دانلود مقاله مدیریت تعارض

مدیریت تعارض تعارض پدیده ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان ها دارد،.استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می شود.استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت های مدیریت به شمار می آید.

توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان ها نقش ارزنده ای دارد.

اگر تعارض ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می سازند و در نهایت به مدیریت کمک می کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

در این مقاله سعی بر آن است تا مفهوم تعارض، دیدگاه های سنتی، روابط انسانی و تعاملی و انواع تعارض را تبیین و به مدیران سازمان ها کمک کند تا با مهارت های مدیریت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به کار گیرند.

مفهوم تعارض در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است.رابینز در تعریفی می گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد.» وی توضیح می دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند.

سایر وجوه مشترک تعریف های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آ شوب است.

جایگاه تعارض در مدیریت بنابر آنچه که گذشت نتیجه می گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است.

درک نظرات مختلف به مدیران کمک می کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند.با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان ها وجود دارد.نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می گویند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می کند.

و سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت های سازمانی به شمار می آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می گویند.

نظریه سنتی بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد.

چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است.

از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی رفت و اگر چنین می شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می کردند و خود به خود از سیستم خارج می شد.در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد.

تعارض را با واژه هایی چون ویران سازی، تعدد، تخریب و بی نظمی مترادف می داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند.

این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

نظریه روابط انسانی این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان ها می داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است.

همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می بخشد.

نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

نظریه تعامل در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می چرخد که، آن را مکتب تعامل می نامند.

اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می گیرند که یک گروه هماهنگ ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.

نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان ها را وادار می کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

تقسیم بندی تعارضات سازمانی ۱- تعارض بر حسب طرف های تعارض نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف های تعارض در سازمان می باشد.

بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان ها مشاهده می شود: - تعارض درون فردی - تعارض میان افراد - تعارض درون گروهی - تعارض میان گروهی - تعارض میان سازمانها - تعارض میان اشخاص و گروه ها ۲- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب.

نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف های سازمانی پشتیبانی می کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می شوند و حالت غیرسازنده ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می گویند.

هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد.

امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است.ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد.

ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می شود که: مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می سازد.در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد: هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد، زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود، هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی منشأ تعارض را ارزیابی کنید.

تعارض ها خود به خود به وجود نمی آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است.

برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است.

به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.

استیفن رابینز بر اساس یافته های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است: اختلاف های شخصی(تفاوت های فردی) اختلاف های ساختاری اختلاف های ارتباطی الف- اولین منشأ تعارض، تفاوت های فردی یا اختلاف های شخصی است.

تعارض می تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام های مورد ارزش افراد باشد.

عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی همتا با مجموعه ارزش های ویژه، از دیگری متمایز می سازد.

عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می شود.

ب- اختلاف های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می شود و زمانی به وجود می آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد.

اینها باعث بروز تعارض در سازمان می شوند.

به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف های ناسازگاری را انتخاب کند.

کارکنان نمی دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

ج- اختلاف های ارتباطی، عدم توافق هایی هستند که از پیچیدگی های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است.

معمولاً تعارض های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه ای مؤثر و صمیمی نباشد.

مدیریت تعارض از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید!

مدیر از چه ابزار یا فنونی برای حل تعارض استفاده کند؟

و زمانی که تعارض زیاد است چگونه می تواند آن را کاهش دهد؟

مدیران ضرورتاً راه حل های ذیل را می توانند داشته باشند: استراتژی اجتناب تقویت مشترکات کارکنان استفاده از قدرت(اجبار) به کارگیری استراتژی سازش(نرمی) به وجود آوردن زمینه مشارکت مصالحه تدوین و طراحی دستورالعمل های وحدت آفرین گذشت(ایثار) توزیع عادلانه امکانات سازمانی تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد گردش شغلی اعتماد و احترام متقابل استفاده از نظام پیشنهادات شفاف کردن ارتباطات سازمانی تغییر روابط سازمانی (و بالاخره) آموزش کارکنان استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان فرهنگ سازمانی را تغییر دهید اولین گام در انگیزش تعارض(یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می گیرد» اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند.

مدیریت سازمان می تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم گیری های خود به کار برد.

چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت ها و در نتیجه نوآوری می شود.این فرهنگ را می توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش ها و دیگر مکانیزم های مثبت، تقویت و توسعه داد.

از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی شان با افراد داخل سازمان فرق دارد.

