دانلود مقاله دیدگاه نوین در مدیریت عملکرد ارزیابی عملکرد

برای هدایت عملکرد شاخص‌هائی ارائه گردیده است که مهمترین آن بهره‌وری و برخورداری مدیران از دانش فنی و دانش علم مدیریت و تجربه و آگاهی از بهره‌وری می‌باشد سپس ارزیابی عملکرد در فرآیندها متفاوت می‌باشد.

در ارزیابی عملکرد اگر عملکردها بصورت کمی باشد محاسبه آن و ارزیابی آن خیلی آسان خواهد بود برای بهتر به نتیجه رسیدن در نظام شایسته سالاری ارتقاء عمودی و پرهیز از ارتقاء و انتصابهای افقی است و مدیران از رده‌های پایین و میانی به سطوح مدیریت کل و مدیریت ارشد نایل آیند و این مهم رعایت عدل و انصاف هم می‌باشد.

بطوریکه در ارزشیابی عملکرد به آن توجه خاص گردیده و یکی از مبانی اساسی عملکرد می‌باشد و انتظار می رود در ایران هم انتصابها بر اساس شایسته سالاری و براساس تجارب و علم و فنون و علم مدیریت و ارتقاء‌های عمودی از پایین به بالا بصورت ‌پذیرد و از انتصاب افرادی که دارای تجربه و علوم و فنون و علم مدیریت از همان شغل نیستند بخصوص در سطح مدیران جزء مدیران کل و مدیران ارشد پرهیز شود و حتی شایسته است در این خصوص سازمان مدیریت برنامه‌ریزی کشور الگوهای کاربردی و راهبری را بطور جدی بکار ببرد تا شاهد بکار گماری مدیران خلاق، با تجربه و برخوردار از علوم و فنون و علم مدیریت در همان رشته و رسته شغلی باشیم.

که در این قسمت با دیدگاههای نوین در مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد و بررسی راهکارهای متفاوت انتظار می‌رود مدیریت عملکرد بهینه را همه شاهد باشیم.

ضرورت بهره‌وری چون مدیریت عملکرد بخش کلیدی از مدیریت بهره‌وری می‌باشد و برای رسیدن به هدف بهره‌وری باید از یکی از زیر مجموعه‌های آن یعنی بهبود عملکرد استفاده کرد لذا در این قسمت هدف اولیه که همان بهره‌وری می‌باشد مشخص و سپس یکی از راههای رسیدن به این مهم یعنی مدیریت عملکرد بررسی می‌گردد.

بهبود بهره‌وری شاخص بهره‌وری = حجم کار شماره کارکنان بهره‌وری همیشه یک موضوع استراتژیک کشورها بوده به هرحال این فرصت برای سازمانها وجود دارد که بتوانند بهره‌وری خود را افزایش دهند که امید است در آینده نرخ بهره‌وری در کشور ما چند برابر نرخ آن در گذشته باشد این پیش بینی صرفاً یک حدس نیست زیرا، می‌دانیم که سرمایه‌گذاری و تکنولوژیهای نوین در بهبود بهره‌وری موثر خواهندبود.

در ایران میانگین شاخص بهره‌وری در سالهای 55 – 45 در حدود 65/1 بوده یعنی به ازای هر واحد سرمایه‌گذاری 65/1 = GDP کشور افزوده شده است در حالی که در سال 1379 این شاخص به 64/0 تنزل پیدا کرده است.

لذا واکنش به مسئله بهر‌ه‌وری باید کاملاً عاقلانه و محتاطانه صورت گیرد بهره‌وری به عوامل متعددی بستگی دارد صرفاً نمی‌توان انتظار داشت با اجرای یک برنامه خاص تغییر بسیاری در بهر‌ه‌وری‌ سازمان و نیروی انسانی بوجود آید.

برای بهبود بهر‌ه‌وری در برنامه‌ریزی استراتژیک توصیه‌هائی بشرح ذیل وجود دارد.

1 – از تجربیات گذشته یاد بگیریم که بهبود بهره‌وری از اجرای صرف یک برنامه بدست نمی‌آید.

2 – بهبود بهر‌ه‌وری باید با عملیات سازمانی سازگار باشد یعنی از تجربه دیگران می‌آموزیم اما از کپی کردن آن اجتناب می‌کنیم.

3 – تکنولوژی اطلاعاتی (IT) ذهن بشر را توسعه داده و جایگزین کارهای یدی شده است بنابر این در بکارگیری اینگونه تکنولوژی‌ها نباید اکراه داشته باشیم.

4 – هر مدیر نیروی انسانی باید یک مدیر بهره‌ور باشد.

5 – مدیریت بهره‌وری باید بخش جدائی ناپذیری از سبک مدیریت سازمانی باشد.

روش مدیریت بهر‌ه‌وری روشهای مدیریت بهر‌ه‌وری موثری در طول زمان شکل گرفتند که ذیلاً به یکی از آنها که خود شامل 12 مرحله است اشاره می‌شود.

1 – مدیران اجرائی را درگیر کنیم (GET Executive Involved) اولین قدم در بهبود بهره‌وری کارکنان آنست که اطمینان حاصل کنید واقعاً مدیران اجرائی به مدیریت بهره‌وری متعهد هستند و شخصاً در آن درگیر می‌شوند این به مفهوم تحقق 4 مورد است.

الف – مدیران باید بخویی در مورد مدیریت بهره‌وری آگاه شده باشند.

