مقدمه توانمندسازی به خودی خود اتفاق نخواهد افتاد و این چیزی است که یک مدیر جهت اداره کارمندانش به آن نیاز دارد.
برای مدیر بسیار مهم است که هدفی را که می‌خواهد به آن دست یابد، دقیقاً مشخص کند.
علت اصلی این مطلب این است که بخش عمده‌ای از فرآیند توانمندسازی در ذهن مدیر شکل می‌گیرد.
برای واگذاری اختیارات به افراد، لازم است تا مدیر نظریات افراد غیرمسئول و اطرافیان خود را مورد بررسی قرار دهد.
اگر یک مدیر باور داشته‌باشد که مردم قائدتاً بلندپرواز نیستند و نمی‌توانند کارهای مهم و خاق‌العاده انجام دهند، هرگز نمی‌توانند به توانمندسازی دست یابد، اما اگر قبول کند که افراد همواره قابلیت آن را دارند که کارهایی را بهتر و بیشتر از کارهای کنونی خود انجام دهند، آنگاه توانمندسازی برای سازمان می‌تواند میسر واقع شود.
توانمندسازی یعنی شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند در انجام امور داتشه‌باشند.
شناسایی استعدادهای پنهان که دارای بار علمی و کاربردی بالاتر از مسئولیت آنها است.
موضوع و هدف اصلی پروژه توانمندسازی است.
توانمندسازی یکی از اصطلاحات رایج مدیریت است که در واقع هم پیچیده و هم مشکل می‌باشد، در صورتیکه نیازی تا به این صورت تلقی شود، به احتمال زیاد تمام ما، اغلب مدیران و سرپرستان را در هنگام کار مشاهده‌کرده‌ایم، بعضی از آنان دارای روش و نگرشی مستبدانه در حین پیشرفت کار هستند، اکثراً فکر می‌کنند که این روش تنها راه مدیریت است.
تاکید و کنترل دادن دستورات و دستورالعملها ممکن است مفید باشد، ولی می‌تواند استعدادهای کارمندان را نیز از بین ببرد.
آزاد گذاشتن افراد و دادن اختیاراتی به آنها ممکن است از نظر یک مدیر از دست‌دادن قدرت و اختیار خود تلقی گردد، در حالیکه چنین نیست.
روشن‌کردن مفهوم توانمندسازی مانند تمام فکرها و اندیشه‌های جدید، افراد ممکن است با یک اصطلاح نامفهوم مواجه شوند و هرگز معنای آن را درنیابند.
اگر می‌خواهید گامی در جهت معرفی و اجرای فرآیند توانمندسازی بردارید، نیاز دارید تا به طور کامل آن را بشناسید و بدانید که چه مفهومی دارد.
نحوه‌ی تعریف این فرآیند به مسائل زیادی مرتبط است.
اگر از خط‌مشی یک شرکت پیروی می‌کنید، یا در اجرای فرآیند توانمندسازی پیش‌قدم هستید، بسیاری از مطالب باید روشن‌تر شود.
ممکن است تعریف آن را از قبل شنیده باشید، اما اگر از ابتدا شروع کنید، می‌توانید تعریف موردنظر خود را به کارببرید.
در هر صورت مهم این است که تعریف دقیق و روشنی در ذهن خود داتشه‌باشید.
تعریف توانمندسازی بسیار مهم است که بدانیم توانمندسازی با تعیین وظایف تفاوت می‌کند.
تعیین وظایف به این مفهوم است که افراد چه کارهایی را باید انجام دهند، در حالیکه توانمندسازی به این معنی است که افراد مسئولیت تصمیمات و اقدامات خود را به عهده می‌گیرند.
در این فرآیند نمی‌توان به افراد گفت که مثلاً چای مورد نیازشان را از کجا تهیه کنند.
دلایل شناخت اهداف توانمندسازی تخمین زمان میزان تلاش هدفی را که واقعاً می‌خواهید به آن دست یابید، برای خود روشن کنید.
این شما را یاری می‌دهد تا کار خود را به خوبی پیش ببرید.
فهرستی از موارد مهمی را که با توانمندسازی مشخص می‌شود و برای آن آمادگی وجود دارد، را اختیار کنید.
این موضوع مهمی است، زیرا توانمندسازی فرآیندی پویا است و به سمت تغییرات پیش می‌رود.
از این عوامل مهم عبارتند از: اطلاعات: اطلاعات در توانمندسازی نقش مهمی دارد، زیرا هر برنامه موفق، توانمندسازی در ابتدا برپایه‌ی ارتباطات بهبود یافته شده، بنا شده است.
افراد و اشخاص تمایل دارند عقاید و نظریاتشان را در مورد راه روش کار خود و اندیشه‌هایی که برای بهبود خدمات ارائه می‌دهند، مبادله کنند.
منابع: ممکن است منابعی را جهت کمک به توانمندسازی افراد، اختصاص دهید، لذا احتیاج دارید سریعاً به منابعی که در اختیار دارد، فکر کنید.