ولیکن خیلی از شرکت ها و سازمان ها از این روش بیشتر برای پر کردن پست های خالی مدیریت استفاده می کنند.

سازمان را مورد تجدید نظر قرار دهید همان گونه که قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند؛ اهداف، قوانین و مقررات، روش ها، رویه ها و بخشنامه ها و...

یکی از منابع تعارض به شمار می روند.

بنابر این منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق تر قرار دهند.

تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروه های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می دهد.

تعارض در فرد ، گروه یا سازمان تعارض در فرد ، گروه یا سازمان تعارض ،مقوله ای است که امروزه در بسیاری از فعالیتهای فردی ،گروهی یا سازمانی ممکن است بروز کند و از دیدگاه های مختلف ،هم قابل تعریف و هم قابل بررسی است .برخی تعارض را مفید و مثبت و برخی آن را منفی ارزیابی می کنند.

ضمن اینکه راهکارهایی هم برای تبیین و حل مشکلات ناشی از آن ارائه می شود.

تعریف تعارض: • تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره موضوعهای اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می‌دهند.

(شم هورن 1994) • تعارض به نبود توافق، مخالفت یا کشمش میان دو یا چند نفر یا گروه اشاره دارد (کابانوف 1985) • تعارض فرا گردی است که در آن تلاش عمومی شخص الف برای خنثی سازی تلاشهای شخص ب از طریق نوعی مانع تراشی به عجز و ناکامی شخص در دستیابی به هدفها یا افزایش منافعش منجر می‌شود.

(رابینز) • در یک تعریف جامع از تعارض می‌توان گفت: تعارض فرا گردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می‌یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه شده است.

(والز) چند موضوع زیربنای همه تعاریف یادشده را تشکیل می‌دهد 1- هر دو طرف باید تعارض را درک کنند.

2- وجود یا وجود نداشتن تعارض به ادراک افراد بستگی دارد و اگر هیچیک از طرفین از وجود تعارض آگاه نباشند توافق عمومی بر آن است که تعارضی وجود ندارد (در خصوص ارتباط ...

) تعارض در فرد ، گروه یا سازمان تعارض ،مقوله ای است که امروزه در بسیاری از فعالیتهای فردی ،گروهی یا سازمانی ممکن است بروز کند و از دیدگاه های مختلف ،هم قابل تعریف و هم قابل بررسی است .برخی تعارض را مفید و مثبت و برخی آن را منفی ارزیابی می کنند.

) 3- مخالفت 4- کمیابی 5- وجود مانع 6- ناسازگاری منافع یا هدفهای او یا چند طرف ذینفع تحولات در نگرشهای ایجاد تعارض: صاحبنظران در زمینه نقش تعارض فرد و گروهها و سازمانها با هم اختلاف نظر دارند: • یک دیدگاه فکری تعارض را بد می‌داند و تأکید دارد که از هر گونه تعارضی باید اجتناب شود یا در صورت بروز تعارض بلافاصله حل و فصل شود.

این نگرش بیانگر کارکرد منفی تعارض در درون گروهها است.

• دیدگاه دیگر تعارض را امری طبیعی و نتیجه اجتناب ناپذیر تلاشهای جمعی می‌داند و بر این باور است که تعارض به طور بالقوه زیان بار نیست و می‌تواند نیروی مثبتی در افزایش عملکرد گروهی باشد.

• دیدگاه سوم تعارض را هم بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می‌کند و هم وجود قدری تعارض برای اثربخش‌تر شدن تعارض سازمانی ،برای مدیران چالشی مستمر تلقی می‌شود.

مدیریت تعارض ،برای بهبود چگونگی انطباق و استفاده از تغییر و تحول برای خود فرد، خانواده و سازمان سرمایه‌گذاری حیاتی به شمار می‌آید.

• مدیریت اثربخش تعارض به مدیر کمک میکند با تحولات جدید در تماس باشد و برای مقابله با تهدیدات و استفاده از فرصتها راه‌حلهای مناسب بیاید.

مدیریت تعارض سعه‌ صدر و استقامت می‌طلبد (تعارض چالش مستمر مدیران) • بسیاری از انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد، دعوا و زد و خورد یا جنگ را در ذهن خود تجسم می‌کنند.

در صورتیکه این وضعیتهای افراطی تنها آشکارترین و بارزترین نمود های خصمانه تعارض است.

