ( EFQM ) ، عارضه یابی و چرخه بهره وری شرکت فرآیند سازان پارس با توجه به توانمندیهای موجود در تیم های مشاوره و آموزشی خود و استفاده از ارزیابان جوایز ملی در این تیم ها در سالهای اخیر همواره به عنوان یکی از پیشگامان مباحث تعالی سازمانی فعال بوده است.

در این خصوص علاوه بر مدل تعالی (EFQM) تیم علمی مباحث تعالی این سازمان تجارب ارزشمندی در تعریف اولین مدل های عارضه یابی سازمانی در سطح کشور که منتج شده از ساختار مدل های تعالی، به همراه تغییراتی ناشی از تجارب انجام پروژه های داخلی می باشد، دارا می باشد.

در این خصوص همواره تعاملات نزدیکی با سازمان های متولی تعریف و تسهیل انجام اینگونه پروژه ها مانند سازمان ملی بهره وری مدنظر شرکت فرآیند سازان پارس بوده به گونه ای که با قرار گرفتن جزو مشاورین منتخب این سازمان، سعی گردیده تا گامهای موثری را در خصوص افزایش سطح بهره وری سازمانها در سراسر کشور بردارد.

فعالیت اساتید شرکت فرآیند سازان پارس به عنوان پیشگامان دوره های آموزشی چرخه بهره وری در سرتاسر کشور گواهی بر این خصوص می باشد.

مدل تعالی سازمانی ( EFQM ) امروزه سازمانها و بنگاههای اقتصادی با تغییرات غیر قابل پیش بینی و پاسخگویی سریع در قبال عملکرد خود مواجه هستند.

از این رو سازمانهایی که می خواهند سرآمد باشند ، باید به گونه ای فعالیت کنند که به نتیجه مطلوب دست یابند و این نتیجه باید نظر تمامی ذینفعان سازمان را جلب کند .

به عبارت دیگر سازمانها جدای از اینکه از چه بخشی هستند و یا از چه ساختار یا بلوغی برخوردار می باشند، برای کسب موفقیت و رضایت ذینفعان ، نیازمند بهبود و حرکت به سمت تعالی می باشند .

از این جهت حرکت به سمت تعالی ناگزیر از بکارگیری مدل های تعالی مختلف میباشند .یکی از مطرح ترین مدل های سرآمدی ، مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM می باشد.

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است به این معنا که هیچ اجباری نسبت بر اجرای مدل نیست .

به عبارت دیگر این مدل برای بهبود سازمان توسط افراد خود سازمان پیاده سازی می شود ، نه در مقابله با آنها و توسط دیگران .

با بکارگیری مدل EFQM در سازمان ، کلیه فعالیتهای سازمان از لحاظ کیفی مورد بررسی قرار گرفته و فرصتهای بهبود شناسایی می شود و این فرصتها توسط مدل به صورت پروژه هایی جهت اجرا برنامه ریزی می شود.

EFQM برای حرکت به سوی نهادینه نمودن فرهنگ بهبود مستمر در سازمان ، فرآیند خودارزیابی ( self-assessment ) را پیشنهاد می کند.

سازمان با بکارگیری این مدل ضمن اینکه می تواند میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار دهد، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمانها بویژه با بهترین آنها نیز مقایسه نماید.

در حال حاضر در کشورمان نیز دو جایزه تحت عنوان جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی و جایزه ملی کیفیت ایران بر اساس ارزیابی های انجام شده توسط موسسه مطالعات و بهره وری و منابع انسانی و موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به سازمانهای برتر در امر تعالی اهدا می گردد که مبنای ارزیابی ها مدل EFQM می باشد.

عارضه یابی پروژه عارضه یابی سازمانی ، در یک مدت مشخص و با استفاده از تیم مشاورین در درون سازمان های متقاضی انجام می گردد .

هدف اصلی از انجام این پروژه ، بررسی کلی شرایط و وضعیت فعلی واحدهای مختلف سازمان و تعیین عارضه های اصلی موجود در نحوه انجام فعالیت های این واحدها است .