یا ممکن است نیاز داشته باشید برای تامین مقداری پول جهت قسمتی از برنامه‌هایتان، به رئیس خود مراجعه کنید.
پول: ممکن است مجبور باشید برای تامین بودجه مورد نیاز، مدتی تلاش و مبارزه کنید.
در چنین شرایطی برنامه توانمندسازی شما به نحو نامطلوبی آغاز خواهد شد.
نقش‌ها: بایستی در مورد نقشتان در لحظه حال و تغییراتی که در صورت توانمندسازی به گروهتان بوجود خواهد آمد، بیاندیشید.
اگر بعد از چند روز خود را تغییر داده یا به روش‌های قدیمی ادامه‌دهید اعلام توانمندسازی هیچ معنایی ندارد.
انعطاف‌پذیری: ممکن است نیاز به انتخاب راه دیگری باشد، توانمندسازی زمانی عملی خواهد بود که سنت‌ها و عادتهای قدیمی شکسته شود و انعطاف‌پذیر باشید.
آمادگی بیشتر: حال که با بعضی عقاید در مورد پاره‌ای از دستورات خشک و غیرقابل انعطاف آشنا شدید، بسیار مهم است که به وضوح محرک‌های خود، آرزوها و نگرانی‌هایتان را به بوته آزمایش بگذارید.
اگر با یک نگرش منغی کار را آغاز کنید، از اهداف خود دور می‌شوید.
به جای این کار، بعضی از نگرانی‌های خود را آغاز کنید و سعی کنید راه درست را بیابید.
قبل از شروع ذهن خود را از افکار منفی پاک کنید.
توانمندسازی می‌تواند و باید تحت کنترل باشد.
نکته دیگری که شما به عنوان مدیر باید از آن کاملاً آگاه باشید، نظرتان راجع به توانمندی خودتان است.
توانمندسازی می‌تواند به معنای صرف‌نظر از چیزهایی که دوست دارد و یا مبادله شغل فعلی خود با شغل دیگر با تفاوت‌های جزئی باشد.
یک مدیر صاحب اختیار شاید دیگر نوعی دیکتاتور مهربان نباشد، شاید احتیاج به تغییر این نقش داشته باشید و به جای آن برای رسیدن به هدف خود به یک اختیاردهنده، یک عامل تسهیل‌کننده و یاری‌دهنده کارکنان خود تبدیل نشوید.
بسیاری از مدیران مایلند احساس کنند که وجود آنها مورد نیاز بوده و بحرالعلوم هستند.
با توانمندسازی این نقش را از دست داده و به جای آن نقش یک عامل تسهیل کننده را بر عهده خواهید گرفت که هدف از آن یاری به دیگران به منظور آن است که روی پای خود بایستد.
ممکن است یک مدیر نگرانی‌هایی را نسبت به فرآیند توانمندسازی داشته باشد که برخی از آن عبارتند از: شغل مرا از دستم بگیرند.
باعث شوم که افرادم مرا ضعیف تصور کنند.
به افراد اجازه دهد که از من سوء استفاده کنند.
موجب هرج و مرج شود.
یک مدیر کارآمد امیدهای زیر را به توانمندسازی دارد: به من امکان استفاده بهینه از افرادم را بدهد.
رضایت مشتریان را افزایش دهد.
روش کاری ما را تغییر دهد.
به مردم امکان این را بدهد که از فکرشان در کار استفاده کنند.
مدیر می‌بایست فهرستی از افرادی را که او را مورد حمایت قرار می‌دهند، تهیه کند.
این فهرست ممکن است رئیس یا دوست شما باشد.
شما به عنوان یک مدیر می‌توانید افرادی را که شما را در تحقق افکارتان در رابطه با توانمندسازی یاری می‌کنند را مشخص سازید.
این افراد باید دارای خصوصیات زیر باشند: باید افرادی را شناسایی کنید که می‌توانند دیگران را متقاعد سازند، سعی کنید یک نفر از افرادتان را که دیگران به او احترام می‌گذارند شناسایی کنید.
از افرادی استفاده کنید که مثبت بوده و در مقابل عقاید جدید انعطاف‌پذیر هستند.
به افراد متین و عمیق نیز نیاز دارید، افرادی که به سرعت به هیجان می‌آیند و به سرعت هم نومید می‌شوند، به کار شما نمی‌آیند.
در مورد اشخاص پیش‌داوری نکنید.
در اکثر مواقع افرادی که به نظر می‌رسد مشکلآفرین هستند، ممکن است همان کسانی باشند که در نهایت کار را به انجام می‌رسانند.
پس در مقابل شایعات مردم بی‌اعتنا باشید.
نقطه شروع را مشخص کنید یکی از نکات کلیدی این است که برایتان روشن باشد سازمان و افراد شما در حال حاضر در چه وضعیتی هستند.
اختیاردادن به افراد بدون اینکه بدانید از کجا باید شروع کنید،کار بسیار مشکلی است.
راههای متفاوتی برای شناخت سازمان وجود دارد، ولی کلیدی‌ترین آنها فرهنگ سازمان است.