ب – آنها باید معتقد باشند که بهبود بهر‌ه‌وری لازم و امکان‌پذیر است.

ج – مدیران باید خود بهره‌وری باشند.

د – خط مشی‌های درست و جهت‌گیری صحیح از بالا اعمال شود از طریق حمایت مدیریت ارشد و آموزش جلسات توجیهی 2 – آگاهی در مورد بهره‌وری را ایجاد کنیم.

(Develop a praductivity consuousnes) دومین قدم آنست که بهر‌ه‌وری را در سراسر سازمان ایجاد کنیم و هر مدیری باید هر روزه در مورد بهره‌وری فکر کند و در رابطه با هر رویدادی آن را مطرح سازد.

3 – سازمان را برای مدیریت بهر‌ه‌وری آماده کنیم.

(Establish an ordanizotion for productivity managemht) همه مدیران در کارشان مدیریت بهره‌وری را ایجاد کنند و در گزارشات ماهانه نشان بدهند که چقدر به بهر‌ه‌وری خودشان و واحدهای سازمانی ارتقا پیدا کرده است.

هرگز یک واحد بهر‌ه‌وری مجزا بوجود نیاآوریم آنچه پیشنهاد می‌شود یک سیستم است نه بوروکراسی 4 – عملیات غیر مولد را حذف کنید.

(Remove unproductive practices) موارد زیادی از عملیات غیر مولد در سطوح مختلف سازمان وجود دارند خیلی از گروههای ذینفع در سازمان ممکن است در جستجوی تغییر شرایط کار باشند که برغم آنها باعث تحکیم موقعیت قانونی آنها می‌شوند.

این پیشنهادات اغلب به شکل‌گیری اقدامات غیر مولد منجر می‌شود که حاصل آن افت بهره‌وری در سازمان است.

قطعاً حذف عملیات غیر مولد فرصتهائی را برای افزایش بهره وری بوجود خواهدآورد.

5 – بهره‌وری را بخشی از وظایف هر مدیر قرار دهید.

(Make prouductivity part of every maugment job) وظیفه بهر‌ه‌وری را به هر مدیری محول کنید به آنها فرصت دهید به این وظیفه عمل کنند و حمایتهای لازمه را از آنها بعمل آورید.

6 – یک سیستم مدیریت پیوسته برای مدیریت منابع انسانی مستقر کنید.

(Establish an angoiny managment for many power management) یک مسئله تاریخی مدیرت بهره‌وری نیروی‌ انسانی بیش از اندازه است بهره‌وری سازمانها می‌تواند از طریق کاهش نفر ساعت افزایش یابد بنابر این کوچک سازی می‌تواند به دفعات در سازمان اتفاق افتد.

7 – قابلیت نیروی کار خود را افزایش دهید.

(In crrease the capability of workeforce) این مهم که محوریت همایش با عنوان مدیریت عملکرد (P.M) می‌باشد که بسیار حائز اهمیت و نقطه اساسی می‌باشد.

چون مدیریت عملکرد بخش کلیدی از مدیریت بهره‌وری می‌باشد ارزیابی عملکرد باید وظیفه مستمر مدیر پرسنلی باشد.

مدیریت عملکرد به معنای افزایش قابلیت و مزیت کاری و بر مطلوب‌سازی اثر بخش هر فرد توجه دارد مدیریت عملکرد به انجام کار و استعداد آنهائی که کار را انجام می دهند مربوط می‌شود.

مدیریت عملکرد با انتخاب و گزینش موثر آغاز می‌شود و مستلزم ارزیابی عملکرد موثر است بعلاوه در فرایند ارزیابی است که مدیر می‌تواند راههائی را برای رشد و بهبود هر فرد تشخیص دهد بدون شک آموزش می‌تواند بر قابلیت و عملکرد اثر گذاشته البته آموزشها باید بتناسب با نیازهای بهبود قابلیت کار انتخاب و ارائه شود در آموزش قابلیتها مدیران باید خود آموزش دهنده باشند مشروط بر آنکه برنامه‌های آموزش و آموزش‌دهندگان نیز در سازمان اجرا شود.

مدیریت عملکرد باید شامل تحکیم سازمانی نیز باشد یعنی محول کردن کار به افراد متناسب با استعداد آنها و جایگزین کردن افراد با دیگران که بیشتر موثر هستند بطور کلی فرایند مدیریت عملکرد عبارتند از: A - برنامه‌ریزی (Planiny) یعنی وضع انتظارات به عملکرد برای افراد و گروهها از طریق مشارکت در تحقق اهداف سازمانی B – بازبینی (Monitoty) بازبینی مستمر پروژه‌ها و وظایف اندازه‌‌گیری مستمر عملکرد و تامین باز خورد برای کارکنان و گروههای کاری در رابطه با پیشرفت آنها.

C – بهبود (Developoiay) بهبود عملکرد از طریق آموزش و محول کردن تکالیفی با عملکردها و سطوح بالائی از مسئولیت را می‌طلبد .

D - نرخ‌گذاری (Rating) ارزشیابی عملکرد افراد گروهها و تعیین ارزش نسبی عملکردها.

E – پاداش (Rewardiny) پاداش دهی به افراد ی که در تحقق اهداف و مأموریتهای سازمان سهم برجسته ای دارند .

F – برای افزایش بهره وری باید فرد توانمند بشود .

