مدیریت
مقدمه :
موضوع بخش نخست این تحقیق از وظایف یا اصول مدیریت بحث مىکند. در مبحث وظایف مدیریت، مستقیماً از انسان بحث نمىشود، بلکه از امورى بحث مىشود که وظیفه مدیر است؛ مانند برنامهریزى و کنترل برنامهها، سازماندهى و بودجه بندى. البته از مباحث مدیریت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است که موضوعاتى همچون انگیزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مىشود؛
- وظایف مدیریت چیست؟
مقدمه: مکاتب مدیریت، شامل دورانهاى زیر مىشود:
الف. دوران قبل از مدیریت علمى
ب. دوران مدیریت هاى کلاسیک
ج. مکتب روابط انسانى
د. ترکیبى از ب و ج.
دانش مدیریت و فن اداره، مانند هر اندیشه دیگر، در حال تطور و تکامل است. در دوران پیش از مدیریتهاى علمى، مدیریتها به شکل فطرى و بدون فرمولهاى مدون و مبین بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چینیان و رومیان که داراى یک نوع بینش مدیریتى ساده بودند. با ظهور فردریک تیلور، دوران مدیریت علمى آغاز شد، که به پدر مدیریت علمى معروف شد و در اوایل قرن حاضر، نوشتههایش در باره نظریه مدیریت، خوانندگان بسیار داشت. مبناى مدیریت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترین راه افزایش بازده، بهبود فنون و روش هایى بود که کارگران به کار مىبرند. او افراد را ابزار مىدانست و در طرح او بیشتر به نیازهاى سازمانى توجه مىشد، نه به نیازهاى افراد.
بعدها التون مایو ظهور کرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سالهاى 1920 تا 1930 میلادى مطرح و جانشین آراى تیلور کرد. او و پیروانش مىگفتند که غیر از اینکه باید
بهترین روشهاى فناورى را براى افزایش بازده مورد توجه قرار داد، باید به روحیات و امور انسانى نیز توجه کرد. آنان ادعا مىکردند که روابط انسانى بر روابط فناورى و کارى ترجیح دارد و این را از آزمایشهاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند .
پیش از التون مایو و پس از فردریک تیلور، دوران مکاتب نظرى مدیریت بود که حدود پنجاه سال به درازا کشید و بوروکراسى وبر و اصولگرایى فایول، شاخصترین آنها است. برخى تکنوکراسى فردریک تیلور را از زمره این مکاتب شمردهاند.
ولى به نظر مىآید که نظریات مدیریت، بسیار بیشتر و نامنظمتر از این باشد، به گونهاى که به نظر بعضى از صاحبنظران علم مدیریت، جنگلى از نظریهها است و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است. حال چگونه مىتوان در این جنگل نظریه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست یافت که مورد اتفاق باشد تا بتوانیم از آنها به عنوان اصل موضوعى استفاده کنیم؟ باید گفت که رهبر اصولگرایان، که کارش تأسیس اصل در علم مدیریت و سازمان است و اصول او در این علم، معروف است و او را پدر اصولگرایان این علم مىدانند، یعنى هنرى فایول مىگوید که من دراطلاق کلمه «اصل »تردید دارم و این اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مىافزاید که اصول مدیریت، بیشتر از قوانین طبیعى، در معرض تغییر و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پیروى هستند که بر اساس منطقى صحیح و قابل توجیه، از آن روى گردانده شود.
وقتى رهبر اصولگرایان، چنین عقیدهاى در باره اصول دارد، پس دل بستن به این جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نیست؛ اما با وجود این، به اصول او توجه مىکنیم. فایول ضمن بیان این واقعیت که هیچ چیز در مدیریت، مطلق نیست، روشها و فنونى را که در تجربه بدانها رسیده بود و آنها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت، مفید مى دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مدیریت ارائه داد:
تقسیم کار، اختیار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مدیریت، وابستگى منافع فردى به هدف کلى، جبران خدمات کارکنان، تمرکز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتکار عمل و احساس یگانگى.