فرهنگ یک سازمان، چگونگی انجام دادن کار در آن سازمان است.
اگر سازمان در مقابل تغییرات خیلی سخت و مقاوم باشد، اختیاردادن به افراد دشوارتر از زمانی خواهد بود که سازمان انعطاف‌پذیر بوده و به راستی می‌توان در آن ارتباط برقرار نمود.
انواع فرهنگ‌ها در سازمانها الف: فرهنگ قدرت شاید این فرهنگ، سنتی‌ترین نوع فرهنگ در سازمانها باشد.
در فرهنگ قدرت، تمایل به یک قدرت مرکزی وجود دارد و اغلب شخصی یافت می‌شود که عملاً کارها را اداره می‌کند.
این یعنی افکار و اندیشه‌های مربوط به امور مختلف، همگی از طرف این شخص ارائه می‌شود که بسیار هم نافذ است.
قدرت بیشتر از مرکز این سازمان ارائه می‌شود که بسیار هم نافذ است و مانند تار عنکبوت در آن گسترده می‌شود.
در این نوع سازمان داشتن هر نوع قدرتی کار مشکلی است، مگر اینکه به مرکز آن پرده نزدیک باشید.
این امر مضامینی را در مورد توانمندسازی دربر دارد.
اگر افکار مربوط به توانمندسازی توسط شخص خارج از مرکز قدرت یا به طور اتفاقی عرضه شود، اندام مرکز قدرت به لرزه می‌افتد و مانند تهدیدی جلوه می کند، حتی اگر از طرف خود مرکز ارائه شود، عادات قدیمی به سختی از بین می‌رود و متقاعد ساختن صاحبان قدرت به تعویض مسئولیت، کاردشواری خواهد بود.
فرهنگ متمرکز بر تقسیم وظایف سازمانهایی که این فرهنگ در آنها حاکم است، با قدرتی متمرکز همراه با روش‌های معینی برای اجرای امور کار می‌کنند.
آنها یک اهرم قدرت دارند، در این فرهنگ شرح مشاغل از اهمیت اصلی برخوردار است و مردم در قبال قوه ابتکار و تلاش برای آزمودن اندیشه‌های نو مجازات می‌شوند.
این سازمانها با ثبات هستند، ولی در مقابل تغییرات بسیار مقاوم می‌باشند.
این‌ها سازمانهایی هستند که افراد در آن شرح وظایف دارند و از آن پیروی می‌کنند، اما نوآوری و افکار جدید به صورت خطراتی نگریسته می‌شود که وضعیت موجود را مورد تهدید قرار می‌دهد.
نمونه این فرهنگ، کارمندان دولت می‌باشد.
فرهنگ مزبور عموماً دارای سطوح گوناگون و مراتب مختلف مدیریت می‌باشد.
افراد تمایل دارند در سازمان پیشرفت کنند و به کندی و طی مدت طولانی جلو میروند.
در این فرهنگ روال یکنواخت امتیازها، رتبه‌ها و مقاوم تقویت‌شده و از آنها دفاع می‌شود.
اگر افراد بیشتر از وظایفشان کار کنند، تهدیدآمیز و خطرناک به نظر می‌رسند.
سازمانهایی که این نوع فرهنگ بر آنها حاکم است، سنتی تلقی می‌شوند.
این نوع سازمانها جای مناسبی برای اختیار دادن نیستند.
فرهنگ کار گروهی این‌ها معمولاً سازمانهای کوچک وجدیدی هستند که برپایه‌ی کار گروهی بنا می‌شوند.
مهندسان معمار و طراحان معمولاً سازمانهایی با این فرهنگ دارند.
فرهنگ متکی برخود در این فرهنگ ساختارهای اندکی وجود دارد و ساختارهای موجود فقط برای حمایت اشخاص است نه برای کنترل آنها.
این سازمانها انعطاف‌پذیر بوده و از آموزش کارکنان خود استقبال می‌کنند.
آنها ممکن است سرمایه‌گذاری سنگینی برای آموزش انجام دهند و اندیشه‌های جدید را پذیرا هستند.
این سازمانها اصولاً به افرادی که در آن محل کار می‌کنند، اعتماد می‌نمایند و فرصت‌های آموزشی در اختیار آنها قرار می‌دهند.
این سازمانها محل مناسبی برای پرورش توانمندسازی است.
موانع توانمندسازی مشکل اول: ساختار بخش و سازمان چگونه سازمان یافته است؟
ممکن است که گزارشات را بررسی می‌کنید، متوجه شوید که در سازمان شما طبقات مختلف مدیریتی وجود دارد.
اگر چنین ساختار دیوانسالارانه‌ای داشته باشید، آنگاه برای افراد خط مقدم، پذیرش مسئولیت کار بسیار مشکلی خواهد بود.
بعید به نظر می‌رسد که بتوانید ساختار سازمان خود را یک‌شبه تغییر دهید، اما ممکن است بتوانید در بخش دوم تغییراتی را ایجاد کنید، تغییراتی از قبیل: ممکن است بتوانید کار را با رسمیت کم‌تر و به طور گروهی انجام دهید.