Empower every employee to increase productcvcty برای بهره‌وری نمی‌توان قوانین است دست و پاگیر ایجاد کرد.

راه اندازی کارها توسط کارکنان پائین دست و حذف مقررات زائد برای راه‌اندازی امورات مشتری و رضامندی مشتری (ارباب رجوع) یعنی به کارکنان تفویض اختیار داده تا بهره‌وری سیستم بالا رود.

مسئولیت برای بهبود بهره‌وری باید از طریق سطوح مدیریت به هر فرد از سازمان واگذار شود.

مدیریت تفویضی بخش جدائی ناپذیری از مدیریت بهره‌وری محسوب می‌شود کارکنان کارهائی در مورد چگونگی انجام کار انجام می‌دهند که ممکن است مدیران مافوق به آن آگاهی نداشته و باید آنها را قادر سازیم به طرح و اجرای ایده های خود بپردازد و نه آنکه صرفاً اجازه طرح پیشنهاد را بدهد بعبارت دیگر کلمه مناسب توانمند سازی است.

توانمند سازی به معنی تفویض اختیار به هر کارگر کارمندی است که تا حد ممکن اثر بخش و مسئول باشد.

9- اطمینان حاصل کنید پاداش مناسبی برای اثر بخشی کار وجود دارد (Make sure theis reward for greater effectivenss of work) پرداخت برای عملکرد عامل کلیدی در مدیریت بهره‌وری محسوب می‌شود چون پاداش افراد را ترغیب می‌کند تا اثر بخشی کار خود را افزایش دهند.

بهبود بهره‌وری حاصل نخواهد شد مگر آنکه پاداش موثری برای عملکرد وجود داشته باشد این پاداشها می‌تواند بصورت نقدی یا غیرنقدی ارائه شود و نباید با انتظارات افراد تفاوت معنی‌داری داشته باشد.

10- اندازه‌گیری بهره‌ وری Measure productivity)) بهره‌وری را نمی‌توانیم بطور موثر مدیریت کنیم مگر آنکه مورد ارزشیابی و اندازه‌گیری قرار گیرد بنابراین استقرار روش مناسب اداری برای اندازه‌گیری بهره‌وری بخش جدائی ناپذیری مدیریت بهره‌وری محسوب می‌شود.

هر واحدی باید مقیاسهای بهره‌وری خود را تعریف کند تا اثر بخشی آن بر آن اساس اندازه‌گیری و مشخص شود.

11- تیمهای کاری را در سراسر سازمان اشاعه کنیم 11- تیمهای کاری را در سراسر سازمان اشاعه کنیم (Developing teams throught organization) بهره‌وری سازمان از طریق افزایش بهره‌وری افراد و از طریق افزایش بهره‌وری گروهها یا تیمهای کاری تحقق می‌یابد از این مرحله توصیه می‌شود سازمان مبتنی بر تیمهای کاری تشکیل شود تا با کار گروهی بتوان در جهت ارتقاء بیشتر بهره‌وری کوشش کرد.

12- یک فرهنگ بهره‌وری بسازیم (Build a productivity culture) مدیریت بهره‌وری باید یک فعالیت مستمر باشد آنچه که از طریق کوششهای مدیریت بهره‌وری ایجاد می‌شود باید حفظ شود بعبارت دیگر بهره‌وری باید بخشی از سبک مدیریت سازمان و بخشی از فرهنگ سازمانی شود.

انصاف در کار رعایت انصاف یکی از اقلام مهم برنامه‌ریزی منابع انسانی محسوب می‌شود انصاف در کار به چگونگی برخورد کارکنان با تعهدات کاری و چگونگی رفتار آنها با دیگران اشاره دارد.

انصاف در کار همچنین به چگونگی رفتار مدیران در موضوعات مربوط به روابط کار می‌پردازد.

انصاف به این معنی است که تعلیمات و اقدامات از بی‌عدالتی و پیش داوری مبرا باشد و ارزشهای افراد در کار مدنظر قرار گیرد.

از نظر شغلی پرداخت و شرایط مساوی وجود داشته باشد فرصت مساوی از طریق رفتار برابر بدست می‌آید.

انصاف از آن جهت اهمیت دارد که با بهره‌وری در محیط کار مرتبط است کارکنان حتی ظلم بالسویه را بهتر از بی‌‌عدالتی از محیط کار می‌رانند.

ادراک آنها در مورد بی‌عدالتی بشدت در کارائی و عملکرد آنها تاثیر می‌گذارد و موجب پایین آمدن انگیزه کاری در افراد می‌گردد.

انصاف در کار دارای دو لبه است انصاف مدیر و انصاف کارمند.

کارمندان باید با یکدیگر منصف باشند و نسبت به سازمان نیز جانب انصاف را در نظر بگیرد آنها باید مقرارت معقول را مراعات کنند.

استفاده درست از اموال سازمان نیز یکی از نشانه‌های انصاف کارکنان است و بالاخره تلاش کاری نمود از انصاف کارکنان بحساب می‌آید.

اما نتایج تحقیقات و مطالعات نشان میدهد که کارکنان نهایت تلاش کاری را از خود نشان نمی‌دهند.

مهمترین دلایل این امر عبارت است از : خیلی از کارکنان خود را جزئی از سازمان بحساب نمی‌آورند و صحبت از ما و آنهاست.

کارکنان اغلب در مورد چگونگی انجام کار حساسیت کافی از خود نشان نمی‌دهند.