او اصول بالا را در سال 1916 میلادى در کتابى به نام اصول فن اداره اعلام کرد. بعدها افرادى مانند ارویک و گیولیک به آرایش اصول یاد شده پرداختند و هم از تعداد آنها کاستند و هم براى آنها علامت اختصارى قرار دادند. واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامهریزى، سازماندهى، کارگزینى، هدایت، هماهنگى، گزارشدهى و بودجهبندى) است. دانشمندان امروزین مدیریت، بر سه اصل معتقد و متفق شدهاند که عبارتند از: برنامهریزى، سازماندهى و کنترل. وى مىافزاید که هماهنگى، رکنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از این رو، نیازى به ذکر آن به عنوان یک اصل نیست؛ زیرا مدیریت، همان هماهنگى است.
برخى به این اصول، انگیزش یا رهبرى را نیز افزودهاند. از مجموع آنچه گذشت، دانسته شد که اتفاق و اتحادى در زمینه اصول مدیریت و تعداد آنها وجود ندارد. با وجود این، در یک جمعبندى نهایى شاید بتوان وحدتى را براى عناوین پنج گانه زیر تصویر کرد:
برنامهریزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگیزش) و کنترل (نظارت). بیشتر علماى مدیریت، به این اصول پاىبند هستند. نویسنده نیز با پژوهشى که کرده است، این امر را تأیید مىکند و معتقد است که در یک روند کلى، از دوران بىاصلى به اصولگرایى انبوه و سرانجام، به اصول تقریباً متسالم بالا رسیده است که مىتوان بر آن، تکیه و اعتماد کرد. این اصول، در حقیقت، وظایف مدیریت هستند که بخش دوم این تحقیق را تشکیل مىدهند. البته وظیفه هماهنگى، در ذیل سازماندهى طرح مىشود.
برنامهریزى :
برنامهریزى مانند پلى است میان جایى که هستیم و جایى که مىخواهیم به آن برسیم. برنامهریزى یعنى انتخاب مأموریتها، هدفها و اقداماتى براى نیل به آنها، که مستلزم تصمیمگیرى و انتخاب از میان بدیلها براى اقدام آینده سازمان است.
برنامهریزى اساسىترین وظیفه در میان وظایف مدیریتى است. دیگر وظایف مدیریتى، یعنى سازماندهى، رهبرى و کنترل، هدف هایى را پى مىگیرند که در فرآیند برنامهریزى پىگیرى شده است. برنامهریزى جایگاهى را که سازمان در آینده باید در آن قرار گیرد، تعیین مىکند و سپس مجموعههایى از اعمال کارساز را که براى رسیدن به این وضعیت، در آینده ضرورى است، انتخاب و اجرا مىکند. همه افراد، سازمانها و گروهها باید براى فعالیتهاى خود برنامهریزى کنند تا بتوانند به خواستههاى خود جامه عمل بپوشانند.
هدف برنامهریزى :
1. افزایش احتمال رسیدن به هدف، از راه تنظیم فعالیته
2. تقویت جنبه اقتصادى عملیات (مقرون به صرفه بودن آن)
3. تمرکز بر مأموریتها و هدفها و احتراز از تغییر مسیر
4. تهیه ابزارى براى کنترل
فرآیند برنامهریزى :
فرآیند برنامهریزى، شامل تعیین مأموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامهها است. مدیران فرآیند برنامهریزى را با ایجاد اصلاح یا تأیید دوباره مأموریت، که بالاترین هدف و غایت سازمان را تشریح مىکند، آغاز مىکنند. سپس از مأموریت سازمان براى پدید آوردن هدفهاى سازمانى بهره مىگیرند و بعد برنامههاى لازم را براى تحقق این هدفها طرح ریزى و اجرا مىکنند.
این فرآیند براى سازمانهاى بسته و باز، داراى اهمیت است. با استفاده از فرآیند برنامهریزى، مدیران بهتر مىتوانند خود را با تغییرات محیطى تطبیق دهند .
سطوح هدفها :
هدفها در سازمان، سه سطح دارند: راهبردى، کوتاه مدت و عملیاتى
1. هدفهاى راهبردى، نتایجى هستند که کل سازمان براى رسیدن به آنها تلاش مىکند. این هدفها را مدیریت عالى سازمان تعیین مىکند.