همچنین از مساعدت بعضی از مدیران برای ایجاد تغییرات بهره‌مند گردید.
سرایدار آماده و استوار مدیری در یک مرکز بهداشت می‌خواست در گروهی با اختیارات بیشتر کار کند.
این مرکز نیز مانند سایر مراکز بهداشتی به سختی سازمان یافته بود و فرصت زیادی برای ابتکار و مسئولیت‌پذیری اعضاء وجود نداشت.
مدیر مزبور می‌دانست که کلیه اعضاء نسبت به امور مرکز و لوازم آن نگران هستند.
او از رئیس خود خواست تا اجازه دهد یک گروه برای بهبود امور مرکز تشکیل دهد.
از سرایدار مرکز سوال کرد آیا مایل است در کنار کارشناس‌های مرکز در جلسات شرکت کند؟
وی پاسخ مثبت داد.
بعد از چند هفته سرایدار مزبور گروه را هدایت می‌کرد و افکار و طرح‌های جدیدی را ارائه می‌داد.
کار وی یک موفقیت بزرگ بود.
موفقیت مدیر مزبور در این بود که توانتست با رویکرد گروهی خود یک ساختار به شدت تضعیف‌کننده را تغییر دهد.
اگر فقط پیشنهاد تغییر ساختار سازمان را ارائه داده بود، هیچ اتفاقی نمی‌افتاد.
مشکل دوم: رسوم قدیمی از خودتان بپرسید چه رسومی به مرور زمان در بخش شما تثبیت گردیده و چگونه مثل یک مانع در راه توانمندسازی در بخش شما عمل می‌کند؟
ممکن است متوجه وجود موانع زیادی شوید.
می‌توانید روش سرگرم‌کننده‌ای اتخاذ کنید.
مثلاً گروه خود را موظف سازید احمقانه‌ترین موانع را بیابند و برای آن جایزه تعیین کنید.
از خودتان بپرسید چه رسومی به مرور زمان در بخش شما تثبیت گردیده و چگونه مثل یک مانع در راه توانمندسازی در بخش شما عمل می‌کند؟
به عنوان مثال، اگر در بخش اقتصاد خانواده در یک مدرسه، رسمی بوجود آمده بود که کلیه قفسه ظروف همیشه نزد رئیس بخش باشد.
این به این معنی بود که هرگاه آموزگاری احتیاج به استفاده از وسائلی داشت، باید نزد رئیس بخش می‌رفت تا کلیدها را از وی بگیرد.
در درجه‌ی اول این مساله برای بعضی از آموزگارانی که بیشتر از بیست سال در آن مدرسه بودند، تحقیرآمیز بودند، تحقیرآمیز بود، اما مهمتر از آن این بود که این رسم بی‌معنی، در واقع کارکنان را از پذیرش مسئولیت بازمی‌داشت.
کلمه رمز در این موفقیت مانند اکثر موارد مربوط به توانمندسازی، “اعتماد” است.
این رسم این واقعیت را تایید می‌کند که افراد مسئول به زیردستان خود جهت انجام کار شایسته اعتماد ندارند.
رسوم مزبور درموارد زیر به صورت مشکلات ظاهر می‌شود: کارکنان را وادار به جروبحث‌های غیرضروری کند.
این احساس را در افراد بوجود آورد که مجبورند برای گرفتن چیزی به خفت تن دهند.
این احساس را در افراد به وجود آورد که قابل اعتماد نیستند.
(بسیار جالب است که افراد همان کاری را می‌کنند که از آنها انتظار می‌رود!) برای افراد مختلف به ویژه مشتریان ایجاد ناراحتی کند.
سعی کنید فهرستی از رسوم بی‌معنی و دیوانسالارانه که به راحتی قابل برطرف‌شدن است، تهیه کنید.
مطمئن شوید که کارکنان خود را در این مسیر همراه خود کرده‌اید، چون در غیر این‌صورت ممکن است مقاومت کنند.
از آنها سوال کنید چه رسومی از نظر آنها بیش از همه غیرضروری است و سپس سعی کنید آنها را مورد بررسی قرار دهید.
اما مراقب باشید بعضی افراد با این رسوم راحت‌تر هستند و در نتیجه باید با ملایمت آنها را متقاعد کرد که از آنها دوری گزینند.
مشکل سوم: مشکلات روانی این مشکل مهمی است و مشکلی که افراد معمولاً آن را نادیده می‌گیرند.
به علت عقاید و نوع برداشت کسانی که در این برنامه‌ها شرکت دارند، بعضی اوقات توانمندسازی متوقف می‌شود.
ممکن است متوجه شوید که علیرغم همه حرف‌ها و مسن نیت‌ها، بعضی از مدیران سازمان در واقع زیاد هم موافق توانمندسازی نیستند، به خصوص اگر فکر کنند وقت و پول اضافه‌ای باید صرف آن شود.