مدیران در طول روز کاری با انواع ظریفتر و ملایمتر تعارض مانند نبود توافقها، ‌انتقادها و جدالها مواجه می‌شوند.

• برخی از پژوهشگران بر این باورند که تعارض موضوعی است که اندیشه انسان را بیش از هر چیز (بجز خدا و عشق) به خود مشغول داشته است.

• تعارض جنبه اجتناب‌ناپذیر زندگی امروزی است.

روندهای عمده‌ای دست به دست هم داده اند تا تعارض را اجتناب‌ناپذیر سازند: 1- تغییرهای مستمر 2- تنوع بیشتر ترکیب کارکنانی 3- کارهای تیمی بیشتر (بصورت تیمهای خودگردان و مجازی) 4- ارتباطات چهره به چهره کمتر (تعامل الکترونیکی بیشتر) 5- اقتصاد جهانی با مبادله‌های میان فرهنگی بیشتر سه دیدگاه تعارض : 1- دیدگاه نظریه‌پردازان کلاسیک مدیریت 2- دیدگاه نهضت روابط انسانی 3-دیدگاه تعامل گرایان 1-تعارض بنیادین: الف.

تعارض در هدف: این نوع تعارض را نبود سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا اولویت تعریف کرده‌اند.

ب.

تعارض رویه‌ای: این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مسأله اشاره دارد.

ج.

تعارض شناختی: این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه‌های درون فردی یا میان فردی ایجاد می‌شود.

2-تعارض احساسی و عاطفی: تعارضی ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم، نبود اعتماد، نفرت، ترس، انزجار و مانند آن را برمی‌انگیزاند و بطور معمول به عنوان "برخورد شخصیتها" نامیده می‌شود.

تعارضهای احساسی انرژی‌ افراد را تحلیل می‌برند و آنان را از پرداختن به اولویتهای مهم کاری منحرف می‌سازند.

اینگونه تعارضها از محیطهای متنوع گسترده‌ای سرچشمه می‌گیرند و بیشتر در میان کارکنان و همچنین در روابط میان رئیس و مرئوس مشاهده می‌شود.

فشارهای ناشی از رقابت در محیط کسب و کار امروزی و در نتیجه تأکید بر کوچک سازی و تجدید ساختار سازمان شرایطی را پدید آورده است که در بیشتر آنها تصمیمات یک مدیر " انعطاف‌ناپذیر" موجب بروز تعارض احساسی شده است.

سطوح تعارض: افراد در محیط کار ممکن است با تعارض‌هایی در پنج سطح روبرو شوند: 1-سطح درون فردی 2-سطح میان فردی 3-سطح درون گروهی 4- سطح میان گروهی 5-سطح میان سازمانی تعارض درون فردی: الف.

تعقیب – تعقیب ب.

اجتناب – اجتناب ج.

تعقیب – اجتناب تعارض درون فردی معمولاً در شرایط زیر افزایش می‌یابد: 1- چندین گزینه واقعی برای مدیر یک تعارض وجود داشته باشد.

2-تبعات مثبت و منفی گزینه‌ها تقریباً برابر است.

3- منشاء تعارض برای فرد مهم است تعارض درون فردی می‌تواند نتیجه: 1- تعارض در هدف: فرد ناسازگاری میان افکار و یا رفتار خود بیابد از این طریق به تعادل نمی‌رسد • تغییر افکار و رفتارها • کسب اطلاعات بیشتر درباره موضوعی که موجب نبود تجانس شده است 2- نبود تجانس شناختی: 3- گرایشهای عصبی: ساز و کارهای غیر منطقی شخصیتی است که افراد انسانی اغلب بطور ناخودآگاه بکار می گیرند و آنان را با تعارض درونی مواجه می‌سازد.

مدیران عصبی اغلب از ساز و کارهای کنترل شدید سازمانی مانند بودجه، قوانین و مقررات و سیستمهای پیگیری استفاده می‌کنند حتی از مشارکت دادن دیگران در تصمیم‌گیریها دوری می‌کنند و بجای گرایش به اطلاعات به احساسات و ظن و گمان خود گرایش دارند.

(که موجب تعارض میان آنان با دیگران می‌شود) 4-سختی محیط کار: تعارضهای شدید درون فردی حل نشده کارکنان، مشتریان یا سایرین می‌تواند موجب تعارض شدید میان فردی شود.

بیشتر واکنشهای تندی که در محیط کار رخ می‌دهد ریشه در تعارضهای شدید درون فردی دارد.