2. هدفهاى کوتاه مدت، نتایجى هستند که از طریق واحدها و شبعههاى سازمانى تحقق مىیابند. این هدفها را مدیران عالى، با همکارى مدیران میانى تعیین مىکنند. این هدفها فعالیت هایى را تعیین مىکنند که واحدهاى سازمانى باید اجرا کنند تا پشتیبان هدفهاى راهبردى باشند.
3. هدفهاى عملیاتى، هدفهایى هستند که مدیران میانى با مدیران خط اول تعیین مىکنند. این هدفها نتایجى هستند که باید به وسیله بخشهاى مختلف و کارکنان شاغل در واحدهاى تخصصى، به آنها دست یافت.
ابعاد برنامهریزى سازمانى :
کاست و روزنوبگ چهار بعد اصلى براى برنامهها تعیین کردهاند: سطح، زمان، قلمرو و استمرار.
سطح برنامهریزى :
همان طور که هدفها در سه سطح سازمانى گسترش یافتهاند، برنامهها نیز در سه سطح پدید آمدهاند: راهبردى، کوتاه مدت و عملیاتى. تعدد سطح برنامهریزى، به مدیران در سطوح مختلف اجازه مىدهد که براى تحقق هدفهاى خود، اقدام لازم را به عمل آورند. بدین ترتیب، مأموریت سازمان مىتواند اجرا شود.
برنامههاى راهبردى : برنامههاى راهبردى ابزارى براى دستیابى به هدفهاى راهبردى به شمار مىآیند. در این برنامهها هدفها و خطوط کلى فعالیتها و مأموریتهاى سازمان، در دراز مدت تعیین مىشوند. در این برنامهها اولویتها تشخیص داده شده و اقدامات اصلى و کلیدى، که براى نیل به هدفهاى سازمان ضرورى هستند، معین مىگردند .
برنامههاى کوتاه مدت: این برنامهها براى دستیابى به هدفهاى کوتاه مدت سازمان طراحى شدهاند و به طور مستقیم، اجراى برنامههاى راهبردى را پشتیبانى مىکنند و حوزه محدودترى نسبت به آنها دارند.
برنامههاى عملیاتى: این برنامهها وسایل رسیدن به هدفهاى عملیاتى سازمان را تشریح مىکنند و از برنامههاى کوتاه مدت پشتیبانى مىکنند، به شکل روزانه تنظیم مىشوند و شامل تصمیمها و اقداماتى ضرورى هستند که به وسیله قسمتها یا بخشهاى تخصصى اجرا مىشوند.
چهارچوبهاى زمانى برنامه
1. برنامهریزى بلند مدت: شامل هدفها و برنامههاى راهبردى، که ممکن است بیش از پنج سال طول بکشد.
2. برنامهریزى میان مدت: به طور عموم، محدودهاى زمانى بین یک تا پنج سال دارد و شامل هدفها و برنامههاى کوتاه مدت است.
3. برنامهریزى کوتاه مدت: شامل هدفها و برنامههاى عملیاتى است و فعالیتهایى را تعقیب مىکند که در دوره زمانى یک سال یا کمتر انجام مىشود.
قلمرو برنامهریزى :
برنامهها بر حسب قلمروشان با هم تفاوت دارند. برخى از آنها بسیار فرا گیرند و براى همه مؤسسه طرحریزى مىشوند، در حالى که قلمرو برخى دیگر، بسیار محدود و براى یک قسمت است (مانند بازاریابى). قلمرو برنامههاى راهبردى، به طور معمول گسترده بوده و نشان مىدهد که مؤسسه به سوى کدام مقصد در حرکت است و چگونه مىخواهد به آن برسد. قلمرو برنامههاى کوتاه مدت، به نسبت محدودتر است و با بیان جزئیات و به طور روزانه، توضیح مىدهد که چگونه برنامههاى راهبردى مؤسسه به اجرا در خواهند آمد.