ممکن است دریابند بعضی از افراد گروهتان با عقاید مطرح‌شده خصمانه برخورد می‌کنند و مایلند به قدرت خود بیاویزند.
به طور خلاصه اعضای گروه نمی‌خواهند به رده‌ی پائین‌تر مسئولیت و اختیار دهند، چون بیم دارند شغل خود یا چیزهایی را که به سختی به دست آورده‌اند، از دست بدهند.
با این نگرانی‌ها به نحوی تفاهم‌آمیز برخورد کنید، اما در جهتی که می‌خواهید حرکت کنید، استوار و محکم باشید.
ممکن است متوجه شوید گروه شما نگران است و این نگرانی یا ترس از شکست، به حدی فرآیند توانمندسازی را متوقف می‌کند.
یکی از راه حل‌های توانمندسازی، پذیرش مسئولیت از طرف افرادو کارکنان شرکت است.
ممکن است دریابید که یک مشکل روانی برای شروع وجود دارد.
باید به افرادتان نشان دهید که توانمندسازی کار درستی است و اگر مرتکب اشتباهی شوند، مثل یک تن آجر برسرشان فرد نخواهید آمد، و به این ترتیب مشکل را از میان بردارید.
از همه مهمتر این که به آنها نشان دهید در کلیه مراحل آنها را یاری خواهید داد.
ممکن است متوجه شوید که گروه شما دلواپس و مضطرب است و برای همراهی شما بی‌میلی نشان می‌دهد، چون از تغییرات می‌ترسد.
تشخیص این نکته به عنوان یک نگرانی بر حق، کار بسیار مهمی است.
شاید در حالی که مشکلات روانی را بررسی می‌کنید با مشکل مخالفت یا نوآوری روبرو شوید.
به این معنی که بعضی از کارکنان قدیمی ممکن است نسبت به انجام کارهایی به روش‌های جدید بی‌میل باشند و درمقابل توانمندسازی فعالانه مقاومت کنند.
ممکن است با خرده‌گیری و تمایلی برای حفظ امتیازات مواجه گردید.
بایستی این افراد را به خوبی بشناسید و ببینید چگونه می‌توانید نظریات و برداشت‌های آنها را تغییر دهید.
مهم‌ترین نکته در مورد مشکلات روانی سعی در روشن‌کردن آنهاست.
وقتی افراد شروط خود را بیان می‌کنند، می‌توانید آنها را بررسی و برای غلبه بر آنها به افرادتان کمک کنید.
اگر شروط خود را بیان نکنند، ممکن است عقده شود و برعلیه فرآیند توانمندسازی عمل کند.
مشکل پنجم: منابع این مشکل به مشکل قبلی مرتبط است.
یکی از مشکلات عمده توانمندسازی احتمالاً در دسترس نبودن منابع مورد نیاز است.
خیلی از افراد می‌دانند که تخصیص بودجه‌ای اندک برای کارکنانی که عقاید نوینی را برای حل مشکلات به کار می‌برند، مثلاً پول، مشتریان را پس می‌دهند، برای هدایت و پیشبرد فرآیند توانمندسازی بسیار مفید است.
باید بدانید چه منابعی را برای راه‌اندازی توانمندسازی نیاز دارید؟
مشکل ششم: جدی‌بودن ممکن است مردم باور نکنند که چقدر در مورد مساله توانمندسازی جدی هستید.
شاید حس کنند تمام این حرف‌ها را قبلاً شنیده‌اند و شما واقعاً قصد آزاد گذاردن آنها برای انجام کارشان را ندارید.
اگر چنین چیزی صحت داشته باشد، بایستی در مراحل اولیه و احتمالاً در روز “پیروزی آسان” برای آنها توضیح دهید که درباره‌ی این برنامه جدی هستید.
یکی از موانع معمولی که مردم احساس می‌کنند، این است که در حالی که شما از توانمندسازی صحبت می‌کنید، شخصاً به دیگری عمل می‌نمائید.
در اغلب مواقع، مدیران می‌خواهند کارکنان خط مقدم را قدرت و اختیار دهند، اما مانند سواره نظام به محض مشاهده اولین نشانه‌های مشکل، تفنگ‌های خود را پر می‌کنند.
یک مسول هتل از زمانی صحبت می‌کرد که مدیر وی قصد تفویض اختیار به او را داشت.
یک ساعت بعد رستوران بسیار شلوغ شد و مدیر ناگهان ظاهر شد، او را به کناری کشید و گفت: “بهتر است خودم به کارها برسم، توبرو و میزها را تمیز کن”.
اگر چنین سابقه‌ای وجود داشته باشد، افراد باور نخواهند کرد که شما واقعاً به توانمندسازی علاقه دارید و مایلید آنها مسئولیت قبول کنند.
پیغام بسیار ساده است.
اگر وسواس کنترل کردن دارید و نمی‌توانید به گروهتان اطمینان کنید، توانمندسازی عملی نخواهد بود.