کارکنان اغلب بخاطر مقررات دست و پا گیر قادر به ایفای نقش موثر نیستند.

کارکنان فکر نمی‌کنند که مزد مواقعی کار آنها پرداخت نمی‌شود و سره از ناسره از سازمانها تمیز داده نمی‌شود.

کارکنان به کم کاری عادت کرده‌اند و در یافتند که با کم کاری سازمان یافته کسی نمی‌تواند از راه مقایسه آنان را مورد مواخذه قرار دهند.

در بعضی از سطوح سازمانی افراد کار خود را دوست ندارد و یا اصلاً تمایل ندارند کار کنند و به اکراه به کار خود ادامه می‌دهند.

خیلی از افراد از تبعیض در محیط کار رنج می‌برند و کم کاری آنها متاثر از این مسئله است.

چند ویژگی شاخص سازمانهایی با عملکرد برتر بررسی‌ها نشان می‌دهند که شرکتها و سازمانها با اهداف، وسعت سرمایه‌گذاری و امکانات نسبتاً یکسان، دارای عملکردهای متفاوتی هستند.

علت این اختلاف عملکرد از چیست؟

پاسخ ساده آن است که شرکتهای با عملکرد برتر، دارای سیاست ذاتاً متفاوتی از شرکتهای عادی هستند.

فرهنگ عملکــرد برتر می‌توان فضای سازمانها و شرکتهای با عملکرد برتر را بخوبی حس کرده.

تفاوت آنها با سایر شرکتها را احساس کرد.

در این جا به چند ویژگی فرهنگی این شرکتها اشاره می‌کنیم.

دیدگاه آینده نگری سازمانها، دیدگاهی ساده درباره آینده خود دارند که منحصر به رشد اقتصادی و کسب سود بیشتر نیست، بلکه مبتنی بر فرهنگ سازمانی است که افزون بر رشد اقتصادی بر اهداف عالی انسانی نیز نظر دارد.

ایمان راسخ این سازمانها دارای ایمان نافذ و فراگیری با اهداف و عملکرد خود هستند.

ارزشهای مبتنی بر ساده نگری سازمانهای بسیار موفق، اعتماد به نفس را به عنوان هسته اصلی موفقیت شرکت برشمرده اند.

این نگرش باعث سرعت وسادگی چرخه کار ازاین‌گونه سازمانها شده است.

نارضایتی خلاق کارکنان این گونه سازمانها هرگز از حاصل کار خود به مفهوم واقعی راضی نیستند و مایلند که به نتایج بهتری دست یابند .

بنابراین تلاش برای خلاقیت در این سازمانها امری مستمر است.

احتـرام واقعی این سازمانها هرگز به ایجاد ترس از طریق کنترل کارکنان خود نمی‌اندیشند.

احترام و علاقه متقابل ، عاملی است که مدیران اجرایی را رهبری می‌کند .

بد گمانی در این شرکت جایی ندارد و یک نقطه ضعف محسوب می‌شود.

روابط دراز مدت در جهان ارتباطی امروز که تفسیر مشاغل در استراتژی سازمانها وجود دارد.

کارگران با عملکرد برتر بر این باورند که روابط دراز مدت ، آنها را به سوی موفقیت هدایت می‌کند و ترجیح می‌دهند به مدت طولانی در یک شرکت ماندگار شوند.

شـادی و نشـاط نهایتا شرکتها با عملکرد برتر مکانی شاداب و تازه هستند مدیران این شرکت از ابزارهای ویژه ای برای ایجاد شادی و هیجان از شرکت خود استفاده می‌کنند.

کارکنان شرکتهای با عملکرد برتر ،افراد ویژه ای را به عنوان کارکنان خود جذب می‌کنند و از استاندارد خود صرف نظر نمی‌نمایند .

متقابلاً کارکنان نیز دارای ویژگی های رفتاری هستند که آنها را از کارکنان سایر شرکت ها متمایز می‌کند.

نظام مدیریتی شرکتهای با عملکرد برتر دارای سیاستهای راهبری مستحکمی هستند ، اما آنچه که به عنوان ویژگی خاص سیستمهای سازمانی این شرکتها قابل ذکر است، اجرای توانمند آنهاست.

تمامی موارد نظام مدیریتی بر سه اصل بنا شده است : 1- انتظارات و اهداف دقیق 2- ارزشیابی 3- پسخور(نتیجه) متوالی بر زبان آوردن حقایق توسط مدیران در برخی از شرکتها یک نقطه ضعف محسوب می‌شود اما در شرکتهای با عملکرد برتر یک نقطه قوت است .

ارزشیابی عملکرد (احتیاط) آثار و نتایج کلیه عملیات استخدامی در کیفیت عملکرد کارکنان منعکس می‌شود.

لذا هم واحد پرسنل و هم کارمندان احتیاج به یک مکانیزم باز خورد دارند تا از نتایج کارشان آگاه شوند، اگرچه ممکن است مدیران سایر واحدها این نیاز را چندان احساس نکنند.

به این ترتیب ارزیابی دقیق از عملکرد ، نقاط ضعف را به کارکنان نشان می‌دهد، همچنان که برای مدیریت پرسنل نیز تصمیمات مربوط به پرداخت ، جابجایی، آموزش و پرورش را مؤثرتر می‌سازد .