تعارض میان فردی تعارض میان فردی ناشی از: 1-تعارض در نقش 2- ابهام در نقش است عکس‌العمل در برابر تعارضهای میان فردی: 1-ساز و کارهای دفاعی • خو گرفتگی • انتقال خشم • منفی‌بافی • جبران • تعیین هویت • دلیل تراشی • گریز • تبدیل • تخیل 2- ساز و کارهای تهاجمی: • مثل در خو گرفتگی • انتقال خشم • منفی‌بافی 3-ساز و کارهای مصالحه: • جبران • تعیین هویت • دلیل‌تراشی 4-ساز و کارهای عقب‌نشینی: • فرار • گریز • تبدیل • تخیل شیوه‌های فائق آمدن بر رفتارهای پیچیده و دشواری که می‌تواند به تعارض میان فردی منجر شود: 1-رفتارهای خصمانه تهاجمی راه حل: الف.

بر موضع خود بمانید ب.

اجازه دهید تا آخرین تلاشهای خود را بکند ج.

با زبان قاطع سخن بگویید د.

از مقابله مستقیم اجتناب ورزید 2-شکوه‌کنندگان راه حل: الف.

با کمال دقت به سخنانشان گوش دهید ب.

عواطف آنان را مورد تأکید قرار دهید ج.

از شکوه و شکایت پیش آنان اجتناب ورزید د.

واقعیتها را بدون عذرخواهی بیان کنید هـ .

از موضع حل مسأله برخورد کنید 3-افراد آرام: راه حل: الف.

پرسشهای باز بپرسید ب.

برای دریافت پاسخ صبور باشید ج.

پرسشهای باز بیشتری مطرح کنید د.

اگر پاسخی دریافت نکردید به آنان بگوئید که برنامه‌تان چیست؟

زیرا بحثی صورت نپذیرفته است.

4- افراد کاملاً موافق (چرب زبان) : راه حل: 1- بکوشید با رفتارهای غیر تهدیدآمیز دریابید که چرا آنان اقدامی نمی‌کنند 2- به آنان بفهمانید که به عنوان یک انسان بر ایشان ارزش قائلید 3- برای مصالحه و مذاکره آماده باشید و اجازه ندهید تعهدهای غیر واقعی بسپارند 4- تلاش کنید معنی ضمنی شوخیهای آنان را تشخیص دهید 5- افراد منفی‌باف: راه حل: 1- به دام یأس و نومیدی آنان گرفتار نشوید 2-سعی نکنید با زبان‌بازی آنان را از منفی‌بافی درآورید 3-مسأله را بطور کامل مورد بحث قرار دهید بدون آنکه راه‌حلی ارائه دهید 4-هنگامی که گزینه‌ای مورد بحث قرار می‌گیرد بعد منفی آن را آشکار سازید 5-برای اقدام فردی بدون موافقت آنان آماده باشید 6- افراد همه‌چیز دان: الف.

بلدوزرها ب.

بادکنکها راه حل: 1-واقعیتها یا نظرهای خود را با ادراک از حقیقت بیان دارید 2-راهی برای حفظ آبروی آنان بیابید 3-به آنان بطور خصوصی تذکر دهید نه در جمع 4-افراد نامصمم راه حل: 1-موضوع مردد بودن آنان را مطرح کنید و دلایل را جویا شوید 2-اگر شما مسأله هستید درخواست کمک کنید 3-گامهای عملی را در دست خود بگیرید 4-در صورت امکان فرد نامصمم را بر کنار کنید 3-تعارض درون گروهی: برخوردهای میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی می‌نامند که اغلب بر اثربخشی آنان اثر می‌گذارد.

کسب و کارهای خانوادگی (پدر مدیر عامل فرزندان در شرکت) بویژه در معرض تعارض درون گروهی شدیدند.

4-تعارض میان گروهی: الف.

تعارض عمودی ب.

تعارض افقی ج.

تعارض صف و ستاد د.

تعارض مبتنی بر تنوع 5-تعارض درون سازمانی 1- عوامل ساختاری • تخصص‌گرائی: وقتی مشاغل تخصصی شوند کارکنان در کارهای معینی مهارت کسب می‌کنند.

مشاغل تخصصی می‌تواند منجر به تعارض شود زیرا هر فرد آگاهی ناچیزی از آنچه دیگران انجام می‌دهند دارد.