پس از شناسایی و غلبه بر مشکلات باید استعدادهای پنهان گروه را کشف و مورد استفاده قرار داد.
توانمندسازی چیزی نیست جز تمرکز مثبت روی گروه به منظور حصول مقاصد زیر: مهارت‌ها و تجربیاتی را که تاکنون کسب کرده‌اند، به نحو احسن مورد استفاده قرار دهند.
شما و سازمانتان بتوانید این استعدادها را به نحو احسن بهتر و موثرتری مورد بهره‌برداری قرار دهید.
هدف از این کار کمک به گروه برای باروری و بازدهی بیشتر و ارائه خدمات بهتر به مشتریان است.
منظور این است که افرادی که عملکرد بهتر و انگیزه بیشتری دارند، همچنین کارکنان خط مقدم در واقع بهترین موقعیت را برای بهبود خدمات ارائه شده به مشتری دارند.
از طرفی، مشتریان شما را آنها در تماس می‌باشند و از طرف دیگر می‌توانند خدمات بهتر و بیشتری را ارائه دهند.
امروز نگاهی خواهیم داشت بر: مدیر پروژه توانمندسازی اعتقاد دارد که گروه او می‌تواند کارهای بیشتری را انجام داده و مسولیتهای افزون‌تری را برعهده بگیرد.
یکی از معیارهای ارزیابی توانمندسازی این است که استعدادهای نهان افراد گروه را آشکار می‌سازد.
لازم است صفات و نقاط قوت افرادتان را با دیدی مثبت بنگرید، اما باید عزمتان نیز جزم باشد تا آنها را در استفاده احسن از استعدادهایشان یاری دهید، همچنین استعدادهایی را که احتمالاً ماه‌ها یا سال‌های متمادی است که بهره‌برداری نکرده‌اند شکوفا کنید.
لب مطلب کمک به افراد جهت اعتماد به توانایی‌های خود استفاده از مهارت‌هایی است که فقط ممکن است در منزل به کار برند.
یکی از مفاهیم عمده توانمندسازی این است که افراد بدون تردید توانائی‌هایی بیش از آنچه که در حال حاضر نشان می‌دهند، دارند.
به این ترتیب توانمندسازی سرشت انسان را با دید بسیار مثبتی می‌نگرد.
تنظیم فهرستی از استعدادها همان‌گونه که در جای دیگری نیز تاکید کردیم، بسیار مهم است که دارای وسعت نظر بوده و فهرست استعدادها را نیز به همین نحو تنظیم کنند.
به خاطر داشته‌باشید که برای یافتن استعدادهای نهان تلاش می‌کنید.
چیزهای مخفی طبیعتاً باید بیرون کشیده شود.
این راه مناسبی نیست که فقط بنشینیم و بگوئیم “ راجع به استعدادهایت برایم صحبت کن”.
اگر به این ترتیب عمل کنید، احتمالاً با نگاههای بهت‌آمیز و قدری گستاخانه مواجه شده و افراد از صحبت‌کردن با شما ابا خواهند کرد.
لازم است این کار را با دقت و ظرافت بیشتری انجام دهید.
در ادامه پنج روش مناسب برای پیداکردن ودستیابی به استعدادهای افراد ذکر می‌شود.
سه نکته مشترک در این روشها این است که یاد بگیرید چگونه: سوال کنید.
این یک موضوع ساده است ولی به اندازه‌ی کافی استفاده نمی‌شود.
افراد ممکن است از صحبت‌کردن درباره‌ی خودشان احساس شرمندگی کنند.
می‌توانید مستقیماً درباره استعدادها و تجربیات استفاده نشده آنها سوال کنید یا روش اصولی‌تری را بکار برید.
به عنوان مثال یک شورای محلی پرسشنامه‌ای برای سوال کردن از افراد راجع به کارهایی که در اوقات فراغتشان انجام می‌دهند و همچنین مهارت‌ها وتجربیات آنها تهیه کرد.
پاسخ به این سوالات اجباری نبوده، اما شورای مزبور متوجه شد که اکثر مردم این کار را می‌کنند چون دلیل آن به دقت شرح داده شده بود.
گوش کنید.
باید به دنبال سرنخها و اشارات بگردید.
زیرا مردم ممکن است راجع به خودشان به صراحت صحبت نکنند.
یکی از مدیران می‌گفت یکی از کارکنان وی بطرزی باورنکردنی آزادانه فکر می‌کرد و با افکار و نظریات مرسوم مخالفت می‌نمود.
وی به جای رد این مورد به عنوان یک عادت ناپسند، به آن گوش کرد و آن را صفت باارزشی جهت کمک به گروهش یافت.
او از توانایی‌های نامبرده جهت مقابله با مشکلاتی که هنگام بررسی پروژه‌ها با آن مواجه می‌شد، استفاده کرد.
یکی دیگر از اعضای گروه در مورد زندگی اجتماعی خود صحبت می‌کرد.
وی دارای استعدادی باورنکردنی در تنظیم رویدادهای اجتماعی از قبل بود.
این نیز استعداد باارزشی بود.