در عین حال ، واحد پرسنل باز خورد لازم را در زمینه فعالیتهای آموزشی ، روشهای تجهیز نیرو ، طراحی مشاغل و مشاغل بیرونی بدست می‌آورد ، به عبارتی ساده تر، ارزشیابی عملکرد ابزار کنترل کیفیت عملکرد کارمند و واحد پرسنل می‌باشد .

بدون نظام آموزشی عملکرد امور ارتقاء، انتقال ، و سایر تصمیمات پرسنلی تابع عمل آزمایش و خطا خواهد بود ، برنامه ریزی زندگی شغلی و پرورش نیروی انسانی بعلت فقدان باز خوردهای عملکردی منظم ، لطمه خواهد دید و بالاخره واحد پرسنل اطلاعات لازم را برای ارزیابی عینی عملکرد خود نخواهد داشت.

این فقدان اطلاعات بازخوردی، ممکن است موجب شود واحد پرسنل از هدفهای خود نیز منصرف شود.

تعریف ارزشیابی عملکرد Performance Appraisal ارزشیابی عملکرد فرآیندی است که بوسیله آن سازمانها عملکرد شغلی کارکنان خود را ارزیابی می کنند (ورترو دیویس، 1982 ، 233) ارزشیابی عملکرد اطلاعاتی را برای واحد پرسنل فراهم می‌آورند که این اطلاعات تصمیمات پرسنل را بهبود بخشیده و بازخورد لازم درباره عملکرد ها برای کارکنان فراهم می آورد.

بهبود بخشیدن و باز خورد لازم درباره عملکردها را برای کارکنان فراهم می‌آورد.

کاربردهای ارزشیابی عملکرد ارزشیابی عملکرد کاربردهای زیادی دارد که تعدادی از آنها به شرح زیر است : بهبود عملکرد، تعدیل حقوق و مزایا، اتخاذ تصمیمات جابجایی، تعیین احتیاجات آموزشی، برنامه ریزی زندگی شغل، تشخیص نارسائیها در تجهیز نیروی انسانی، ارزیابی سیستم اطلاعاتی مدیریت پرسنل، کشف اشتباهات در طراحی مشاغل حصول اطمینان از برقراری عدالت استخدامی، تشخیص عوامل خارجی موثر در عملکرد مانند مسائل خانوادگی، مالی و غیره.

عناصر نظام ارزشیابی عملکـرد صرف وجود یک نظام ارزشیابی عملکرد در سازمان کافی نیست، بلکه نظام ارزشیابی موجود باید قابل قبول بوده و شامل عناصر ضروری باشد.

نظام ارزشیابی باید ضوابط و معیارهای عملکرد را تعیین کند، ضوابط مزبور را اندازه بگیرد و سپس بازخورد لازم را به کارمند و واحد پرسنلی ارائه نماید.

در صورتی که مقیاس عملکرد با عوامل شغل مرتبط نباشد طبعاً ارزشیابی به نتایج نادرست و انحرافی منتهی خواهد شد.

و این امر نه تنها بازخورد عملکرد را منحرف می‌کند بلکه اطلاعات نادرست که به سوابق کارمند منتقل می‌شود، می‌تواند به تصمیمات پرسنلی غلط نیز منجر شود.

مسئولیت طراحی نظام ارزشیابی مسئولیت طراحی نظام ارزشیابی عملکرد برای کارمندان تمامی واحدها معمولاً بر عهده واحد پرسنلی است تا نتایج حاصل در میان گروههای مشابه مقایسه گردد.

با وجود اینکه واحد پرسنلی سیستم ارزشیابی را طراحی می‌کند اما بندرت آن را راساً اجرا می‌نماید بلکه بهترین مرجع که بتواند عملکرد زیردستان خود را ارزیابی کند سرپرست مستقیم کارمند است.

تهیه طرح ارزیابی عملکرد نظام ارزشیابی باید بتواند تصویری دقیق از عملکرد شغل فرد را ترسیم کند.

برای رسیدن به این مقصود نظام ارزشیابی باید مبتنی بر اطلاعات شغل، قابل عمل و دارای معیار بوده و از مقیاسهای قابل اعتماد استفاده نماید.

نظام ارزشیابی مبتنی بر شغل به این معنی است که نظام مزبور آنچنان رفتارهای حساس را مورد ارزیابی قرار دهد که تعیین کننده موفقیت شغلی می‌باشند اگر ارزشیابی مربوط به شغل نباشد یقیناً بی‌اعتبار و فاقد روایی لازم خواهد بود.

کاربردی بودن نظام ارزشیابی اما یک نظام ارزشیابی مبتنی بر شغل باید کاربردی نیز باشد.

نظام وقتی کاربردی است که برای کارکنان و افراد ارزیابی کننده قابل درک و فهم باشد.

یک روش ارزشیابی پیچیده و غیره کاربردی ممکن است باعث ناراحتی افراد شده و اثر بخشی ارزشیابی را کاهش دهد.

مفهوم دیگر کاربردی بودن نظام ارزشیابی آن است که ارزشیابی بر معیارهای عملکردی مبتنی باشد.

معیارهای عملکرد ارزشیابی عملکرد به معیارهای عملکرد احتیاج دارد.

معیارهای عملکرد مشخصه‌هایی هستند که عملکرد به وسیله آنها اندازه‌گیری می‌شود.

برای اینکه معیارها موثر باشند لازم است با نتایج مورد انتظار از هر شغل ارتباط داشته باشند معیارها نباید به طور اختیاری برقرار شوند، بلکه اطلاعات لازم در مورد آنها باید از طریق تجزیه و تحلیل شغل جمع‌آوری می‌شود.