(اختلاف کارشناسان فنی، مسئول طراحی با کارشناسان بازاریابی و فروش) • به هم وابستگی: کارهای به هم وابسته به گروهها و افرادی نیاز دارد که با اتکای به یکدیگر بتوانند به هدفها دست یابند (زنجیره ای بودن کارها) • منافع مشترک: هر زمانی که چند نفر یا چند واحد بخواهند در استفاده از منابع معینی سهیم باشند امکان بروز تعارض وجود دارد مخصوصاً اگر کمیابی باشد.

استفاده چند مدیر از یک منشی که هر یک کار خود را مهم تلقی می‌کند منجر به این می‌شود که منشی در اولویت‌بندی و زمان‌بندی کار دچار تعارض شود.

• هدفهای متفاوت: در یک واحد تولیدی هدف واحد فروش که می تواند فروش بیشتر تجهیزات جدید باشد با هدف واحد خدمات که مسئول نصب تجهیزات است تعارض پیدا می‌کند زیرا هدف این واحد نصب به موقع تجهیزات برای مشتریان است و با افزایش فروش، حجم کار واحد خدمات زیاد می‌شود و انجام سفارش به تأخیر می‌افتد.

• سلسله مراتب اختیارات: رابطه سنتی رئیس و مرئوس ماهیتی سلسله مراتبی دارد و رئیس برتر از کارمند تلقی می‌شود.

بسیاری از کارکنان چنین رابطه‌ای را قبول ندارند و رابطه مدیر و کارکنان را رابطه لازم و ملزوم می‌دانند و دوست ندارند دیگری به آنان بگوید چه کارهایی صورت دهند.

• شکاف زیادبینی و جهد و اعتبار مشاغل: مدیران امتیازاتی در سازمان دارند که کارکنان ندارند.

• ابهام در مسئولیت و پاسخگوئی: اگر سازمان زمینه‌های پاسخگوئی را برای کارکنان خود تبیین نکرده باشد این ابهام بوجود می‌آید شما تلفن می‌زنید و آنان شما را به یکدیگر ارجاع می‌دهند.

2-عوامل فردی و انسانی: • مهارتها • توانائیها • شخصیتهای متفاوت • ادراکها • ارزشها • بایدها و نبایدها • احساسها • موانع ارتباطاتی و تفاوتهای فرهنگی دیدگاههای سه‌گانه سازمانها نسبت به تعارض 6-تعارض میان سازمانی: تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می‌دهد تعارض میان سازمانی گویند.

به طور معمول تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت میان سازمانهایی که در یک بازار فعالیت می‌کنند تلقی می‌شود.

نمونه بارز این نوع تعارض مبارزه مداوم میان خودرو سازان کشورهای مختلف با یکدیگر است.

رفع تعارض (حل اختلاف): • فنون حل اختلاف که کدخدا منشی: 1-تسهیل 2-آشتی 3-بازنگری همکاران 4-پیگیر شکایات 5-میانجی 6-حکم منابع و مأخذ کوزان، کمیل.(۱۳۷۱).

تأثیرات فرهنگ بر شیوه اداری تعارض های درون پرسنلی، ترجمه محمد جواد حضوری.

مجله دانش مدیریت.

شماره ۱۸.

-مشبکی، اصغر.(۱۳۷۷).

مدیریت رفتار سازمانی(تحلیل کاربردی، ارزشی از رفتار انسانی).

(چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.

-میرکمالی، سید محمد.

(۱۳۷۱).

مدیریت تعارض.

شماره ۱۹.

-ادیزس، ایساک(۱۳۷۳).

دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه کاوه محمد سیروس، تهران: نشر اشراقیه -بزاز جزایری، سید احمد.

مهارت های مدیریت تعارض، مجله تدبیر، شماره ۸۶.

-جی هیکس، هربرت و گولت، سی ری،(۱۳۶۸).

تئوری های سازمان و مدیریت ترجمه گوئل کهن.

تهران: انتشارات اطلاعات.

-دفت، ریچارد.(۱۳۷۴).

تئوریهای سازمان و طراحی ساختار تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

-رابینز استیفن(۱۳۶۹) مبانی رفتار سازمانی(چاپ اول)، ترجمه قاسم کبیری.

تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.

-رابینز، استیفن(۱۳۶۹).

مدیریت رفتار سازمانی(رفتار گروهی)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی.

تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی.

-سلطانی، ایرج.

نقش روابط انسانی در افزایش بهره وری سازمان های صنعتی.

مجله مدیریت دولتی.

شماره های ۲۹ و ۳۰.

-سلطانی، ایرج(۱۳۷۷).

تعارض فردی در سازمان.

مجله تدبیر، شماره ۸۳.