مدیر مزبور این دو فرد متفاوت را کنار هم گذاشت و در روبرو شدن با هر برنامه جدیدی، از آنها برای بررسی موارد استفاده می‌کرد.
یکی از آنها دیدگاه‌ها را وسعت می‌بخشید و دیگری مخاطرات را محدود می‌کرد.
این یک کار گروهی از طریق توانمندسازی به شمار می‌رود.
دقت کنید.
در یک کارگاه آموزشی مهارت‌های رهبری، گروهی مامور انجام کاری در رابطه با بازی با ورق و ساخت لگو (Lego) شده بود.
قبل از انجام این کار، متصدی مربوط یک سرگروه تعیین کرد.
هنگامی که وی در حال توضیح وظایف بود، یکی از اعضاء ورق را برداشت و آنها را به راحتی مرتب کرد.
اما سرگروه متوجه نشد و مشغول مرتب کردن ورق‌ها در طول تمرین گردید.
این کار موجب صرف وقت زیادی شد و تمرین را به شکست منتهی کرد.
علت این شکست آن بود که سرگروه به حد کافی دقت نکرده بود.
اگر عاشق توانایی‌ها و استعدادهای خود باشید، نمی‌توانید فهرست استعدادها را تنظیم کنید.
به خاطر داشته باشید که هدف شما شناخت و پرورش توانایی‌هایی است که افرادتان می‌توانند به کار گیرند، نه تحت تاثیر قرار دادن آنها با علایق، مهارت‌ها، سرگرمی‌ها یا بینش‌های خود.
حال بعضی روش‌های مفید را بررسی خواهیم کرد: روش اول: گفتگوی غیررسمی شاید این بهترین روش برای شناخت مردم باشد.
زمانی را درطول روز یا بعد از ساعات کار در نظر گرفته و به صحبت‌های افرادتان گوش دهید.
این نکته را روشن کنید که به راستی به آنها علاقه‌مندید ومایلید با ایشان گفتگو کنید.
روش دوم: گفتگوی جداگانه شاید در حین کار جلساتی تشکیل داده و درباره‌ی پیشرفت کار افراد به طور جداگانه با آنها صحبت کرده باشید.
ممکن است در این جلسات فرصت‌هایی برای طرح سوالاتی درباره‌ی زمینه‌هایی که مورد استفاده قرار نمی‌گیرند، پیدا کنید.
احتمال آن وجود دارد که طرح این قبیل سوالات، افراد را به فکر کارهایی که معمولاً انجام می‌دهند، بیاندازد.
هنر شما در این است که به آنها تفهیم نمائید که فقط زمینه‌های کاری آنها مورد توجه شما نیست، بلکه علاقه دارید در مورد زمینه‌های خارج از کار آنها نیز ممکن است بتوانید در محیط کار مورد بهره‌برداری قرار دهند، اطلاعاتی کسب کنید.
روش سوم: سایر منابع اطلاعاتی می‌توانید روی اطلاعاتی که از سرپرستان خود دریافت می‌کنید، نیز حساب کنید.
سرپرستان معمولاً منابع اطلاعاتی جالبی در مورد افراد و علایق آنها هستند.
ممکن است بتوانید به این وسیله اطلاعات سودمندی را به دست آورید.
به هرحال مراقب باشید اشخاص را بر اساس مطالبی که راجع به آنها می‌شنوید، ارزیابی نکنید.
شاید بشنوید که یکی از افرادتان تنبل و بی‌مسئولیت است، اما این امر دلایل مختلفی دارد.
ممکن است مردم اگر احساس کنند بی‌ارزش تلقی می‌شوند، انگیزه خود را از دست بدهند و یا تجربه به آنها آموخته باشد که سعی کردن بی‌حاصل است.
ویژگی اهداف توانمندسازی مشخص‌بودن اهداف باید هم از نظر فرد و هم از نظر کاری که به آن مربوط می‌شود، مشخص باشد.
همچنین باید دقت شود تا اشخاص بدانند از آنها چه انتظاری می‌رود.
نکته مهم این است که افرادی که با این اهداف سرو کار دارند، بتوانند تشخیص دهند که آیا به آنها دست یافته‌اند یا نه؟
در پی بیانیه‌های کلی مانند “ افزایش رضایت مشتریان” نباشید.
این اهداف نیست بلکه خواسته ما است.
یک هدف مشخص و صریح باید چیزی مثل “کاهش شکایات سالانه مشتریان” باشد.
مساله مهم این است که افرادی که وظایفی را انجام می‌دهند، بتوانند کار خود را مرتباً ارزیابی کنند تا مطمئن شوند به اهداف خود دست یافته‌اند.
قابل اندازه‌گیری بودن مساله مهم درباره‌ی یک هدف این است که تحقق آن را چگونه درمی‌یابید.
هدفی مثل “شناخت مدیریت کیفیت” کاملاً غیر قابل اندازه‌گیری است.