از تجزیه و تحلیل شغل با انجام تجزیه و تحلیل عملکرد کارکنان موجود معیارهای خاص عملکرد بوجود می‌آید.

مقیاسهای عملکرد ارزشیابی عملکرد، همچون به مقیاسهای عملکرد قابل اعتماد نیاز دارد.

مقیاسها درجاتی هستند که در ارزشیابی عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند قابلیت اعتماد مقیاسها مقیاسهای عملکرد برای اینکه مفید باشند باید ساده و قابل اعتماد بوده و رفتارهای حساس را که تعیین کننده کیفیت عملکرد هستند منعکس کنند به عنوان مثال یک سرپرست شرکت تلفن باید اپراتورها را در موارد ذیل مورد مشاهده قرار دهد.

مکالمه با روشهای مطلوب دقت در برقراری ارتباط برخورد مناسب با تماس گیرندگان پیامدهای ارزشیابی عملکـرد نتیجه حاصل از فرآیند ارزشیابی عملکرد عبارت است از ارزیابی عملکرد گذشته کارمند یا عملکرد آینده او میزان دقت از امر ارزشیابی به عواملی از قبیل معیارها، مقیاسها، روشهای ارزشیابی بستگی دارد.

با وجود این فرآیند ارزشیابی ارزش چندانی نخواهد داشت مگر اینکه کارکنان در مورد عملکردشان بازخورد دریافت دارند.

مصاحبه ارزشیابی مصاحبه ارزشیابی عبارت است از جلسات بررسی عملکرد که طی آن باز خورد لازم در مورد عملکرد گذشته با دورنمای آینده به کارمند داده می‌شود.

ارزیاب ممکن است این باز خورد را از چند طریق به کارمند منتقل کند.

گفت و شنود، بیان و عرضه و حل مسئله در روش گفت و شنود به کارمند اجازه داده می‌شود دلایل، معاذیر و دفاعیات خود را در مورد عملکردش توضیح دهد در این روش سعی می‌شود واکنشهای مزبور از طریق توصیه به کارمند که چگونه عملکردش را بهبود بخشد برطرف شود.

در روش بیان و عرضه، عملکرد کارمند بررسی شده و کوشش می‌شود کارمند به عملکردش متقاعد شود.

استفاده از این روش برای کارمندان جدید مناسب‌تر است.

در روش حل مسئله، مشکلاتی که در عملکرد کارمند اثر می‌گذارند مشخص می‌شود.

پس از طریق آموزش یا مشاوره و یا از راه برقراری هدفهای آتی عملکردی کوشش می‌شود نارسائیها از بین بروند.

رهنمودهایی برای اثربخشی مصاحبه ارزشیابی عملکرد به جنبه‌های مثبت عملکرد کارمند تاکید کنید.

هر کارمند بداند جلسه ارزشیابی برای بهبود عملکرد است نه برقراری انضباط.

جلسه مصاحبه عملکرد را به طور خصوصی و با حداقل وقفه تشکیل دهید.

عملکرد را حداقل سالی یکبار و برای کارمندان جدید یا ضعیف به دفعات بیشتر و به صورت رسمی بررسی کنید.

انتقادها را در عملکرد متمرکز کنید نه ویژگیهای شخصیتی.

آرام باشید و با مصاحبه شونده به مباحثه و مجادله نپردازید.

انتقادها را به صورت خاص نه کلی و مبهم مطرح کنید.

عملیات خاصی را که کارمند می‌تواند برای بهبود عملکردش انجام دهد تعیین کنید.

برای کمک به تلاش کارمندان و بهبود عملکرد آنها به نظرات ارزیاب تاکید کنید.

جلسات ارزیابی را، تاکید بر جنبه های مثبت عملکرد پایان دهید.

فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان اصولاً فرآیند ارزشیابی عملکرد با ایجاد معیارها و استانداردهای عملکرد به صورت زیر آغاز می‌شود.

قدم اول – ایجاد استانداردهای عملکرد به اتفاق کارکنان قدم دوم – ایجاد اهداف قابل اندازه‌گیری و تعیین حدود انتظار قدم سوم – اندازه‌گیری عملکرد واقعی قدم چهارم – مقایسه عملکرد واقعی با عملکرد استاندارد قدم پنجم – بحث و هم‌اندیشی در مورد نتایج ارزیابی قدم ششم – انجام اقدام اصلاحی در صورت لزوم در فرآیند ارزیابی عملکرد بعنوان اولین اقدام انسانی باید استانداردهای عملکرد را با در نظر گرفتن جهت‌گیری استراتژیک سازمان و با توجه به شناسنامه‌های شغلی سازمان تعیین کرد.

به گونه‌ای که نخست این استانداردهای عملکرد به اندازه کافی شفاف قابل فهم و قابل اندازه‌گیری باشند و دوم اینکه در مورد استانداردها با کارکنان توافق حاصل شود.

ولی پس از اینکه معیارها و استانداردهای عملکرد تعیین گردید و در مورد آنان با کارکنان به توافق رسیدیم.

وارد مرحله دوم ارزیابی عملکرد یعنی بیان حدود انتظارات و تعیین اهداف عملیاتی می‌شویم.