در این پروژه با استفاده از چک لیست های استاندارد و مصاحبه با مدیران و کارشناسان سازمان و بررسی نتایج عملکرد واحدهای مختلف ، تمامی جوانب فعالیت ها مورد بررسی موشکافانه و علمی قرار می گیرد .

در این بررسی کلیه نقاط ضعف و قوت و فرصت ها و تهدید های موجود (متدولوژی SWOT ) مورد تامل دقیق قرار گرفته و شناسایی می شود .

در انتهای این بررسی ها ، طی یک گزارش جامع نسبت به اعلام این موارد ، پروژه ها و راه حل های مناسب مشاوره و آموزش اقدام می گردد تا با رعایت اولویت ها نسبت به تعریف و انجام آموزش ها و پروژه های مختلف اقدام گردد .

مهمترین منافع انجام این پروژه عبارتند از : 1- تعیین نقاط ضعف و عارضه های سازمان 2- تعیین نقاط قوت و فرصت های موجود 3- شناسایی و تحلیل محیط موجود برای بررسی عملکرد سازمان 4- تعیین راهکارهای علمی حل مشکلات 5- تعریف آموزش ها و پروژه های کاربردی 6- جلوگیری از اتلاف منابع مالی سازمان در پروژه های غیر کاربردی 7- کاهش هزینه های آموزش های غیر موثر نتایج پرو‍ژه بهره وری در گردهمایی مدیران ایمیدرو ارایه گردید مهندس شکرخدایی مدیر پروژه و مشاور طرح جامع اندازه گیری و مدیریت بهره وری سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران در گردهمایی سراسری مدیران ایمیدرو نتایج پروژه اندازه گیری و شاخص های بهره وری شرکت های زیرمجموعه سازمان را تشریح کرد.

وی با اشاره به اینکه موضوع بهره وری و تعالی سازمانی در تمام برنامه های توسعه کشور مدنظر قرار گرفته است، تصریح کرد: برای اینکه بتوانیم برتر و متعالی باشیم باید بحث اندازه گیری را جدی بگیریم.شکرخدایی با بیان اینکه در بحث تعالی سازمانی ما مقایسه با بهترینها را خواهیم داشت، گفت: لذا ما باید برای سال های آینده با توجه به روند جهانی، برنامه ریزی و هدف گذاری کنیم.

وی افزود: در اجرای پروژه اندازه گیری و شاخص های بهره وری شرکت های زیرمجموعه سازمان، کمیته های بهره وری در شرکت های تابعه، شرکت های هلدینگ و همچنین سازمان تشکیل شده و در مجموع یک گروه ۷۰۰ نفره در این خصوص فعالیت دارند.

وی ادامه داد: این پروژه از دوم اردیبهشت ماه امسال آغاز شد و شاخص های بهره وری با نرخ تعدیلی و آنچه با صورت های مالی تطبیق دارد، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است.

شکرخدایی اظهار داشت: در اجرای این پروژه چندین شاخص از جمله شاخص بهره وری نیروی کار، بهره وری سرمایه، بهره وری انرژی، بهره وری کل و...

مورد بررسی قرار گرفته و گزارش های آن ارائه شده است.

در این راستا شاخص های اختصاصی فرآیندها نیز شامل فرآیند تولید، فرآیند نگهداری و تعمیرات و همچنین شاخص اثربخشی تجهیزات بررسی شد.

مشاوره پروژه بهره وری سازمان توسعه در این گردهمایی به برنامه های سال آتی نیز اشاره کرد و گفت: معرفی و تشویق شرک تهای دارای بیشترین رشد شاخص بهره وری، هدایت نحوه تنظیم بودجه، اندازه گیری سالیانه و مستمر در سا لهای آتی، ترویج فرهنگ توجه به بهره وری در معادن و همچنین پیگیری فعالیت های بهبود خروجی پروژه از اهم برنام ههای سال آینده است.