استمرار برنامهریزى :
عموماً برنامههاى مورد نیاز، در سه موقعیت اجرا مىشوند: موقعیتهایى که احتمال تکرارشان وجود ندارد، موقعیتهاى که به طور معمول تکرار شده و استمرار دارند و موقعیتهایى که احتمال تکرارشان کم است.
برنامههایى که مدیران در این موقعیت به کار مىبرند، به ترتیب عبارتند از : برنامههاى یکبارى، برنامههاى همیشگى و برنامههاى اقتضایى.
برنامه هاى یکبارى، شامل طرحها و پروژه ها
طرح، مجموعه ترکیبشدهاى از اقدامات مرتبط به همه است که مىخواهد به هدفى اساسى، که فقط یک بار اتخاذ مىگردد، دست یابد.
پروژه، حوزه محدودترى نسبت به طرح دارد و منظورش دستیابى به هدف یکبارى خاصى است. پروژهها نسبت به طرحها فعالیتها و منابع کمترى را با هم ترکیب مىکنند و بیشتر به عنوان زیربخش طرحها عمل مىکنندبرنامه هاى همیشگى، شامل خط مشىها، روشها و قوانین.
الف. خط مشى یا سیاست، راهنما و حدودى است که تصمیمهاى آینده باید در محدوده آن گرفته و معین شوند. به بیان دیگر، خطى مشى برنامهاى است که چگونگى اجراى هدف را مشخص
هماهنگى، مستدل و مدون بودن برخوردار باشد.
ب. روشها برنامههایى همیشگى هستند که شیوهاى مشخص براى اجراى فعالیتهاى آینده برقرار مىکنند. آنها راهنماى عمل کردن هستند، نه راهنماى فکر کردن.
ج. قوانین، برنامههایى همیشگى هستند که اقدامات الزامى ویژهاى را معین مىکنند. در اصل، قوانین نشان مىدهند که عضو سازمانى چه باید بکند و چه نباید بکند و در این راه، هیچ تعبیر و تفسیرى را مجاز نمىدانند.
فرق میان خط مشى و قانون، آزادى عمل در اولى و عدم آزادى در دومى است.
برنامههاى اقتضایى
به ندرت موقعیتها به طور دقیق، آن گونه که مدیران برنامهریزى کردهاند، اجرا مىشوند. به وجود آمدن محیطى غیر قابل انتظار، مانند رکود اقتصادى با شرایط سخت جوى مىتواند سبب ایجاد مشکلاتى جدى شود. بنابر این، مدیران برنامههاى اقتضایى را پدید مىآورند تا به عنوان راه حلهاى عملى، در برخورد با رویدادهاى ناشى از تغییر اوضاع محیطى به کار گرفته شوند. در حالى که بیشتر برنامهریزىهاى مدیریتى، شامل موقعیتهایى مىشوند که احتمال وقوع دارند، برنامههاى اقتضایى شامل وقایعى مىشوند که احتمال وقوع کمترى دارند.
مسؤولیت برنامهریزى :
برنامهریزى ممکن است بر عهده یک یا چند تن از متخصصان برنامهریزى در ستاد باشد و یا به وسیله یک گروه ضربت، صورت گرفته باشد و یا در سازمانهاى کوچکتر و برخى سازمان هاى بزرگ و در حال رشد، مدیران به طور شخصى مسؤولیت برنامهریزى را بر عهده گیرند.
در مدیریت رحمانى، مسؤولیت همگانى وجود دارد. هرکس موظف است کار خویش را تکلیف و عبادت بداند و با هدف نزدیک شدن به خداوند، آن را به بهترین شکل انجام دهد و نه از کارفرما، بلکه از خداى خویش پاداش بخواهد. براین اساس، همه موظفند در باره بهینه کردن کار خویش فکر کنند و با تدبر و ابتکار، دست به اقدام بزنند. به بیان دیگر، همگان در برنامه ریزى دخیل هستند:
«هیچ کس نمىتواند بر کار او خرده بگیرد؛ ولى در کارهاى آنان جاى سؤال و ایراد است». طبق این آیه، خداوند مسؤول نیست؛ ولى دیگران مسؤولند.