در واقع در این مرحله، مدیران و سرپرستان باید انتظارات را به صورت روشن و شفاف برای کارکنان بیان کنند و نباید توقع داشته باشند که کارکنان بیان کنند و نباید توقع داشته باشند که کارکنان ذهن آنان بخوانند.

بویژه این مساله در مورد مشاغلی که استانداردهای عملکرد مبهمی دارند از اهمیت بیشتری برخوردار است.

از این رو با توجه به اینکه ارتباطات یک فرآیند دو سویه است.

مدیران نباید تنها به انتقال انتظارات خود بسنده کنند، بلکه باید در باره انتظارات با کارکنان نیز به توافق برسند.

قدم سوم از ارزشیابی عملکرد اندازه‌گیری و سنجش عملکرد کارکنان است.

برای اینکه بتوانیم عملکرد واقعی افراد را اندازه بگیریم.

باید اطلاعات لازم را در مورد عملکرد افراد جمع‌آوری کنیم.

در واقع در این مرحله بین معیار اندازه‌گیری و آنچه اندازه گرفته می‌شود.

رابطه برقرار کنیم.

چهار منبع اطلاعاتی که غالباً برای اندازه‌گیری عملکرد کارکنان استفاده می‌شود عبارتنداز : مشاهدات شخصی گزارشهای آماری گزارشهای شفاهی گزارشهای کتبی در مرحله چهارم از فرآیند ارزیابی، عملکرد واقعی با استاندارد عملکرد مقایسه می‌شود و در واقع در این مرحله، فاصله بین عملکرد استاندارد، عملکرد واقعی کم می‌شود و در مرحله پنجم از فرآیند ارزیابی به بحث و تبادل نظر درباره نتایج ارزیابی پرداخته می‌شود.

این مرحله یکی از حساس‌ترین و پرچالش ترین وظایف مدیران به شمار می‌آید که می‌توان باید تصور درستی از ارزیابی برای کارکنان ارایه داد و سرانجام در مرحلهششم فرآیند ارزیابی، باید اقدامهای اصلاحی برای جبران وضعیتها صورت بگیرد.

به طور کلی اقدام اصلاحی شامل موارد زیر می‌شود : الف – اصلاح فـوری غالباً در مواردی صورت می‌گیرد که مشکل روشن و مشخص باشد.

ب – اصطلاح اساس زیر بنائی نیازمند ریشه‌یابی و شناسائی علل مشکل است.

در حقیقت در اقدام اصلاحی فوری که اصطلاحاً در خاموش کردن آتش، گفته می‌شود، کار، فوری در مسیر اصلی خود قرار می‌گیرد، ولی در اقدام اصلاحی زیر بنائی پرسیده می‌شود چرا عملکرد انحراف داردبه ریشه‌یابی علل پرداخته می‌شود.

روان شناسی مدیریت و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان با آنکه انگلستان از کشورهای پیشرفته می‌شود و سطح بهره‌وری آن در مقایسه با سایر کشورهای پیشرفته همچون آمریکا، آلمان، فرانسه کمتر است به طوری که اختلاف بهره‌وری آن نسبت به این کشورها 40% است.

یکی از دلایل مهم ناکار آمدی این مهم در سازمانها توجه ناکافی به علوم انسانی در روابط مدیریتی است.

یکی از تحقیقات انجام شده در این خصوص بیانگر آنست که مسائل انسانی و روان شناختی مورد توجه مدیران ارشد در بسیاری از سازمانها، اعمال نظم سلسله مراتبی و قدرت از بالا به پایین و فرهنگ کنترل دستور، همچنان از نشانه‌های بارز فرهنگ سازمانی به شمار می‌آیند.

مدیریت بدون روانشناسی امری امکان ناپذیر است .

به همین علت مؤسسه C I PD در انگلستان برای اولین بار اقدام به طرح صدور گواهینامه روانشناسی مدیریت نموده است.

در این طرح، شرایطی که کارکنان و مدیران باید بیشترین میزان بهره‌وری را بدست آورند مشخص گردیده است.

اقتصاد دانش و افزایش مهارتها از عواملی هستند که بیشترین تاثیر مثبت را برروند بهره‌وری سازمانها برجای می‌گذاردند به این ترتیب : سازمانهایی که استوار سازی زیربنای شرکت خود را به مدیریت دانش و افزایش مهارتها از طریق بهبود روابط کارکنان و مدیر نمی‌پذیرند در میدان رقابتی عقب می‌مانند.

اهمیت شناخت و درک متقابل مدیران و کارکنان در پروژه‌های تحقیقاتی در دست اجرای دیگر آشکار خواهد شد.

این تحقیقات همگی نشان دهنده آن هستند که عنصر مهمی که باعث عملکرد بهتر و اشتیاق کارکنان برای بهره‌وری بیشتر می‌شود کیفیت رابطه بین کارکنان و مدیران است.

مدیران موفق اکنون متوجه شده‌اند که باید روابط دوستانه و تفاهم‌آمیزی بین فرد و کارکنان و نیز میان کارکنان برقرار کنند.

خلاصــه چون مدیریت عملکرد بخش کلیدی از مدیریت بهره‌وری می‌باشد برای رسیدن به هدف باید از بهبود عملکرد استفاده کرد.

بهره‌وری همیشه یک موضوع استراتژیک کشورها بوده است لذا توصیه‌هایی برای برنامه ریزی استراتژیک عملکرد مطرح گردیده است.