شناخت را چگونه اندازه‌گیری می‌کنید؟
بهتر است بگوئیم “سه عامل عمده مدیریت کیفیت فراگیر را مشخص کنید.” اگر بتوانید اهداف خود را به راحتی قابل اندازه‌گیری سازید، انتظارات افراد مشخص خواهد گردید.
این نیز یک روش ساده خود بررسی است که افرادتان انجام دهند تا بدانند چقدر به اهداف توانمندسازی نزدیک شده‌اند.
در این برنامه اشخاص باید بدانند به کجا میروند.
از آنجا که این یک قلمرو جدید و از آنها می‌خواهید مسولیت‌هایی را برعهده بگیرند، منصفانه نیست که به آنها بگوئید بروند و هرزمان که به اهداف توانمندسازی دست یافتند، بازگردند، اگر چه این وضعیت گاهی اوقات پیش می‌آید.
افراد شما به یک راهنما نیاز دارند و بهترین و کارآمدترین راهنماها، مجموعه‌ای استوار و مطمئن از اهداف توانمندسازی است.
اهداف توانمندسازی عاملی است که توسط آن مردم می‌فهمند از آنها چه انتظاراتی می‌رود، به چه سمتی حرکت می‌کنند و چه زمانی به مقصد می‌رسند.
وظیفه شما به عنوان یک مدیر نیز این است که فرآیند توانمندسازی را کنترل نموده و اطمینان حاصل کنید که در مسیر درستی پیش می‌روید.
مرتبط بودن اهدافی را باید انتخاب کرد که هم با سازمان و هم با افراد مرتبط و مناسب باشد.
بنابراین می‌توانید مذکراتی را با افرادتان انجام دهید، زیرا گاهی اوقات اهداف شخصی افراد با هدف‌های سازمان یکسان نیست، البته در یک محیط دلخواه این دو کاملاً با یکدیگر سازگاری خواهند داشت، اما در این‌جا و در این شرایط ناگزیر به پس و پیش کردن موارد و مذاکراتی ماهرانه و دقیق خواهید بود تا بتوانید هدف‌های متفاوت را با یکدیگر هم‌سو و منطبق سازید.
زمانبندی چه زمانی انتظار می‌رود تا افرادتان به اهداف مشخص شده برسند؟
این یک نکته واضح و بدیهی اما بسیار مهم است.
اطمینان حاصل کنید که تمام اهداف مشخص شده دارای محدودیت زمانی باشد.
نتیجه‌گیری یکی از دلایل اجرای برنامه توانمندسازی این است که افراد خط مقدم احتمالاً افکار بسیار بهتری برابر بهبود خدمات دارند تا مدیران آنها.
مدیران در اکثر سازمانها در اتاقهای خود نشسته‌اند و شاید به نحوه‌ی درست مدیریت و کنترل سازمان و امکان استفاده بهینه از کلیه عوامل فکر می‌کنند.
توانمندسازی به این نکته اشاره می‌کند که هرفردی در سازمان دارای استعدادهای بالقوه است که می‌توان با شناخت آن و یا اندکی اطلاحات، از آنها در فرآیند رشد و تعالی سازمانه استفاده کرد.
یک مدیر موفق می‌بایست راههایی را برای مطرح‌شدن افکار و پیشنهادات پیدا کند.
یکی از این راهها تشکیل گروه توانمندسازی است که از طریق آن افراد می‌توانند بطور رسمی گردهم آمده و راههای کارآیی بیشتر سازمان و توجه بیشتر به مشتری را بررسی کنند.
در این تحقیق کوتاه سعی بر آن شد تا بتوان نحوه‌ی صحیح هموارسازی توانمندسازی را بشناسیم.
پس از پایان پروژه توانمندسازی توجه به نکات زیر حائز اهمیت است: اشخاصی را که در داخل و خارج سازمان همکاری و مشارکت کردند را مورد شناسایی قرار دهیم.
فرآیندی که برای اجرای پروژه موثر واقع شد را شناسایی کرده و به عنوان یک طرح جامع استاندارد برای سازمان حفظ کنیم.
مشکلاتی را که درسر راه این پروژه بوجود آمده را همیشه به یاد داشته باشیم و از بروز آنها جلوگیری کنیم.
استعدادهای نهفته سازمان را شکوفا سازیم.
منبع استیوموریس و گراهام ویل‌کاکس، فن صحیح مدیریت سازمانی – توانمندسازی، ترجمه بدری نیک‌فطرت و همایون صمدی، چاپخانه سپیده احرار، 1379 فهرست مطالب مقدمه 1 روشن‌کردن مفهوم توانمندسازی 2 تعریف توانمندسازی 2 دلایل شناخت اهداف توانمندسازی 2 نقطه شروع را مشخص کنید 6 انواع فرهنگ‌ها در سازمانها 6 فرهنگ متمرکز بر تقسیم وظایف 7 فرهنگ کار گروهی 8 فرهنگ متکی برخود 8 موانع توانمندسازی 8 تنظیم فهرستی از استعدادها 15 ویژگی اهداف توانمندسازی 18 نتیجه‌گیری 20 منبع 21