در عین حال، امر برنامهریزى، چون نیاز به تخصص و شناخت ویژه دارد، در کارهاى پیچیده و داراى ابعاد برنامهریزانه باید به متخصصان مراجعه کرد: «آیا در باره قرآن نمىاندیشند؟ اگر از سوى غیر خدا بود، اختلاف فراوانى در آن مىیافتند و هنگامى که خبرى از پیروزى یا شکست به آنان برسد، بدون تحقیق آن را شایع مىسازند، در حالى که اگر آن را به پیامبر و پیشوایان، که قدرت تشخیص کافى دارند، باز گردانند، از ریشههاى مسائل آگاه خواهند شد .
برنامهریزى مؤثر :
موانع متعددى وجود دارد که اثربخشى برنامهریزى را تهدید مىکند. با شناخت اثر این موانع مىتوان برنامهریزى مؤثرى را تدارک دید. توجه به موارد زیر، موجب مؤثر بودن برنامه ریزى مىشود:
1. زمان.
2. ارتباطات: درک درست همه افراد، در حیطه کار خود، از برنامه و چگونگى اجراى آن.
3. تشریک مساعى (همکارى).
4. به وجود آوردن فضاى مناسب (آماده سازى براى برنامهریزى باید از سطوح بالا آغاز شود و سازمان یافته باشد).
برنامهریزى غیرمؤثر :
بهترین برنامهها و قوىترین برنامهریزها زمانى مىتوانند تأمین کننده اهداف یک سازمان باشند که با موانع روبهرو نشوند. در دیدگاه یاد شده، مهمترین موانع، عدم سنجش زمان و به اصطلاح، عدم مدیریت زمان و همچنین آماده نبودن فضاى سازمان، براى اجراى برنامه است. بنابر این، فضا سازى، بسیار ضرورى است که در مبحث آموزش نیز بدان پرداخته شد. اگر همگان توجیه بوده و مشارکت داده شوند، به تشریک مساعى تشویق مىشوند و با انگیزش بالا براى اجراى برنامهاى با کیفیت مطلوب، کوشش مىکنند.
البته این موانع قبلاً باید شناسایى شده و آثار آنها بررسى گردد که این کار، خود مرحلهاى از فرآیند برنامهریزى تلقى مىشود. در حقیقت، برنامه ریزى مؤثر، ایجاد کردن مقتضى و از بین بردن موانع و بررسى شرایط است:
«همانند آن زن سبک مغز نباشید که پشمهاى تابیده خود را پس از استحکام، وا مىتابید».
این آیه، مؤمنان و برنامهریزان را از دوباره کارى، کمدقتى و عاقبت اندیش نبودن پرهیز مىدهد. بدیهى است که اگر موانع کار قبلاً ارزیابى نشوند، سرانجام برنامه، مانند پنبه شدن رشته ها و وا تابیدن تابیدهها و در یک جمله، اثر بخش نبودن است.
معیارها و ملاکهاى برنامهریزى مؤثر :
1. تکیه بر قرآن: «خدا براى شما نورى قرار مىدهد که بدان راه بپیمایید».
2. مراعات تقوا: «پرهیز پیشه کنید که خدا به شما خواهد آموخت و خدا به همه چیز دانا است».
3. توکل بر خدا: «چرا ما به خدا توکل نکنیم با آن که او راهها را به ما نمود».
4. در نظر گرفتن رضاى خدا، راه گشاى برنامهها: «آنان که در راه ما تلاش کنند، راه را به ایشان نشان مىدهیم».
5. عدم سطحى نگرى: «کسانى که چون آیات پروردگارشان را به یاد آنان آرند، با چشم و گوش بسته به آن ننگرند».
6. عجله نکردن و پخته عمل کردن: حضرت على(ع): «از شتاب در هر عمل، قبل از زمان مناسب، بپرهیز».
7. دقت در برنامهریزى : حضرت على(ع): «اصل برنامهریزى، توقف در نکات مبهم است».
8. پایاننگرى و عاقبتاندیشى: حضرت على(ع): «ملاک هر کار، پایان آن است».
9. حساب بودجه و هزینه: رسول خدا(ص): «هرگز چیزى که پول آن را ندارم، نمىخرم».