روشهای مدیریت بهره‌وری موثر در طول زمان شکل گرفته از آن جمله می‌توان به آگاهی مدیران از بهره‌وری و آماده‌سازی سازمان و افزایش قابلیت نیروی کار و برنامه‌ریزی می‌باشد.

رعایت انصاف یکی از اقلام مهم برنامه‌ریزی منابع انسانی و ادراک از کارائی و عملکرد کارکنان موثر است.

از ویژگیهای شاخص سازمانهای با عملکرد بالاتر می‌توان به شرکتها و سازمانهایی با اهداف ، وسعت سرمایه گذاری و امکانات مساوی دارای عملکرد های متفاوت و فرهنگ عملکرد برتر دیدگاه آینده نگری و ایمان راسخ نارضایتی خلاق و احترام واقعی و روابط درازمدت و شادی و نشاط کارکنان در نظام های مدیریتی اشاره کرد.

ارزشیابی عملکرد در کیفیت عملکرد کارمندان منعکس می‌شود و یکی از وظایف اساسی واحد پرسنلی است و آن فرایندی است که بوسیله آن سازمانها عملکرد شغلی کارکنان خود را ارزیابی می‌کنند .

کاربردهای ارزشیابی عملکرد در موارد بسیاری از آن جمله است بهبود عملکرد ، تبدیل حقوق و مزایا با اتخاذ تصمیمات جابجائی تعیین احتیاجات آموزشی ،برنامه ریزیهای زندگی شغلی ، تشخیص نارسائیها ، ارزیابی سیستم اطلاعاتی می باشد .

نظام ارزشیابی باید دارای عناصر و ضوابط معیارهای عملکرد را تعیین کند ، ضوابط مزبور را اندازه بگیرد سپس باخورد لازم را به کارمند واحد پرسنل ارائه نماید .

یک نظام ارزشیابی مبتنی بر شغل باید کاربردی نیز باشد .

و یک نظام وقتی کاربردی است که بری کارکنان و افراد ارزیابی کنند قابل درک و فهم باشد .

ارزشیابی عملکرد به تصمیمهای قابل اعتماد نیاز دارد مقیاسها درجاتی هستندکه در ارزشیابی عملکرد مورد استفاده قرارمی‌گیرند پیامدهای ارزشیابی عملکرد عبارت از ارزیابی عملکرد گذشته‌کارمند یا عملکردآینده او.

مصاحبه ارزشیابی عبارت از جلسات بررسی عملکرد که طی آن باز خورد در عملکرد گذشته یا دورنمای آینده به کارمندان داده می‌شود که در این خصوص باید از رهنمودهایی از جمله جنبه‌های مثبت عملکرد کارمند – بهبود عملکرد – انتقادها از عملکردها استفاده کرد فرایند ارزیابی عملکرد با ایجاد معیارها و استانداردهای عملکرد از جمله استاندارد عملکرد، ایجاد اهداف، اندازه‌گیری عملکرد، مقایسه عملکرد، بحث و هم اندیشی، انجام اقدام اصلاحی آغاز و خاتمه می‌یابد.

چهار منبع اطلاعاتی غالباً برای اندازه‌گیری عملکرد کارکنان استفاده می‌شود عبارتست از مشاهدات شخصی، گزارشهای آماری، گزارشهای شفاهی، گزارشهای کتبی و از آخرین مراحل فرایند ارزیابی با اقدامهای اصلاحی برای جبران وضعیت صورت بگیرد از آن جمله است از اصلاح فردی و اصلاح اساسی و زیر بنایی روان شناسی مدیریت و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان ناشی از چگونگی توجه بر علوم انسانی در روابط مدیریتی است مدیریت بدون روان‌شناسی امری امکان ناپذیر است و بهمین علت موسسه CIPD در انگلستان برای اولین بار اقدام به طرح صدور گواهینامه روان‌شناسی مدیریت نموده است.

در این طرح شرایطی که کارکنان و مدیران باید بیشترین میزان بهره‌وری را بدست آورند شخص گرویده است.

جایزه‌ بهره‌وری و عملکرد تاثیر به سزایی در رسیدن به اهداف مطلوب دارد که از جمله این در کره‌جنوبی به منظور کمک به مؤسسات تجاری کره و غلبه بر رشد پایین، تغییرات سریع، آمادگی برای پیشرفت در قرن بیست‌ و یکم و نیز به منظور هدایت مؤسسات تجاری کره به سوی بازارهای جهانی از طریق افزایش بهره‌وری، برنامه ترویج بهره‌وری در یک سطح ملی را آغاز کرد.

و بدین منظور جایزه بهره‌وری ملی را تأسیس نمود.

منابــع برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی انسانی تالیف، جناب آقای دکتر فرج اله رهنورد فنون استخدامی، جناب آقای دکتر داود مدنی فهرست مطالب دیدگاه نوین در مدیریت عملکرد - ارزیابی عملکرد 1 مقدمـــه 1 ضرورت بهره‌وری 1 بهبود بهره‌وری 2 انصاف در کار 7 چند ویژگی شاخص سازمانهایی با عملکرد برتر 9 فرهنگ عملکــرد برتر 9 نظام مدیریتی 11 عناصر نظام ارزشیابی عملکـرد 12 مسئولیت طراحی نظام ارزشیابی 13 تهیه طرح ارزیابی عملکرد 13 رهنمودهایی برای اثربخشی مصاحبه ارزشیابی عملکرد 15 فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان 16 خلاصــه 20 منابــع 22